戴上“眼罩”才能看清真相

肖恩·法思 理查德·拉里克 杰克·索爾 朱曉媛

你會根據(jù)應聘者的姓名來決定給誰面試機會嗎？或者你會根據(jù)創(chuàng)業(yè)者的性別或外表來決定投資哪家企業(yè)嗎？沒有幾個管理者肯承認自己會這樣做，哪怕是在心里承認。但研究表明，決策者實際上恰恰容易被這種偏見左右。招聘者在面對千篇一律的求職簡歷時，如果看到一份簡歷上方的姓名像是黑人的名字，那么他可能不會電聯(lián)此人前來面試。相對于男性創(chuàng)業(yè)者（尤其是富有魅力的男性）而言，女性創(chuàng)業(yè)者被潛在投資者問到的問題會更尖銳，其創(chuàng)意獲得資金支持的可能性也更低。

這項研究總體上表明，在社會評估中（比如聘用誰、投資誰或提拔誰），諸如姓名和外表等并不相關且看似無害的屬性會引起人們的偏見，因而有可能對評估的公正性造成負面影響。那么，在做此類評判時，我們?nèi)绾尾拍茏龅礁庸?？有一種方法可以幫助我們減少偏見、提高客觀性，即采用“盲選”的決策方式，也就是說，限制評估中可供考量的信息。其背后的邏輯很簡單：如果看不到評估對象的不相關信息（比如求職者的姓名），那么評估者自然不會因這些信息而產(chǎn)生偏見。正因如此，正義女神通常以蒙著遮眼布的形象出現(xiàn)：遮眼布能確保她不偏不倚地做出裁決。

過去幾年間，我們研究了在組織評估（例如招聘決策和績效考核）中應用盲選法的益處和障礙。具體來說，我們探究的是評估者在做評估時自主決定是否采用盲選策略，究竟是受到哪些因素的影響。如果組織并沒有盲選政策來嚴格限定人們可以將哪些信息納入決策（此類政策非常罕見，而且有時也很難落實），了解個人偏好就十分重要。我們發(fā)現(xiàn)，如果管理者和其他評估者能主動屏蔽有關評估對象的潛在偏見信息，就可以做出更加公正準確的評估。在本文中，我們將概述能證明盲選有效性的一些證據(jù)，分析決策者是否主動采用這一策略是由哪些動機和認知方面的因素決定的，并提供一些方法，讓領導者可以應用我們的研究結(jié)果來推動組織實施盲選法。

盲選法確保評估者只能獲得相關信息，從而盡量避免評估者的判斷被刻板印象和其他不自覺的偏見干擾或扭曲。我們來看一個經(jīng)典案例：美國幾大交響樂團采用盲選法來消除音樂界對女性的普遍成見，并提高樂團的性別多樣化程度。直至20世紀50年代末，交響樂團成員幾乎仍是清一色的男士。之后，從20世紀60年代開始，大多數(shù)交響樂團都采用了新的試音流程：前來試音求職的人必須在幕布后演奏，隱去自己的身份和性別。如此一來，對女性的成見就不會再干擾（帶有偏見的）聽者對音樂質(zhì)量的評判，新職位錄用的女性比例穩(wěn)步上升。到20世紀90年代，在這些交響樂團中，女性成員已占25%左右（20世紀50年代女性比例為5%），而新樂手中約有50%是女性。

在其他組織環(huán)境中，當評估結(jié)果有可能受到偏見的影響而扭曲失真時，也可以用盲選策略來提高公正性和客觀性。例如，有人開展實驗評估了匿名招聘政策（求職者的姓名對招聘經(jīng)理不可見）對招聘結(jié)果的影響。此項研究表明，如果隱去求職者的身份信息，那么代表性不足的社會群體成員（少數(shù)族裔和女性）就更有可能進入面試階段，在某些情況下，最終會被成功錄用。在這些研究結(jié)果的啟發(fā)下，一些小型專業(yè)服務公司應運而生，幫助組織實施盲選式招聘。

