集團企業(yè)風險管理體系的構建探討

隋曉輝

摘 要：集團公司涵蓋不同行業(yè)，使其管理有局限性，潛在風險也更多。并且，集團企業(yè)和普通的單體企業(yè)相比，由于組織機構層級多，業(yè)務復雜，管理壓力大，風險隱患復雜，倘若未能有效落實管理，風險爆發(fā)后帶來的后果難以估量，本文簡述集團企業(yè)構建風險管理體系的必要性，進一步討論該體系建設的基本架構與目標。重點探究構建思路，基于環(huán)境調查與風險識別，選取集團可能面臨的戰(zhàn)略規(guī)劃、人才短板與資金管理三個風險點，并提出相應的解決方法。

關鍵詞：集團企業(yè)；風險管理；資金風險

探討構建風控體系，對于提升集團企業(yè)對風險管理的關注、優(yōu)化管理效力、預防風險形成的損失有積極作用。

一、集團企業(yè)構建風險管理體系的必要性

組織結構層級豐富，容易出現(xiàn)信息不對稱的問題，這對集團戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策的時效性和可行性都有影響。而且，集團企業(yè)經(jīng)營主業(yè)范圍廣泛，覆蓋多個行業(yè)領域，由此形成的風險隱患構成比較復雜，所以，構建風險管理體系尤為重要。

二、集團企業(yè)構建風險管理體系思考

（一）調查環(huán)境情況

集團企業(yè)需根據(jù)自身所處行業(yè)，對風險環(huán)境情況進行全面調查、判斷，通常包含四個維度。首先，政治層面，即所處行業(yè)面臨的政策環(huán)境。部分行業(yè)的集團企業(yè)雖然享受政策支持，整體上的政治環(huán)境比較平穩(wěn)，但同時也可能面臨外界的某些質疑。其次，經(jīng)濟層面。個別行業(yè)集團承受經(jīng)濟壓力和其他領域相比還是較低的，再加上當前消費形式有所轉變，經(jīng)濟環(huán)境還有升級空間。再次，社會層面。集團企業(yè)借助強化自我管理，注重履行社會責任，可以逐漸優(yōu)化外部形象。但可能由于個別問題，不利于維護社會信任度。最后，技術層面。近些年，各行業(yè)都在強調創(chuàng)新驅動，努力開發(fā)核心技術，并有了不小的成效。但和他國行業(yè)巨頭相較，可能還有不足。

（二）注重風險識別

風險識別的關鍵在于“發(fā)現(xiàn)”“判斷”“描述”可能產(chǎn)生的不良后果，在此環(huán)節(jié)中要求能準確識別出風險源、具體事件、引發(fā)因素與潛在后果，實現(xiàn)鎖定不同等級的風險點。考慮到集團企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境有著諸多不穩(wěn)定問題，其風險隱患也較為復雜，所以，要有效落實風險識別管理。結合目前集團企業(yè)的普遍經(jīng)營情況，其可能面臨的風險點可能有戰(zhàn)略、資金、經(jīng)營管理等問題。為此，集團企業(yè)需結合內(nèi)部運行問題，采取針對性的管理方式，維護自身穩(wěn)定的運營狀態(tài)。

三、集團企業(yè)風險管理體系下的風險解決思路

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風險

1．風險點

首先，戰(zhàn)略設置問題。集團企業(yè)設置發(fā)展戰(zhàn)略，是為引領自身和旗下子公司未來經(jīng)營管理的重要舉措，但實際制定戰(zhàn)略期間，個別集團企業(yè)可能在無意識下做出急功近利的行為，過于強調所有子公司戰(zhàn)略之和，也就是說集團企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是將所有子公司自身發(fā)展目標進行簡單匯總，而且設置戰(zhàn)略規(guī)劃大多是從下至上的推進方式，隨后從上向下提出調整建議。該種設置戰(zhàn)略的模式，雖然可以反映出集團層面上的戰(zhàn)略目標，但很難對子公司有實質性的指導價值，基本上只能對子公司的總體經(jīng)營規(guī)劃提出定位意見。

