企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策

蔡夢(mèng)淑

摘?要：為提升企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核和評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理能力，文章以A集團(tuán)為研究對(duì)象，對(duì)該集團(tuán)全面預(yù)算管理展開研究，結(jié)果表明集團(tuán)存在預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不完善、預(yù)算過程信息不對(duì)稱等問題，提出了全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議，以期順利開展全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)預(yù)算；預(yù)算編制

中圖分類號(hào)：F275?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-6432（2024）02-0131-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.033

1?引言

通過深入A集團(tuán)內(nèi)部調(diào)研，對(duì)A集團(tuán)現(xiàn)存的全面預(yù)算管理層結(jié)構(gòu)體系、預(yù)算數(shù)據(jù)展開分析，分別對(duì)集團(tuán)多個(gè)方面分析預(yù)算的現(xiàn)狀，并從中尋找發(fā)現(xiàn)集團(tuán)存在的問題，根據(jù)分析的問題提出一些優(yōu)化建議。

通過對(duì)A集團(tuán)預(yù)算管理體制的深入分析，可以指出集團(tuán)存在的滯后預(yù)算管理問題，使得集團(tuán)預(yù)算管理向積極方向發(fā)展，為集團(tuán)創(chuàng)造更穩(wěn)定的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)境，更好地適應(yīng)市場(chǎng)日新月異的變化，尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2?A集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

2.1?A集團(tuán)簡(jiǎn)介

A集團(tuán)有限公司，1993年8月18日成立，經(jīng)營(yíng)范圍包括煤氣、液化石油氣、天然氣供應(yīng)、銷售等。始終把為城市建設(shè)發(fā)展提供安全穩(wěn)定的用氣保障，為百姓安居樂業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的用氣服務(wù)作為不懈追求的工作目標(biāo)。

2.2?A集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

2.2.1?A集團(tuán)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

近年來(lái)，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大，為了提高整體集團(tuán)管理水平和經(jīng)營(yíng)能力逐漸開始實(shí)施全面預(yù)算管理，并設(shè)立了相關(guān)的全面預(yù)算管理委員會(huì)。

成立初期的預(yù)算管理工作都是經(jīng)由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)完成；在預(yù)算執(zhí)行方面由各職能部門獨(dú)自完成預(yù)算工作，如人力資源部負(fù)責(zé)管理集團(tuán)總部和不同下屬機(jī)構(gòu)員工的薪酬以及各類保險(xiǎn)費(fèi)用等支出的預(yù)算；工程項(xiàng)目部把購(gòu)買土地成本預(yù)算、投標(biāo)土地等財(cái)務(wù)預(yù)算等各部門獨(dú)立完成預(yù)算工作，再與財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)溝通。

集團(tuán)的預(yù)算管理屬于垂直管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)分管總經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)籌管理，由分管財(cái)務(wù)預(yù)算的財(cái)務(wù)總監(jiān)按時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算管理相關(guān)活動(dòng)，財(cái)務(wù)部門做好有關(guān)預(yù)算的編制工作后，將相關(guān)數(shù)據(jù)匯總的財(cái)務(wù)報(bào)告上交至管理層，由管理層經(jīng)會(huì)議評(píng)定財(cái)務(wù)預(yù)算合理性，并提出修改要求，最終由集團(tuán)董事會(huì)審核評(píng)定。

2.2.2?A集團(tuán)的預(yù)算編制

目前而言，A集團(tuán)中的預(yù)算工作統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，沒有明確的預(yù)算職能部門，集團(tuán)主采用的是自下而上的編制程序，各職能部門負(fù)責(zé)各自的預(yù)算板塊。如銷售部門負(fù)責(zé)銷售預(yù)算，再由各自負(fù)責(zé)的部門板塊的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)狀況采用在定期預(yù)算的預(yù)算編制方法上傳年度預(yù)算資金費(fèi)用到預(yù)算管理委員會(huì)。A集團(tuán)采用的是定期預(yù)算的方法，每年的11月由子集團(tuán)和各下屬機(jī)構(gòu)部門結(jié)合當(dāng)年的各類指標(biāo)和企業(yè)漲幅目標(biāo)編制成各類財(cái)務(wù)指標(biāo)上報(bào)總集團(tuán)；每年的12月總集團(tuán)根據(jù)子集團(tuán)的各財(cái)務(wù)指標(biāo)判斷子集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的完成程度且開始傳達(dá)二級(jí)部門的生產(chǎn)計(jì)劃和相關(guān)考核的標(biāo)準(zhǔn)，總集團(tuán)參考該年的考核指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)確定次年各下屬集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案；12月月底總部的財(cái)務(wù)組織參考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)的下屬機(jī)構(gòu)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展能力、融資項(xiàng)目的信息分析編寫財(cái)務(wù)預(yù)算。