以上研究證明了盲選法的優(yōu)勢，告訴我們當這種方法落實為政策時會發(fā)生什么情況。但正如我們在前文所述，實施盲選政策的組織其實很少，主要原因或許是，只要管理者和評估者發(fā)現(xiàn)某些限制性因素會束縛他們的決策行為，就會加以抵制。組織設計的要素中可能也存在一些障礙。例如，如果公司的業(yè)務單元千差萬別，業(yè)務遍布各地，那么人力資源職能分散化就是比較合理的選擇。在這種情況下，管理層可能就會猶豫，是否要實施一刀切的政策。因此，我們在研究中將盲選界定為一種個人選擇，提出的問題是：“組織中的管理者和其他評估者何時會主動采用盲選法做評判？”

不過，在探討這個問題之前，我們希望進一步了解盲選政策究竟有多罕見。我們對美國各種組織環(huán)境中的828名人力資源專業(yè)人士開展問卷調(diào)查，評估他們對招聘及其他領域盲選政策的熟悉程度和經(jīng)驗。平均而言，這些受訪者從事人力資源工作13.72年，在職業(yè)生涯中做出過300多次招聘決策。超過95%的受訪者有做招聘決策的直接經(jīng)驗，58%以上的人表示，招聘是他們當前工作的核心任務之一。由于相關研究已清晰無誤地證明了盲選政策的優(yōu)勢，因此我們試圖解釋為何盲選未能成為最佳實踐。我們原本以為，既然我們樣本中的受訪者都擁有深厚的人力資源和招聘背景，那么同大多數(shù)人相比，在盲選方面至少應該會有一些經(jīng)驗。但令我們驚訝的是，他們的相關經(jīng)歷竟然極為欠缺。

首先，我們向每位受訪者簡要介紹了招聘中的盲選政策。我們解釋說，實施盲選政策的組織在發(fā)出面試通知或做出其他招聘決策之前，通常不會向招聘經(jīng)理透露求職者的某些特定信息，其目的是降低偏見風險、提高招聘的客觀性。接下來，我們詢問受訪者對招聘和其他評估領域的此類政策熟悉程度如何。總體而言，有59%的人說自己熟悉盲選政策。然而，目前只有19%的人在采用盲選招聘政策的組織工作，而之前曾為此類組織工作過的人也僅占18%。此外，只有20%的人表示自己接受過同盲選相關的培訓。在企業(yè)和非營利性組織工作的受訪者，實施盲選政策的經(jīng)驗普遍較少，而政府部門的受訪者相關經(jīng)驗要稍多一些。

這些數(shù)據(jù)表明，美國的組織大多沒有采用盲選政策，因此了解個人對盲選的偏好就顯得格外重要。仍以招聘為例，評估者對于決策過程中會參考哪些信息，通常擁有（也愿意擁有）相當大的自主權(quán)。研究表明，除了求職申請中列出的資質(zhì)證明之外，招聘經(jīng)理搜尋的其他信息，比如社交媒體資料或個人網(wǎng)站等，都可能會導致招聘決策被偏見誤導。因此，我們研究了在何種情況下，評估者可能會選擇屏蔽（或不屏蔽）關于評估對象的這種潛在偏見信息。

我們的研究表明，有人不喜歡以盲選的方式做決策，一個主要原因就是好奇。人們體驗的好奇心，往往是一種一時心血來潮的強烈沖動，也是行為的巨大驅(qū)動力。在一項研究中，我們請實驗對象進行表現(xiàn)評估：要求他們觀看一段某人完成模式識別任務的視頻，然后評估此人的表現(xiàn)。在他們觀看視頻并做出評估之前，我們?yōu)槠涮峁C會查看操作者的“個人資料”，其中包含一些不相關且可能導致偏見的背景信息，比如姓名、照片和家鄉(xiāng)。我們發(fā)現(xiàn)，約有50%的實驗對象選擇查看這些資料。當被問及原因時，他們承認自己主要是出于好奇。作為對比，我們也詢問了另一組實驗對象，如果他們的目標是做出不帶偏見的評估，那么是否認為應該查看這份資料，結(jié)果約有90%的人認為不該查看。相比之下，這組實驗對象的好奇心動機要低得多，因為他們的動機已轉(zhuǎn)向?qū)院蜏蚀_性的關注。因此，人們都懂最好不要去查閱某些信息的道理，但他們需要反思自己的行為，才能激發(fā)這種意識。

