業(yè)財(cái)融合視角下制造企業(yè)預(yù)算管理研究

劉曉云

【摘要】全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理和業(yè)務(wù)監(jiān)管的重要工具，在提升企業(yè)資源利用效率，提高企業(yè)管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力方面具有重要作用。然而，部分制造企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用全面預(yù)算管理的過程中還停留在財(cái)務(wù)層面，忽視了業(yè)務(wù)層面的預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際脫離，降低了預(yù)算管理的效果，影響了制造企業(yè)的發(fā)展。為此，本文在研究分析制造企業(yè)預(yù)算管理問題的基礎(chǔ)上，從業(yè)財(cái)融合的視角提出優(yōu)化制造企業(yè)預(yù)算管理的策略，以此幫助制造企業(yè)提高預(yù)算管理水平。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財(cái)融合 制造企業(yè) 全面預(yù)算管理

為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈和復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，制造企業(yè)必須要從內(nèi)部出發(fā)，提升管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。全面預(yù)算管理作為制造企業(yè)管理和業(yè)務(wù)監(jiān)管的重要工具，在提升企業(yè)資源利用效率，提高企業(yè)管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力方面具有重要的作用[1]。然而，從目前制造企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀來看，大部分制造企業(yè)還停留在財(cái)務(wù)層面，而忽視了業(yè)務(wù)層面的預(yù)算，導(dǎo)致所編制的預(yù)算與實(shí)際情況脫離，降低了全面預(yù)算管理的效果。為此，本文業(yè)財(cái)融合的視角來研究制造企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題，幫助制造企業(yè)提高預(yù)算管理水平。

（一）預(yù)算編制存在的問題

編制預(yù)算是制造企業(yè)開展預(yù)算管理工作的首要步驟，其質(zhì)量的好壞不僅影響著預(yù)算管理的后續(xù)工作效果，同時(shí)也影響著企業(yè)的整體管理水平[2]。與其他類型企業(yè)相比，制造企業(yè)的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)較多，經(jīng)營周期較長(zhǎng)，產(chǎn)品類型多樣，在編制預(yù)算時(shí)需要考慮較多的因素，預(yù)算編制比較復(fù)雜和困難。然而，在業(yè)財(cái)融合視角下，部分制造企業(yè)在編制預(yù)算的過程中還存在以下問題：

第一，編制流程比較簡(jiǎn)單。對(duì)于制造企業(yè)而言，產(chǎn)品類型多樣，產(chǎn)品線較多，為了有效提高預(yù)算的精確性和合理性，實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流，預(yù)算部門必須要全面掌握原材料的歷史價(jià)格波動(dòng)和市場(chǎng)行情、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)數(shù)據(jù)和物料消耗以及研發(fā)部門的產(chǎn)品更新情況等內(nèi)容。然而，當(dāng)前部分制造企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)主要采取自上而下的編制流程，在整體編制流程當(dāng)中缺少業(yè)財(cái)部門之間的溝通和交流，導(dǎo)致預(yù)算部門編制的預(yù)算數(shù)據(jù)脫離企業(yè)的實(shí)際情況，無法滿足企業(yè)的實(shí)際需求。

第二，編制內(nèi)容不夠全面。部分制造企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)往往比較重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，僅僅從財(cái)務(wù)報(bào)表來編制當(dāng)年的預(yù)算內(nèi)容，并沒有從企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)輸以及交付等業(yè)務(wù)層面來編制預(yù)算，也沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來編制預(yù)算，導(dǎo)致所編制的預(yù)算內(nèi)容不夠全面，預(yù)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的聯(lián)系不夠緊密，不僅會(huì)浪費(fèi)前期的產(chǎn)品研發(fā)資源投入，阻礙企業(yè)的發(fā)展，也會(huì)降低企業(yè)的預(yù)算管理的效果，影響企業(yè)的業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。

第三，編制方法選擇不夠恰當(dāng)。每個(gè)預(yù)算編制方法都具有一定的適用條件，如果制造企業(yè)選擇了錯(cuò)誤或者不當(dāng)?shù)木幹品椒ǎ瑢?huì)影響預(yù)算管理的效果。比如，部分制造企業(yè)在編制銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等一些重要的變動(dòng)成本預(yù)算時(shí)往往為了簡(jiǎn)單方便，通常選擇固定預(yù)算法或增量預(yù)算法，而忽視了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，最終導(dǎo)致所編制的預(yù)算偏離實(shí)際情況。

（二）預(yù)算執(zhí)行過程存在的問題

預(yù)算執(zhí)行是確保制造企業(yè)預(yù)算目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵[3]。在業(yè)財(cái)融合視角下，部分制造企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中還存在以下問題：

第一，預(yù)算執(zhí)行部門被動(dòng)接受和執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)。制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)較多，部門結(jié)構(gòu)比較龐雜，部分制造企業(yè)為了方便和簡(jiǎn)單，并沒有完全要求生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門參與到預(yù)算編制工作當(dāng)中，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門被動(dòng)接受和執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，也沒有主動(dòng)分析預(yù)算目標(biāo)是否合理，后期執(zhí)行過程中容易發(fā)生偏差情況。