其次，戰(zhàn)略實施問題。因為戰(zhàn)略設置環(huán)節(jié)可能遺留下的風險問題，容易使子公司戰(zhàn)略定位不清，今后經(jīng)營方向模糊，繼而引發(fā)管理效力低下等類似的情況。此類風險主要表現(xiàn)在：無法站在集團戰(zhàn)略層面指導公司經(jīng)營；缺少明確的自我戰(zhàn)略定位，實施經(jīng)營舉措；戰(zhàn)略實施期間，人員分配、市場影響與財管等工作可能都和戰(zhàn)略有偏差。

最后，戰(zhàn)略優(yōu)化問題。集團企業(yè)會在確認中長期戰(zhàn)略目標后，生成專門的指導文件，但未考慮到戰(zhàn)略后期落實期間，可能涉及調整優(yōu)化的問題。國內(nèi)很多集團企業(yè)均屬于跨領域經(jīng)營，所處市場局勢較為復雜，使其對環(huán)境條件的控制力下降。母公司和子公司實施戰(zhàn)略的過程中，難免會受到外界因素的影響，無法按期達到設定目標。而集團對此的忽視，導致其在進行重大決策中把握不準方向。

2．解決思路

第一，基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設置整體性的管理機制。集團企業(yè)風險管理需要和發(fā)展戰(zhàn)略保持同步，確保風控全覆蓋。集團發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行中，會牽扯到資源配置和使用，所以需在前期設置戰(zhàn)略的階段，便落實風險管理，按照集團綜合性實力編制中長期規(guī)劃內(nèi)容，并非片面追求大規(guī)模、高標準。如果超出集團承受力設置的戰(zhàn)略，后期也很難落實，不僅會使戰(zhàn)略規(guī)劃不具備指導性的價值，還可能引發(fā)某些不可扭轉的混亂。另外，集團中上下級公司都是相通的，一旦出現(xiàn)風險勢必會有所波及，不及時控制容易發(fā)生“交叉?zhèn)魅尽薄胺糯蠹又亍钡那闆r。對此，母公司需作為主導，推行跨級別的風控機制，并安排專業(yè)人員落實機制構建、推進和監(jiān)督運行的工作。

第二，全面跟蹤管理戰(zhàn)略實施過程中的風險點。以戰(zhàn)略風險管理為切入點，盡可能消除由于環(huán)境改變引發(fā)的一系列問題，及時調整戰(zhàn)略內(nèi)容，這對于所有集團企業(yè)來說均是有意義的。例如，對于旗下夕陽產(chǎn)業(yè)，集團應當盡快退出，而非苦苦支撐。作為集團企業(yè)需要明白，戰(zhàn)略風控針對的是其總體發(fā)展方向。

第三，對于具體業(yè)務實施有效風控。集團企業(yè)在投資決策時，先要掌握業(yè)務項目所處地區(qū)的相關政策，比如資本準入、本土化政策、環(huán)保、土地應用、產(chǎn)業(yè)開發(fā)等?；趯椖康貐^(qū)政策環(huán)境與經(jīng)營條件的深層次調查，確認投資計劃，配以細致的法律文件，為項目投資留有退路，合理降低投資風險。另外，投資決策中還要預防產(chǎn)能過剩，合理開展可行性分析。對于基建類工程立項初期，便應進行經(jīng)營招商方面的活動，兼顧工程本身的建設和日后經(jīng)營，關注投資回報率。

（二）人才短板風險

1．風險點

一方面，人力資源分配不合理。目前，集團企業(yè)對于人力資源的分配，存在兩種不良現(xiàn)象：精簡過度，技能處理比較淺顯的工作，無法深度挖掘風險隱患；人員配置過多，但真正有實力的管理者較少，導致資源浪費。如果人才短板過于明顯，經(jīng)營能力便會欠缺，很多風險問題無法及時發(fā)現(xiàn)與處理，給集團帶來很難消除的風險損失。