在另一項研究中，我們探討了好奇心在模擬招聘決策的盲選偏好中所起的作用。實驗對象的任務是評判一名模擬求職者同崗位的契合度。除了查看求職者的工作經(jīng)驗和教育背景之外，實驗對象也可以選擇獲取其姓名和照片作為評判的參考依據(jù)。在我們開展的其他研究中，實驗對象被強制選擇是否在評估之前查看關于評估對象的潛在偏見信息。而在此項研究中，我們?yōu)椴糠謱嶒瀸ο筇峁┝说谌N選擇：先僅根據(jù)資歷對求職者做出評判，然后再查看此人的姓名和照片（可以選擇是否更改先前的評判結(jié)果）。我們發(fā)現(xiàn)，同必須在評判之前就決定是否查看姓名和照片的實驗對象相比，擁有第三種選擇（在決策流程后期查看姓名和照片）的實驗對象更傾向于以盲選的方式做出初步評判。

簡而言之，這項研究表明，如果在（初步盲評后的）某一時刻滿足評估者的好奇心，就可以降低他們立即一探究竟的沖動。值得注意的是，在拿到求職者的姓名和照片后，最終選擇更改初步盲選評判結(jié)果的實驗對象非常少，還不到20%。換句話說，只要好奇心得到了滿足，大多數(shù)實驗對象并不會根據(jù)潛在偏見信息修改自己的評估結(jié)果。

除了受好奇心驅(qū)使之外，人們不愿盲選還可能是因為他們打心底里相信偏見信息有用或有幫助，不過這種想法是錯誤的?，F(xiàn)實世界中這樣的例子比比皆是。例如，在非結(jié)構(gòu)化面試中，面試官常常會提出含有偏見的問題，討論的內(nèi)容也很容易跑偏，但管理者偏偏就是相信這種面試有用，哪怕人們公認結(jié)構(gòu)化面試才能更有效地預測工作績效。管理者往往過于自信，認為自己可以憑“直覺”探察出求職者可能擁有的價值，卻嚴重低估了招聘決策被偏見誤導的可能性。

在我們的一項研究中，管理者參與了一項模擬招聘任務，其內(nèi)容與上文所述相似。在這項任務中，他們需要選擇是否提前了解求職者的種族和性別，還需分別指出，他們是否認為了解這些信息有助于自己做出招聘決策。絕大多數(shù)參加實驗的管理者（約85%）表示，他們認為在做招聘決策時，求職者的種族和性別并非是有用信息。然而，其余15%認為這些信息有用，其中近3/4的人選擇獲取而不是屏蔽此類信息。我們還詢問這些管理者，在獲知求職者的種族和性別后，是否會影響自己的招聘決策。那些選擇在模擬招聘任務中查看信息的人認為，這些信息有助于他們做出決策，而且并不會導致自己帶著偏見去做評判。

此項研究中的部分實驗對象認為，在評估求職者之前獲取種族和性別信息有助于他們實現(xiàn)多元化招聘目標，這種可能性是存在的，我們稍后會繼續(xù)探討。然而值得警惕的是，他們還覺得這些信息不可能扭曲自己的招聘判斷，以為自己不會被無意識的偏見左右。但實際上，通過大量嚴謹研究得出的結(jié)論與這些管理者的看法剛好相反：在獲知求職者姓名、種族和性別等社會類屬的情況下，產(chǎn)生偏見乃是意料之中的，而這種偏見對面試回訪、錄用通知和薪金待遇都會產(chǎn)生影響。

