集團企業(yè)資金集中管理的實踐探索

劉紅芳

（深圳市保利物業(yè)管理集團有限公司，廣東 深圳 518000）

對任何企業(yè)而言，資金是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)的有序經(jīng)營離不開資金支撐，資金管理作為企業(yè)日常管理中的重要組成部分之一，對推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展有著突出意義。然而集團企業(yè)下轄子公司和部門眾多，其資金管理模式相對復雜。受市場大環(huán)境因素影響，集團企業(yè)面臨的資金管理風險壓力日益突出，因此需要集團企業(yè)領(lǐng)導層統(tǒng)籌兼顧做好資金集中管理工作，有效降低資金風險，提升集團企業(yè)的資金集中管理水平。

一、集團企業(yè)資金集中管理的必要性

（一）加強對成員單位賬戶資金管理

第一，集團企業(yè)針對下轄成員單位開展資金集中管理工作，屬于其日常監(jiān)督管理工作的重要組成部分。切實可行的資金管理措施，對全方位提升集團企業(yè)的資金管理利用率和使用價值有著突出意義。集團企業(yè)通過對成員單位賬戶的集中化管理，可以充分了解下轄成員單位銀行賬戶收支以及運營情況，同時可以對各個成員單位整體資金流向和業(yè)務(wù)經(jīng)營水平進行分析和研究，進而有效控制經(jīng)營風險。

第二，針對下轄成員單位開展資金集中管理，可以進一步提升集團企業(yè)下轄成員單位的財務(wù)管理水平，不斷提升成員單位的經(jīng)營能力，更好地推動集團企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。

（二）加強融資管理

第一，對內(nèi)可以及時調(diào)節(jié)資金余缺。集團企業(yè)針對各個成員單位資金開展集中化管理，本質(zhì)上是從宏觀層面入手做好集團內(nèi)部資金的合理分配及頂層構(gòu)建工作，對資金盈余成員單位資金進行調(diào)撥，可以確保集團企業(yè)內(nèi)部資金可以在不同的成員單位之間通暢流轉(zhuǎn)，進一步提升集團企業(yè)內(nèi)部資金流應(yīng)用價值和流通效率。高效率的資金集中管理，可以確保集團企業(yè)下轄分子公司利用手頭資金更好地開展各類經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時還可以幫助下轄成員單位解決融資問題，更好地提升集團企業(yè)的市場核心競爭力。

第二，對外可以幫助集團企業(yè)向銀行申請貸款。集團企業(yè)做好下屬成員單位資金集中管理工作，可以全方位提升集團企業(yè)的綜合實力和運營水平。同時集團企業(yè)下轄的成員單位可以以集團企業(yè)總部為核心開展統(tǒng)一信貸，借助集團總部的資信標準向銀行借貸，大幅提升了下屬成員單位的借貸成功概率，有效幫助下屬成員單位解決融資難、融資貴等問題。

（三）加強財務(wù)成本管理

第一，對內(nèi)而言可以有效降低集團企業(yè)內(nèi)部的交易成本。集團企業(yè)針對下轄成員單位資金開展集中管理，不僅可以提升內(nèi)部資金的流轉(zhuǎn)率，同時也可以減少不必要的銀行處理環(huán)節(jié)，確保短時間內(nèi)實現(xiàn)資金的高速流轉(zhuǎn)，減少企業(yè)集團內(nèi)部的資金流通成本。

第二，對外可以有效降低資金的使用成本。集團企業(yè)通過對下轄成員單位資金開展集中化管理，可打通集團成員單位資金互借渠道，應(yīng)用這樣的借貸方式，不僅可以實現(xiàn)對集團企業(yè)內(nèi)部資金的二次利用，同時還可以有效減少集團企業(yè)借款利息費用，大幅降低集團企業(yè)整體的資金使用成本。除此之外，一些擁有盈余資金的下屬成員單位還可通過內(nèi)部資金借貸和資金流通獲得更高的收益。

第三，有效減少集團總部的財務(wù)成本費用。集團企業(yè)針對下屬成員單位資金開展集中管理，可以進一步增強總部的財務(wù)優(yōu)勢，集團企業(yè)總部同商業(yè)銀行、保險公司等金融機構(gòu)展開合作時就擁有了較大的主動權(quán)，可以更好地提升集團企業(yè)總部的經(jīng)濟收益，所產(chǎn)生的收益可以抵消集團企業(yè)在其他活動中產(chǎn)生的財務(wù)成本，進一步提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