2.2.3?A集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整

A集團(tuán)全面預(yù)算管理在降低成本方面發(fā)揮了積極作用，從表1中A集團(tuán)從銷售總收入建造成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售利潤(rùn)總額六方面來(lái)看，每年的主要成本降幅較大，全面預(yù)算管理發(fā)揮了積極作用。

A集團(tuán)在實(shí)行預(yù)算管理以后，不僅在節(jié)約資源、優(yōu)化資源配置方面起到了重要作用，同時(shí)還優(yōu)化了資金結(jié)構(gòu)比，使得集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債、盈余比例更加協(xié)調(diào)，債務(wù)結(jié)構(gòu)更加合理。下面除對(duì)A集團(tuán)的收入、利潤(rùn)數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析外，還考察了A集團(tuán)的其他主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：成本費(fèi)用率、資金周轉(zhuǎn)率、資金占用率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率，如表2所示。

由表2可知，A集團(tuán)全面預(yù)算管理過程中近三年資金結(jié)構(gòu)愈加偏向合理。全面預(yù)算管理的實(shí)施，優(yōu)化了單位的資金結(jié)構(gòu)比例。

2.2.4?A集團(tuán)的全面預(yù)算考核

按預(yù)算進(jìn)度，若年度集團(tuán)凈利潤(rùn)達(dá)到預(yù)算值的110%，每季度發(fā)放十三個(gè)月工資的25%；年終總結(jié)算時(shí)若集團(tuán)凈利潤(rùn)達(dá)到預(yù)算值的120%，年終發(fā)放第14個(gè)月薪資。年終，超額實(shí)現(xiàn)集團(tuán)凈利潤(rùn)目標(biāo)的，發(fā)放超額獎(jiǎng)勵(lì)，超額獎(jiǎng)計(jì)算公式：（集團(tuán)年度凈利潤(rùn)-預(yù)算值）×10%。A集團(tuán)利潤(rùn)中心的考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見表3。

成本中心評(píng)分方式如表4所示。實(shí)際費(fèi)用不超過預(yù)算者不扣分；實(shí)際費(fèi)用超預(yù)算者按超過比例進(jìn)行扣分，直到扣到0為止。

3?A集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

3.1?預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

影響A集團(tuán)的預(yù)算管理水平方面的原因相對(duì)較多，其中預(yù)算管理方面的管理流程和企業(yè)的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)占主要原因。但各個(gè)部門有關(guān)預(yù)算編制的內(nèi)容不甚明確，各部門職責(zé)存在混淆使得全面預(yù)算管理在具體實(shí)施中沒有發(fā)揮最大的作用，集團(tuán)內(nèi)部雖是擁有這三個(gè)機(jī)構(gòu)部門的，但不能完全施展拳腳，致使機(jī)構(gòu)的效益作用大打折扣。

由此而來(lái)，日常預(yù)算管理在財(cái)務(wù)管理中給人的權(quán)威感會(huì)降低，進(jìn)而各部門會(huì)缺乏對(duì)其重要性的認(rèn)知。A集團(tuán)由于預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職能混淆使得企業(yè)對(duì)不同項(xiàng)目的運(yùn)行缺乏具體的安排，這將使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)存在風(fēng)險(xiǎn)，缺乏應(yīng)對(duì)市場(chǎng)突變能力。

3.2?預(yù)算過程信息不對(duì)稱、預(yù)算松弛現(xiàn)象明顯

A集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門有所局限，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各類運(yùn)營(yíng)情況不能深入一線了解核實(shí)，預(yù)算的依據(jù)完全來(lái)自各部門上報(bào)的數(shù)據(jù)，會(huì)造成由于信息采集不充分、上報(bào)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等原因引起預(yù)算編制不合理情況發(fā)生。特別是A集團(tuán)不同于大部分的制造業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)主采用的是自下而上的編制程序，上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)為了更容易達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.3?預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)

A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)是燃?xì)忭?xiàng)目開發(fā)，同時(shí)培養(yǎng)其他高成長(zhǎng)率的產(chǎn)業(yè)，以此鞏固在燃?xì)庑袠I(yè)中的地位，其中不免遇到隨市場(chǎng)變化而轉(zhuǎn)向投資的情況發(fā)生。而A集團(tuán)采用的是定期預(yù)算，每年11月前進(jìn)行預(yù)算工作，次年1月正式啟用該預(yù)算方案，在長(zhǎng)周期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算沒有一個(gè)及時(shí)的對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)內(nèi)容。