另一方面，監(jiān)督人員實施效力不足。和單體企業(yè)相較，集團需要承擔更多的經(jīng)管責任，對內(nèi)部監(jiān)督有著更強烈的需求，因而對相關人員能力素養(yǎng)有著更高的標準。但事實上，部分集團企業(yè)監(jiān)督人員可以發(fā)揮出的工作效力有限，這是由于部門權責不清晰，人才儲備量不足。加之集團內(nèi)部體系層級較多，使各類信息共享效率和正確率偏低，監(jiān)督人員對于相關資料的掌握程度有限，再加上各部門、子公司在內(nèi)部競爭中，提高集團協(xié)調成本，監(jiān)督工作風險隨之提升。

2．解決方法

其一，打造擁有較高風控實力的經(jīng)營團隊。集團企業(yè)需要認識到掌握人才是走向成功階梯的關鍵要素之一，如此才會注重公司運營和管理，避免形成嚴重大差錯。對于企業(yè)運行來說，決策風險應當是后果較為嚴重的一種，作為管理者需能耐心聽取意見，重視在風險發(fā)生以前相關人員給出的識別、預測結果，并落實相應的判斷。

其二，構建風控專業(yè)團隊。集團企業(yè)需注重人才培養(yǎng)，通過邀請風控領域的專家，負責對既有風控人員實施教育培訓工作，并構建起業(yè)務管理者為“脊柱”，外部專家提供補充的管理機制，強化風險判斷與剖析的能力，指導、協(xié)助企業(yè)鎖定風險隱患，編制風控方案。另外，集團企業(yè)還應派遣專員了解環(huán)境形勢，整理前沿管理經(jīng)驗，及時分享給各部門、子公司，實現(xiàn)在集團內(nèi)部營造良好的經(jīng)驗信息共享氛圍。同時，根據(jù)集團風控難度，配備足夠數(shù)量和相匹配能力的人員。假設出現(xiàn)人才短板，難免會形成風控漏洞，最后由于管理資源有限，錯過鎖定與解決風險點的機會。

其三，增設風控機構部門。集團企業(yè)需設置負責風控的機構部門，指導管理工作落實。從事風控工作的人員必須了解集團與所處領域的環(huán)境局勢，并形成必要的管理素養(yǎng)與全局觀念，擁有識別與應對能力。另外，集團在人員管理方面，可以在監(jiān)管與經(jīng)營部門之間進行轉崗，幫助人員自我發(fā)展，優(yōu)化風控團隊結構。

（三）資金管理風險

1．風險點

第一，資金分散、資源整合效率低。集團企業(yè)倘若對旗下公司賬戶監(jiān)管比較寬松，可能會出現(xiàn)大量子賬戶，而多頭開戶會降低資金集約化程度。并且子公司相互之間的交流有限，未能達到理想化的共享效果，作為母公司也很難及時了解子公司資金需要與使用狀況，這會弱化集團應有的規(guī)模效應，可能在財務方面會有不良影響。

第二，預算落實管控問題。集團企業(yè)通過預算管理的方式，對日后投資計劃進行全面統(tǒng)籌，可以提升投資效率。而有的集團企業(yè)對于預算實施過程的管控略有欠缺，造成管理行為僅停留在表面。簡單來講，一是預算管理機制不健全，特別是支出審批步驟，因為管理系統(tǒng)可能會出現(xiàn)漏洞，導致審批授權與批準額度等缺乏標準。二是編制預算清單中，有和現(xiàn)實不對等的情況，即便集團推行差異化的設定標準，預防計劃也很難適應業(yè)務活動的所有需要，不得不在實施期間多次更改，導致最終結果和預期相差甚大。三是沒有進行過程性監(jiān)督，可能會有隨意投資與盲目融資等風險。四是對于預算實施的績效考評，可能沒有和獎懲聯(lián)系起來，沒能提起執(zhí)行層的關注度。