二、集團企業(yè)資金集中管理存在的問題

（一）財務(wù)部門管控意識薄弱

第一，我國很多集團企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中采用的管理模式相對落后。集團企業(yè)總部領(lǐng)導人和財務(wù)部門管控意識薄弱，資金集中管理水平不足。且集團企業(yè)的一線員工未能深刻意識到資金統(tǒng)一管理的重要意義，相關(guān)部門也未能結(jié)合企業(yè)實際情況制定對應(yīng)的資金集中管理制度，大幅降低了集團企業(yè)的資金管理效率，對企業(yè)各項工作的開展產(chǎn)生負面影響。

第二，集團企業(yè)總部在開展資金集中管理過程中隨意性較強，集體意識不足，很多下屬成員單位擅自和銀行合作，過分關(guān)注個人利益而忽視集團整體利益，降低了集團企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)率。結(jié)合大量的案例可知：很多集團企業(yè)的貸款額度和盈余量較高，但是卻存在資金浪費現(xiàn)象。除此之外，財務(wù)部門職責不清，甚至存在違規(guī)現(xiàn)象。

（二）債務(wù)資金管理負擔較重

集團企業(yè)債務(wù)資金管理負擔較重主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，集團企業(yè)的資產(chǎn)負債表中，負債占比較高，債務(wù)規(guī)模大于凈資產(chǎn)，即杠桿率較高；第二，如果集團企業(yè)的債務(wù)規(guī)模過大，債務(wù)服務(wù)的負擔將變得更重，償債能力下降，尤其是當企業(yè)經(jīng)營不佳或遭遇不利的宏觀經(jīng)濟環(huán)境時；第三，當企業(yè)借入大量債務(wù)后，需要支付利息，如果借款成本較高，利息支出將會占用大量資金；第四，當債務(wù)水平過高，公司的信用風險也會提高，從而導致借款成本增加，進而提高資金成本，進一步加劇債務(wù)資金負擔；第五，當企業(yè)債務(wù)水平過高時，會削弱企業(yè)的財務(wù)彈性，如果企業(yè)面臨重大資本支出、經(jīng)營困難或其他財務(wù)需求時，就可能出現(xiàn)資金短缺問題；第六，債務(wù)服務(wù)需要一定的現(xiàn)金流量支持，當企業(yè)經(jīng)營不善或流動性不足時，會導致現(xiàn)金流不足，難以按時償還債務(wù)。

（三）集團與成員單位產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰

集團與成員單位產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，集團公司和成員單位之間存在著多層次、復雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)關(guān)系不清晰、難以辨明，導致產(chǎn)權(quán)歸屬模糊不清；第二，集團公司和成員單位之間缺乏有效的公司治理機制，如股東會、董事會、監(jiān)事會等，管理和控制權(quán)不明確，難以有效實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)保護和權(quán)益維護；第三，集團公司和成員單位之間存在業(yè)務(wù)重疊或交叉，缺乏明確的業(yè)務(wù)邊界，導致產(chǎn)權(quán)歸屬不清，難以判斷各自的產(chǎn)權(quán)范圍和權(quán)益；第四，由于產(chǎn)權(quán)歸屬不清，集團公司和成員單位之間產(chǎn)生的糾紛頻繁，如股東糾紛、資產(chǎn)歸屬糾紛等，影響了企業(yè)正常經(jīng)營和發(fā)展。

（四）應(yīng)收賬款管理不到位

集團公司通常具有多元化業(yè)務(wù)，多個子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，因此，應(yīng)收賬款管理是集團企業(yè)管理的重要方面之一。如果應(yīng)收賬款管理不到位，可能會出現(xiàn)以下具體表現(xiàn)：第一，應(yīng)收賬款逾期嚴重。集團企業(yè)應(yīng)收賬款逾期率較高，催收效果不佳，可能導致資金鏈斷裂、經(jīng)營困難等問題。第二，業(yè)務(wù)層面風險加大。未及時催收或處理應(yīng)收賬款，可能會增加與客戶的業(yè)務(wù)風險，包括可能面臨的壞賬風險、信用風險等。第三，資金使用效率下降。由于存在較高的應(yīng)收賬款，導致集團企業(yè)的資金使用效率下降，可能會增加資金成本，影響企業(yè)的盈利能力。第四，管理成本增加。為了催收或處理應(yīng)收賬款，需要消耗大量的人力、物力、財力等資源，增加了管理成本，影響企業(yè)的盈利能力。第五，財務(wù)報表準確性下降。應(yīng)收賬款未能及時清理，可能導致企業(yè)財務(wù)報表的準確性下降，影響投資者的決策。第六，對集團企業(yè)信用評級產(chǎn)生不良影響。由于存在較高的應(yīng)收賬款，可能導致集團企業(yè)信用評級下降，進而影響企業(yè)融資能力和融資成本。