由于定期預(yù)算的特性，導(dǎo)致預(yù)算編制不能隨時(shí)隨集團(tuán)運(yùn)營(yíng)情況發(fā)生變化而做出調(diào)整，當(dāng)定期預(yù)算期限內(nèi)出現(xiàn)一些特殊經(jīng)營(yíng)情況或者嚴(yán)重引起預(yù)算偏差的行為時(shí)，就會(huì)造成預(yù)算與實(shí)際情況嚴(yán)重不相符合。

3.4?預(yù)算執(zhí)行控制力度不夠

按照統(tǒng)計(jì)的集團(tuán)預(yù)算方面數(shù)據(jù)可知，集團(tuán)管理費(fèi)用實(shí)際數(shù)的建造成本數(shù)遠(yuǎn)超出預(yù)算的費(fèi)用，超支部門明顯沒有嚴(yán)格按照企業(yè)預(yù)算執(zhí)行，且2019—2021年銷售收入的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)差距過大，并且銷售利潤(rùn)完成情況僅維持在60%，可能存在預(yù)算信息收集錯(cuò)漏，高估銷售收入反映企業(yè)上層經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)忽略各職能部門執(zhí)行力，各財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)缺少審批復(fù)查致使預(yù)算虛大。

此外，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門是編制集團(tuán)預(yù)算的部門。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算中沒有注意與其他部門的溝通和交流。對(duì)于超出預(yù)算的資金的使用，將不首先予以處理，也不予以處理。資本分類賬的建立也反映出集團(tuán)內(nèi)部控制的不完善，導(dǎo)致執(zhí)行程序的重大折扣。無(wú)法與其他部門建立聯(lián)系，無(wú)法掌握市場(chǎng)的變化和員工的情況，所以，預(yù)算機(jī)制不能根據(jù)實(shí)際調(diào)整的變化和一些問題及時(shí)調(diào)整預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的問題不能從根本上得到解決，并且沒有及時(shí)響應(yīng)變化的預(yù)算執(zhí)行。

3.5?預(yù)算考評(píng)激勵(lì)機(jī)制不健全

集團(tuán)考評(píng)不利于調(diào)動(dòng)員工積極性，更不利于A集團(tuán)全面預(yù)算考評(píng)、激勵(lì)作用的發(fā)揮?？荚u(píng)是針對(duì)A集團(tuán)總結(jié)過去某會(huì)計(jì)期間發(fā)生的經(jīng)營(yíng)狀況，基本上都是數(shù)據(jù)指標(biāo)的量化，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較單一，但從集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度看并沒有考慮到影響成功的關(guān)鍵因素;另外利用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核，如銷售收入、扣除匯兌損益后的凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)只是企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)行為的體現(xiàn)，不能說(shuō)明企業(yè)未來(lái)或長(zhǎng)期的發(fā)展?fàn)顩r，僅用這些指標(biāo)作為考核依據(jù)顯得比較片面單一。

4?A集團(tuán)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

4.1?建立完善的預(yù)算管理組織體系

A集團(tuán)的全面預(yù)算管理組織體系過于簡(jiǎn)陋，而且人員構(gòu)成由各部門兼任，需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上重新組建專業(yè)的預(yù)算管理部門，從預(yù)算決策體系、日常工作體系、執(zhí)行體系三方面來(lái)重新組建，形成專業(yè)且合理的預(yù)算管理部門。

A集團(tuán)預(yù)算管理體系應(yīng)該作出如下改革：預(yù)算管理部門應(yīng)該由董事會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)最終預(yù)算方案審核決策，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算制定過程中的審核、調(diào)整，以及預(yù)算執(zhí)行過程中的控制等工作，并將作出的預(yù)算決定上交預(yù)算決策部門審批；預(yù)算執(zhí)行單位由各部門組成，應(yīng)該定期向上級(jí)部門匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算編制的建議和意見等。

由于企業(yè)以長(zhǎng)周期項(xiàng)目為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)對(duì)象，應(yīng)單獨(dú)設(shè)立預(yù)算管理辦公室和項(xiàng)目中心，管控各下屬子集團(tuán)及各機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目進(jìn)程工作，對(duì)各項(xiàng)目實(shí)行跟蹤監(jiān)督及時(shí)把握項(xiàng)目動(dòng)向發(fā)展，及時(shí)對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行調(diào)整。

4.2?建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制方法

4.2.1?完善預(yù)算編制管理，增加預(yù)算調(diào)整科目

科學(xué)的預(yù)算編制是實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，是聯(lián)系集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過上下兩種預(yù)算方法的結(jié)合，重新采用了新的預(yù)算調(diào)整分析流程，解決了企業(yè)預(yù)算編制不完整的一系列問題。