第二，業(yè)務(wù)層面預(yù)算缺乏管控。部分制造企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算中主要是控制企業(yè)的現(xiàn)金流和提升企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值，并沒有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行有力的管控，而是由各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者來主觀判斷業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和控制重點(diǎn)。其根本原因主要在于預(yù)算管理人員不夠了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)方案制定，僅僅是根據(jù)歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來制定預(yù)算方案。

第三，預(yù)算執(zhí)行后期管控力度薄弱。當(dāng)前，大部分制造企業(yè)所編制的預(yù)算都是以年度為單位，預(yù)算執(zhí)行周期較長(zhǎng)，在前期階段執(zhí)行效果較好。但是，隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)環(huán)境等不確定因素的影響，部分制造企業(yè)在后期存在突擊執(zhí)行預(yù)算、業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)報(bào)銷傾斜等問題。

（三）預(yù)算績(jī)效考核存在的問題

制造企業(yè)通過實(shí)施預(yù)算績(jī)效考核工作，不僅有利于企業(yè)掌握各個(gè)部門和員工的預(yù)算執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管控中存在的問題并及時(shí)解決，同時(shí)也能為企業(yè)開展后續(xù)預(yù)算管理工作提供參考[4]。但是在實(shí)際工作中，部分制造企業(yè)在預(yù)算績(jī)效考核方面還存在以下問題：

第一，預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)比較單一，大部分考核指標(biāo)都是一些財(cái)務(wù)類指標(biāo)，缺少業(yè)務(wù)類方面的考核指標(biāo)。同時(shí)，部分制造企業(yè)對(duì)所有的部門采取了統(tǒng)一的績(jī)效考核方法，而不是針對(duì)部門的特性采取不同的考核方法。

第二，預(yù)算考核周期較長(zhǎng)，過于重視預(yù)算年度考核，缺少過程性考核，績(jī)效考核結(jié)果雖然能夠反映出企業(yè)預(yù)算管理的整體效果，但是不利于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題。

第三，缺乏完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制。部分制造企業(yè)僅僅在年終對(duì)完成預(yù)算目標(biāo)的部門負(fù)責(zé)人實(shí)施績(jī)效激勵(lì)措施，而忽視了對(duì)員工的績(jī)效激勵(lì)，導(dǎo)致企業(yè)整體的預(yù)算考核激勵(lì)效果不佳，影響了預(yù)算管理的工作效果。

（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)優(yōu)化策略

第一，優(yōu)化預(yù)算編制流程。在業(yè)財(cái)融合視角下，制造企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變以往的自上而下的編制流程，采取更加靈活的上下結(jié)合的編制流程[5]。首先，制造企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)在明確戰(zhàn)略目標(biāo)以后，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向和指引，結(jié)合企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境和實(shí)際情況來制定預(yù)算目標(biāo)。然后，預(yù)算管理辦公室將初步確定的年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解以后下發(fā)給各個(gè)部門，各個(gè)部門再根據(jù)自身的實(shí)際情況對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋，預(yù)算管理辦公室在收集各個(gè)部門的反饋意見之后進(jìn)行整理并上報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)。最后，按照上述流程進(jìn)行多次溝通以后確定最終的年度預(yù)算目標(biāo)，并在確定以后不能隨便修改。預(yù)算管理辦公室按照月度將其進(jìn)行層層分解，下發(fā)給具體的部門和工作人員，明確各個(gè)部門、員工以及崗位的工作職責(zé)，要求各個(gè)部門和員工嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)和方案進(jìn)行貫徹和落實(shí)。

第二，豐富預(yù)算編制內(nèi)容。在業(yè)財(cái)融合視角下，制造企業(yè)的預(yù)算管理人員應(yīng)該深入學(xué)習(xí)和了解業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)方法，從業(yè)財(cái)一體化的角度出發(fā)來編制預(yù)算的具體內(nèi)容，使預(yù)算內(nèi)容能夠包含企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理的各個(gè)方面。比如，在編制銷售預(yù)算時(shí)，制造企業(yè)應(yīng)該增加市場(chǎng)占有率、客戶開發(fā)率、客戶保持率、客戶滿意度和客戶投訴量等內(nèi)容。

第三，優(yōu)化預(yù)算編制方法。為了科學(xué)指導(dǎo)和約束預(yù)算編制相關(guān)工作，制造企業(yè)應(yīng)該明確規(guī)定預(yù)算編制方法的適用條件和使用步驟，使預(yù)算管理人員能夠根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況準(zhǔn)確選擇編制方法。比如，對(duì)于技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目應(yīng)該規(guī)定使用零基預(yù)算方法，從項(xiàng)目支出的源頭來分析和確定各項(xiàng)預(yù)算支出，并按照成本效益原則來確定各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目的優(yōu)先順序。