當然，人們不主動采取盲選，也有可能是因為他們沒有發(fā)現(xiàn)那些看似無關緊要的信息其實暗含容易引起偏見的內(nèi)容。在一項研究中，部分參與實驗的管理者可以選擇查看求職者的職業(yè)頭像照（連同資質(zhì)證明），其他人可以選擇了解求職者的種族和性別。雖然從照片本身很可能就能看出種族和性別，但我們推斷，同查看求職者的“職業(yè)頭像照”相比，了解求職者“種族和性別”這一直白的選項更有可能引發(fā)對潛在決策偏見的反思。實際上，有45%的管理者選擇查看頭像照，而選擇查看種族和性別信息的只有20%。對于求職者姓名、頭像照或大學畢業(yè)年份等信息，人們也許不會主動屏蔽，因為在想到這些信息時，人們腦海中并不會即刻浮現(xiàn)出那些隱含的、可能引起偏見的內(nèi)容，比如種族、性別、年齡，等等。

總之，我們的研究表明，如果評估者能克制或暫時按捺好奇心驅(qū)使之下的沖動，不去主動獲取關于評估對象的潛在偏見信息，并且明白掌握此類信息對決策往往有害無益，那么他們就更有可能在評估時采用盲選法。在實踐中，可以采用多種形式來主動屏蔽信息。且舉一例：阿龍·魏恩伯格（Aaron Weyenberg）在擔任TED會議研發(fā)總監(jiān)期間，擔心自己在評估領英（LinkedIn）上的求職者時會受到隱性偏見的干擾，尤其擔心在看到個人照片后，對求職者的評估會受此影響而出現(xiàn)偏差。為解決這一問題，魏恩伯格采取了令人贊嘆的主動屏蔽措施：他開發(fā)了一項谷歌Chrome瀏覽器的擴展功能，可以將領英上面的用戶照片自動替換為狗的照片。

不是每個人都有能力自己開發(fā)網(wǎng)絡瀏覽器擴展，但好在也有更簡單的辦法可供選擇。比如說，招聘經(jīng)理可以承諾不去查找求職者的社交媒體資料，也不用谷歌搜索他們的名字。還有一種更有效的做法：他們可以讓助理將求職者的姓名從求職申請和簡歷等資料中刪除。在提高決策準確性和公平性方面，這些小小選擇可以為你帶來巨大回報。

我們不僅建議個人采用盲選法做出評判，還要力勸組織領導者鼓勵員工朝著這個方向努力。我們認為，在沒有正式盲選政策的情況下，這種做法最有可能幫助組織全面提高評估的公正性，從而增進員工隊伍的多樣化和包容性，并為學習和升職機會創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。

但具體要如何做？對此，我們有兩點建議，能夠幫助你應用我們的研究結(jié)果來發(fā)揮盲選的優(yōu)勢，同時又不必制定正式的政策。

引導審慎思考 領導者可以培訓員工在評估過程中不時暫停，反思一下，并在實踐中督促他們這樣做，以培養(yǎng)他們的審慎思考能力。我們在前文中提到，有的評估者會在評估之前查找一些不相關且可能引起偏見的信息。對他們而言，無聊的好奇心始終是強大的動因，但這種好奇心只是一種轉(zhuǎn)瞬即逝的沖動，并不能構(gòu)成持久的推動力。因此，引導評估者在做決策時放慢節(jié)奏、小心謹慎，就有助于解決問題。

為驗證這一理念，我們開展了一項實驗，請管理者完成另一項模擬招聘任務。對其中一部分管理者，我們只是詢問除了資質(zhì)證明以外，他們要不要再看一下求職者的姓名和照片。而對其余管理者，我們首先請他們回答，如果以公正評估求職者的價值為目標，是否應該查看求職者的姓名和照片。隨后，我們才將第一組實驗對象面臨的選項擺在他們面前：要不要查看求職者的姓名和照片。第一組管理者面對的是一個直截了當?shù)倪x擇——是否盲選，結(jié)果其中約一半的人選擇查看姓名和照片。而在第二組中，僅有15%的人做出同樣選擇。換言之，我們先要求管理者思考自己應該做什么，通過這種方式，引導他們更加小心謹慎地對待第二個決定，即是否查看姓名和照片。這種引導減少了好奇心對管理者盲選偏好的影響，并鼓勵他們主動屏蔽不相關信息。