（五）資金預(yù)算控制乏力

第一，在開展資金預(yù)算的過程中，集團企業(yè)雖然出臺了對應(yīng)的資金預(yù)算辦法，但多數(shù)下屬成員單位開展預(yù)算編制時過分關(guān)注自身利益，缺乏大局觀。在上報預(yù)算時，為滿足自身預(yù)算需求，往往存在少報收入和多報支出的現(xiàn)象，導致集團總部資金批復和下屬成員單位的實際經(jīng)營情況相脫節(jié)。第二，部分集團企業(yè)過分關(guān)注成本利益，多數(shù)企業(yè)管理者普遍認為預(yù)算管理控制活動會耗費較多成本。第三，集團企業(yè)內(nèi)部并未構(gòu)建科學的預(yù)算管控體系，沒有形成有效的預(yù)算控制氛圍，采取的預(yù)算管理方式也相對落后。

三、集團企業(yè)資金集中管理優(yōu)化措施

（一）提高管理層對資金集中管理的重視

通過資金集中管理，不僅可以提升集團企業(yè)內(nèi)部資金的使用效率，同時還可以有效降低資金流通時產(chǎn)生的各類成本，全方位提升集團企業(yè)的市場核心競爭力。實踐中，集團企業(yè)要先從意識層面入手，提高集團企業(yè)管理層對資金管理工作的重視程度，具體可采取以下措施：首先，集團企業(yè)的領(lǐng)導層需要對下屬成員單位資金流入量、資金流出量、凈流量以及資金存量等數(shù)據(jù)有一個充分的了解。其次，集團總部需要約束下屬成員單位日常經(jīng)營活動中的資金收支行為，做好下屬成員單位日常經(jīng)營活動的監(jiān)督和管理工作，幫助企業(yè)領(lǐng)導層制定資金管理決策。集團總部可結(jié)合實際情況，對下屬成員單位的業(yè)務(wù)架構(gòu)進行優(yōu)化和調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的科學合理分配。

（二）完善資金集中管理體系

第一，集團企業(yè)需要對資金管理中心組織架構(gòu)進行調(diào)整。多數(shù)集團企業(yè)的資金管理中心為財務(wù)部門，財務(wù)部門人員需要負責集團企業(yè)內(nèi)部資金歸集、預(yù)算、賬務(wù)處理、融資管理等多方面工作，為確保集團企業(yè)資金處理效率，集團企業(yè)高層領(lǐng)導需要對財務(wù)部門的組織架構(gòu)進行優(yōu)化和調(diào)整，通過應(yīng)用完善的組織架構(gòu)來確保財務(wù)管理工作崗位人員充分履職。

第二，構(gòu)建完善的資金集中管理制度。為進一步提升集團企業(yè)的資金集中管理質(zhì)量，集團企業(yè)需要對原有的資金集中管理制度進行優(yōu)化和完善，即根據(jù)發(fā)展階段對相關(guān)管理制度進行更新，從而為企業(yè)集中資金管理提供制度保障。

建議從以下三方面入手，不斷完善資金集中管理制度：一是構(gòu)建資金管理基礎(chǔ)制度。資金管理的基礎(chǔ)制度是各項財務(wù)工作開展的基礎(chǔ)，集團企業(yè)的財務(wù)人員在開展資金集中管理的工作過程中，嚴禁違反管理制度，嚴禁董事會以及其他單位隨意修改管理制度。二是構(gòu)建資金集中管理核心制度。該制度主要闡釋了資金管理工作的詳細內(nèi)容，根據(jù)不同崗位和不同職能制定對應(yīng)的管理制度，確保各部門工作順利進行。三是構(gòu)建資金管理執(zhí)行制度。資金管理執(zhí)行制度旨在對集團資金管理流程進行規(guī)范和監(jiān)督，最大限度減少人為因素對企業(yè)資金管理產(chǎn)生的負面影響，并要求企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員和資金管理崗位人員應(yīng)充分掌握資金管理執(zhí)行制度。

第三，做好資金管理考核工作。集團企業(yè)在開展資金集中管理的過程中，還要構(gòu)建對應(yīng)的績效考核制度，不僅可以提升集團企業(yè)下屬成員單位的績效考核效果，同時還可以約束集團企業(yè)下屬成員單位的行為，提升資金利用率。在考核的過程中，應(yīng)重點針對以下指標考核成員單位績效：例如，成員單位每月資金利用率、資金歸集率以及資金貢獻率等，并根據(jù)不同指標制定不同的考核等級。針對指標完成率較高的成員單位，可以給予其一定的物質(zhì)獎勵和精神獎勵。對于指標完成率較低的單位可以制定對應(yīng)的懲罰措施，借此來有效調(diào)動基層員工的工作積極性。