第三，資金應用方面的問題。有的集團沒有構建資金計劃管理體系，導致對資金使用行為沒有系統(tǒng)化的流程加以約束，針對資金使用的預測準確性也不理想。在支出階段，特別是規(guī)模大且不屬于風險預警內(nèi)容中的項目，如果投資失敗，會干擾到資金正常循環(huán)，嚴重的話可能直接導致資金鏈斷裂。

第四，資金流向和規(guī)模方面。因為集團的內(nèi)部層級多，賬戶不集中，導致財務信息也要經(jīng)過多層傳達，對此集團資金數(shù)據(jù)往往要先通過一系列的處理過程，才能最終完成必要分析，此時形成的分析結果時效性已經(jīng)被大打折扣。在此種管理模式下，可能會引發(fā)財務數(shù)據(jù)失真與分析效率差等風險，不利于管理者掌握集團企業(yè)資金動態(tài)。

第五，金融類資源使用率有限。集團旗下子公司可能是跨區(qū)域分布，極易出現(xiàn)“各自為政”的局面，無法達到協(xié)同管理的效果。這樣會影響到集團利用規(guī)模優(yōu)勢融資，降低其資金融通水平。再加上，集團內(nèi)部資產(chǎn)構成不當，會令高層對資金的管理力度偏低，不能使經(jīng)營效益和債務長期處于平衡狀態(tài)，金融類資源的管控代價提升，這會直接弱化集團整體的競爭優(yōu)勢。

2．解決方法

（1）提升管理的集約化程度。為優(yōu)化資金利用率，集團企業(yè)需基于大環(huán)境與自身運行規(guī)模，優(yōu)化財管模式，設置資金集約化管理體系，確保旗下子公司可以把資金匯集起來，控制體外循環(huán)，統(tǒng)籌監(jiān)管資金流動。

（2）強化管理預算落實過程。編制預算期間，集團要站在戰(zhàn)略的角度，確保預算方案和戰(zhàn)略相匹配。細分預算目標時，需根據(jù)業(yè)務，圍繞利潤、成本與費用進行責任分工，由統(tǒng)一管理機構完成目標分配。預算管理中，財務方面需和業(yè)務部門主動交流，避免管理工作脫離經(jīng)營實際。后期預算績效考評中，需直接和獎懲、資金分配聯(lián)系起來，對于預算完成度相對偏差的部門要追責，同樣對完成度好的部門，應提供物質與精神獎勵。同時，集團可根據(jù)考評結果，編制下一年度的預算方案。

（3）設置資金計劃。集團確認投資決策之前，先做好詳細的資金計劃，這有利于優(yōu)化自身的資金統(tǒng)籌水平，并強化對旗下子公司資金流的控制。管理者借此可對企業(yè)今后經(jīng)營發(fā)展形成比較清楚的概念。

（4）注重監(jiān)管資金流。為此，集團可利用數(shù)字化的管理系統(tǒng)，建立財務共享中心，保障內(nèi)部數(shù)據(jù)充分共享，促使信息、資金、物三個流動鏈條有機整合，給監(jiān)管資金活動予以有價值的信息。同時，集團應主動和第三方合作，保障數(shù)字化系統(tǒng)的先進性、運行流暢性。

（5）開設財務公司，應對金融類的風險，達到一體化管控的目的。針對資金流動效率的問題，集團內(nèi)財務公司能借助拆借與資金池調撥等形式，確認運營資金，滿足基本經(jīng)營。并構建結算中心，不間斷獲取母公司和子公司、供應鏈上各個主體的資料，基于此管控往來款項。投融資方面，則注重審核與動態(tài)化管控，并建立風險信息庫，制定針對性的規(guī)避方案。

結束語

集團企業(yè)不僅要維系自身良好的經(jīng)營狀態(tài)，還需注重對旗下子公司的管理。但由于涵蓋不同行業(yè)、分布零散，使其管理有局限性，潛在風險也更多。結合前文探究，建議采用集約化的管理模式，結合大環(huán)境變化與業(yè)務實際，合理制定并動態(tài)調整各類管理計劃，預防風險爆發(fā)。

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