4.2.2?規(guī)范預(yù)算編制方法

集團(tuán)原來(lái)也有由財(cái)務(wù)部門結(jié)合各下級(jí)部門所編制的年度預(yù)算報(bào)表，但應(yīng)對(duì)于燃?xì)庑袠I(yè)定期預(yù)算對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目預(yù)算存在滯后性，調(diào)整預(yù)算編制方法采用滾動(dòng)預(yù)算方法。更重要的是在編制預(yù)算指標(biāo)時(shí)可以提出不同意見和建議，而并非被動(dòng)接受指標(biāo)。僅僅年度預(yù)算報(bào)表是不夠捕捉風(fēng)云多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)向應(yīng)對(duì)國(guó)家政策變動(dòng)方向，年度預(yù)算可以使企業(yè)對(duì)來(lái)年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有總體上的了解，但是對(duì)日漸壯大的企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，每天的經(jīng)營(yíng)變化都是不可預(yù)測(cè)的，因此應(yīng)增加滾動(dòng)預(yù)算編制，讓企業(yè)的長(zhǎng)期性項(xiàng)目與發(fā)展戰(zhàn)略更為契合，滾動(dòng)預(yù)算編制可以詳細(xì)把握項(xiàng)目在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的情況和面臨的風(fēng)險(xiǎn)，也能讓集團(tuán)更好的預(yù)防。

4.3?預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣

由于A集團(tuán)采用的是定期預(yù)算，對(duì)于戰(zhàn)略長(zhǎng)期性發(fā)展存在滯后性，A集團(tuán)唯有將預(yù)算編制與集團(tuán)短期戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到預(yù)算的合理性和可靠性，只有進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制才能達(dá)到對(duì)短期戰(zhàn)略支撐的效果，還能保證各個(gè)項(xiàng)目預(yù)算都保持完整性和持續(xù)性，以動(dòng)態(tài)的預(yù)算編制手段來(lái)保證公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均在可控范圍內(nèi)，才能確保公司的各項(xiàng)活動(dòng)能夠有條不紊地進(jìn)行，集團(tuán)的預(yù)算編制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣。

4.4?增強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督

針對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算的整個(gè)流程，預(yù)算執(zhí)行的時(shí)間跨度最長(zhǎng)，預(yù)算執(zhí)行也是整個(gè)預(yù)算體系的最重要一環(huán)。筆者認(rèn)為A集團(tuán)應(yīng)該建立更為完備的預(yù)算執(zhí)行體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督應(yīng)該包括以下三個(gè)方面：預(yù)算授權(quán)監(jiān)督、預(yù)算審批監(jiān)督以及預(yù)算調(diào)整監(jiān)督，對(duì)整個(gè)流程介入監(jiān)督委員會(huì)，預(yù)算編制部門、預(yù)算執(zhí)行部門的工作需要在監(jiān)督委員會(huì)的授權(quán)、審批下才能開展實(shí)際工作。

另外，也應(yīng)當(dāng)逐漸完善有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的上報(bào)機(jī)制，使得集團(tuán)對(duì)整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的過程做到完全監(jiān)督，具體方案是：要求各部門定期上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況書，以便監(jiān)督委員會(huì)能夠清楚的發(fā)現(xiàn)問題，作出整改方案。

4.5?建立科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制

4.5.1?建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制

為了克服A集團(tuán)績(jī)效評(píng)估體系不健全的弊端，A集團(tuán)原有的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)只是對(duì)中高級(jí)主管進(jìn)行評(píng)估，并未涉及整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估。需要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)維度入手，對(duì)A集團(tuán)進(jìn)行了綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)其進(jìn)行了考評(píng)補(bǔ)充和完善。

4.5.2?考核全面預(yù)算全流程管理

其一，在考核和預(yù)算的制定上，關(guān)注各個(gè)職能部門制定的預(yù)算指標(biāo)與其戰(zhàn)略目的一致、預(yù)算的方式和內(nèi)容的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行情況；其二，就績(jī)效而言，各執(zhí)行局在實(shí)施時(shí)，遵守各小組的各項(xiàng)要求，并注重其實(shí)施效能與執(zhí)行力；其三，在預(yù)算績(jī)效評(píng)估和預(yù)算調(diào)整方面，要全面地考慮預(yù)算的及時(shí)性、實(shí)際與預(yù)算的差異性、預(yù)算覆蓋的全面性。

5?總結(jié)

文章對(duì)A集團(tuán)的全面預(yù)算情況展開了深入的研究分析，從A集團(tuán)當(dāng)前的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制過程、預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整情況展開研究，分析了其存在的問題并加以研究分析，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)存問題加以研習(xí)，從改善本集團(tuán)的整體預(yù)算管理制度到預(yù)算編制、執(zhí)行和評(píng)估等各方面。

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