（三）加強賬戶管理和集中理財

第一，開展賬戶管理。集團企業(yè)在開展賬戶管理的過程中，可通過打通銀企直連功能來實現(xiàn)銀行和企業(yè)的直連。例如，商業(yè)銀行和四大行可以向集團企業(yè)提供專門的業(yè)務(wù)對接接口，企業(yè)可以將內(nèi)部的財務(wù)系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)統(tǒng)一接入該接口，借此來實現(xiàn)對賬戶的有效監(jiān)督和管理。企業(yè)領(lǐng)導人無須進入銀行或網(wǎng)銀系統(tǒng)即可進行賬款查詢業(yè)務(wù)。開通銀企直聯(lián)功能，不僅可以有效降低財務(wù)人員的工作負擔，同時也可以有效降低集團企業(yè)的資金管理風險。

第二，集中理財。集團企業(yè)的資金管理中心在開展集中理財?shù)倪^程中，可以以月為單位編制對應(yīng)的理財計劃，預(yù)留出一定的備用資金后，將剩余資金按照對等留存期限購買不同利率的理財產(chǎn)品。集團企業(yè)的理財管理人員應(yīng)積極同商業(yè)銀行、基金公司進行溝通和合作，充分了解各商業(yè)銀行和保險公司的理財政策。但要注意：不能把雞蛋放在同一個籃子里，盡量選擇低風險、收益回報率高的理財產(chǎn)品；同時，集團企業(yè)的理財資金必須和成員單位劃分開來。

（四）構(gòu)建應(yīng)收賬款管理機制

為了進一步提升企業(yè)的銷售利潤，集團企業(yè)需要構(gòu)建應(yīng)收賬款管理機制。鑒于此，集團企業(yè)可采取以下措施：第一，構(gòu)建客戶信用數(shù)據(jù)庫。通過做好重點客戶的授信管理工作，結(jié)合集團企業(yè)的發(fā)展階段、客戶交易記錄等信息，對客戶的信用數(shù)據(jù)進行更新和評級。針對一些信譽等級較低的客戶，需要避免同其產(chǎn)生過多的業(yè)務(wù)往來。第二，重點做好欠款催收工作。集團企業(yè)應(yīng)在應(yīng)收賬款授信期內(nèi)，確保賬款的回收率有效降低企業(yè)資金呆賬風險，同時還要做好賬款信用管理工作，全方位提升賬款周轉(zhuǎn)率；同時，積極同用戶進行溝通和合作，提升賬款催收能力，對于一些惡意欠款的客戶可采取法律手段予以追回。

（五）健全資金預(yù)算計劃管理機制

第一，優(yōu)化資金預(yù)算計劃編制模式。企業(yè)財務(wù)管理中心需要對上月度的資金收支情況和資金計劃情況進行分析和研究，然后根據(jù)年度資金結(jié)余情況，對下一月的資金計劃進行編制。月度資金計劃可以周為單位，每周末上報下周的資金計劃，同時要求對本周的資金計劃進行分析和研究，將風險扼殺在搖籃里。

第二，編制完成的資金計劃必須提交至資金管理系統(tǒng)，然后由資金管理系統(tǒng)人員進行審核，借此來確保資金計劃的真實性以及完整性。除此之外，管理部人員需要對下轄成員單位的資金落實情況進行分析和研究，及時發(fā)現(xiàn)問題。

第三，構(gòu)建以動態(tài)為核心的資金管理計劃。企業(yè)所制定的年、月、日資金計劃方式均應(yīng)用動態(tài)控制模式。例如，集團企業(yè)的日資金計劃執(zhí)行需要控制在月度計劃額度以內(nèi)。

第四，做好資金計劃考核。為進一步提升集團企業(yè)的資金事后管理效率，要求集團企業(yè)每月必須開展資金計劃考核工作，根據(jù)每月的考核結(jié)果進行內(nèi)部評級。同時將月度資金計劃考核結(jié)果納入為成員單位財務(wù)績效考核指標。資金考核指標包含：資金計劃上報及時程度、執(zhí)行效率以及緊急款項使用頻率等。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團下屬企業(yè)成員單位和子公司眾多，對資金管理工作產(chǎn)生了較大制約。如果企業(yè)未能重點做好資金集中管理工作，不僅會增加資金流通成本，同時也會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負面影響。鑒于此，集團企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌兼顧做好資金集中管理工作，及時發(fā)現(xiàn)資金集中管理過程中暴露的問題，并采取針對性的管理措施，以此來更好地推動集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。