（二）預(yù)算執(zhí)行管控優(yōu)化策略

第一，要求全員參與預(yù)算，明確劃分預(yù)算管理責(zé)任。為了解決預(yù)算執(zhí)行業(yè)務(wù)部門被動(dòng)接受和執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，后期執(zhí)行過程中存在偏差問題，制造企業(yè)應(yīng)該要求所有的部門和工作人員參與到具體的預(yù)算工作當(dāng)中。同時(shí)，為了降低人為主觀因素對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果產(chǎn)生的影響，制造企業(yè)應(yīng)該明確和細(xì)化各項(xiàng)預(yù)算管理活動(dòng)的責(zé)任。如果在預(yù)算執(zhí)行期間出現(xiàn)效果不佳、管理缺陷等問題時(shí)，應(yīng)該對(duì)相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行追責(zé)。比如，當(dāng)預(yù)算方案和目標(biāo)脫離企業(yè)實(shí)際情況，不能有效滿足各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際需求時(shí)應(yīng)該追究預(yù)算編制人員的責(zé)任；當(dāng)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任部門沒有按照預(yù)算方案和文件要求執(zhí)行預(yù)算，存在隨意支出時(shí)，應(yīng)該追究執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人的相關(guān)責(zé)任。

第二，加大對(duì)業(yè)務(wù)層面的預(yù)算控制。一方面，制造企業(yè)應(yīng)該細(xì)分業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，如在原材料成本預(yù)算目標(biāo)方面，制造企業(yè)應(yīng)該將其細(xì)分為材料變動(dòng)成本、技術(shù)成本等目標(biāo)，并明確規(guī)定各個(gè)細(xì)分目標(biāo)的責(zé)任人員以及相關(guān)的實(shí)現(xiàn)方法；另一方面，制造企業(yè)的預(yù)算部門應(yīng)該加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門之間的溝通，充分了解和考慮業(yè)務(wù)部門人員的建議，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算控制的關(guān)鍵點(diǎn)，如在銷售費(fèi)用方面，預(yù)算管理部門應(yīng)該結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查和業(yè)務(wù)部門的建議來控制商品的銷售價(jià)格、促銷政策和促銷成本等內(nèi)容。

第三，建立預(yù)算輔導(dǎo)和跟蹤反饋機(jī)制。在業(yè)財(cái)融合視角下，部分制造企業(yè)缺乏預(yù)算輔導(dǎo)機(jī)制，業(yè)務(wù)部門的工作人員對(duì)預(yù)算的了解程度還不夠深，存在預(yù)算理解偏差、預(yù)算執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)不足等問題。因此，制造企業(yè)應(yīng)該要求預(yù)算管理人員深入業(yè)務(wù)一線，全程為預(yù)算執(zhí)行業(yè)務(wù)部門提供預(yù)算輔導(dǎo)，全面詳細(xì)闡述預(yù)算執(zhí)行過程中的關(guān)鍵事項(xiàng)和具體的執(zhí)行方法。同時(shí)，制造企業(yè)也應(yīng)該建立預(yù)算跟蹤反饋機(jī)制，要求預(yù)算管理人員定期關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算執(zhí)行中的問題，分析研判預(yù)算與實(shí)際的差異情況，對(duì)差異原因進(jìn)行查明并及時(shí)解決，在必要的情況下還應(yīng)該及時(shí)修正和調(diào)整預(yù)算方案和目標(biāo)。此外，預(yù)算管理人員還應(yīng)該關(guān)注問題解決以后的預(yù)算執(zhí)行情況，如果問題解決以后的執(zhí)行效果還不夠理想，應(yīng)該及時(shí)將這種情況反饋給預(yù)算管理委員會(huì)。

（三）預(yù)算績(jī)效考核優(yōu)化策略

第一，完善預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。為了推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用和價(jià)值，制造企業(yè)可以利用平衡記分卡方法來擴(kuò)充和完善績(jī)效考核指標(biāo)。比如，在財(cái)務(wù)方面增加利潤(rùn)完成比率、變動(dòng)成本費(fèi)用執(zhí)行比率等指標(biāo)；在客戶方面增加客戶滿意率、產(chǎn)品滿意率等指標(biāo)；在內(nèi)部運(yùn)營方面，增加產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)能利用效率等指標(biāo)；在學(xué)習(xí)層面增加員工培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。

第二，優(yōu)化預(yù)算績(jī)效考核方法。制造企業(yè)應(yīng)該將所有的預(yù)算環(huán)節(jié)以及所有的工作人員都納入到考核范圍之內(nèi)，并采取年度、季度和月度同步進(jìn)行的考核方法，針對(duì)不同的部門以及不同的管理需求來確定相應(yīng)指標(biāo)的考評(píng)權(quán)重。

第三，完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。將員工納入到預(yù)算績(jī)效激勵(lì)范圍之內(nèi)，將預(yù)算績(jī)效結(jié)果與員工晉升、薪酬獎(jiǎng)金、深造培訓(xùn)等進(jìn)行掛鉤，充分激發(fā)員工的工作積極性。

綜上所述，為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈和復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，制造企業(yè)應(yīng)該從業(yè)財(cái)融合的視角來分析當(dāng)前預(yù)算管理體系中存在的缺陷和問題，并積極主動(dòng)從業(yè)財(cái)融合的視角來優(yōu)化預(yù)算管理體系，以此提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

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