簡單地問一句“你應該查看什么”，就足以鼓勵人們主動屏蔽。對于組織實施變革而言，這是個積極有益的好兆頭。為了鼓勵反思或?qū)徤魉伎迹M織應當訓練管理者在進行評估之前，先問問自己：“如果我的目標是做到公正準確，那么我應該掌握哪些信息？”在思考這個問題時，他們就會收起好奇心，將重點轉(zhuǎn)向?qū)陀^性的關注，進而選擇主動屏蔽。這種干預措施的一個好處是，它不會像盲選政策那樣減少管理者的自主權(quán)，管理者只是被引導著采取另一種評估方式。

當然，如果有人錯誤地認為掌握一些潛在偏見信息是有益的，進而基于這種觀念決定是否盲選，那么就連鼓勵審慎思考的措施也無法對其施加影響。不過，這種觀念可以通過培訓來糾正。如前文所述，許多招聘經(jīng)理也許并不明白為何知道了求職者的姓名后，他們的決策就會受到干擾，因為名字看起來只是無關緊要的信息。同樣，他們或許也沒有意識到，看到求職者照片可能就會引起一系列偏見——有的偏見很明顯，比如對種族和性別的偏見，還有的則比較隱蔽，關乎年齡、魅力、體重和其他因素。通過循證培訓將這些陷阱一一揭示出來，他們就會重新認識自己易受偏見影響的程度，并且更愿意采取主動屏蔽的做法。

還有一點值得注意的是，對于自己在多大程度上容易受到偏見的影響，人們可能會做出誤判，而且往往認為他人比自己更容易被影響。簡而言之，哪怕他們明知有關評估對象的某些信息可能會引起偏見，也仍有可能會選擇查看這些信息，因為他們自以為此類信息雖然可能誤導他人，但并不會對自己的判斷造成負面影響。實際上，在一項研究中，我們詢問一組管理者，當另一個人需要做出招聘決策時，他們是否會向其提供求職者的種族和性別信息。而對另一組管理者，我們提出的問題是他們是否愿意獲取求職者的種族和性別信息。雖然只有5%的人選擇向他人提供種族和性別信息，但選擇自己獲取信息的多達19%。這一研究結(jié)果表明，相關培訓不僅要讓受訓者認識到看似無關緊要的信息中同樣含有容易引起偏見的內(nèi)容，還應該提醒受訓者，他們與其他人并無區(qū)別，都容易受到無意識偏見的影響。這只是人性使然。

改變信息的呈現(xiàn)順序 研究表明，人人都有維護決策自主權(quán)的強烈愿望。例如，當管理者覺得組織將員工多樣性計劃強加給他們，他們的招聘決策因此受到諸多掣肘時，就會抵制此類計劃。

不過，在受益于盲選的同時，組織仍有可能為管理者保留一部分決策自主權(quán)。這一點可以通過調(diào)整獲取并評估信息的順序來實現(xiàn)，而不是限制評估者獲取的信息量。例如，可以要求管理者先進行盲選式評估（例如評估一份匿名簡歷），然后再接收之前被屏蔽的信息（求職者的姓名、大學畢業(yè)年份、愛好等），之后可以選擇是否修改初步盲評結(jié)果。按照這種信息評估順序，管理者會面臨要與初評結(jié)果保持一致的認知壓力，從而降低終評結(jié)果（包含修改）被潛在偏見信息扭曲的程度。我們在一系列研究中找到的證據(jù)表明，這種評估方式要比在評估一開始就查看潛在偏見信息，更不容易受偏見左右。如上文所述，在這些研究中，實驗對象獲取模擬求職者的頭像照之后，選擇修改初步盲評結(jié)果的還不到20%。

相比完全依照政策屏蔽信息，管理者和其他評估者可能對上述決策方式（我們稱之為“公平順序”）更有好感，因為他們保留了自由查看所有可供信息的權(quán)力，并且可以按照自己的需要在評估時將這些信息納入考慮。這種方法在許多評估領域都有用武之地。例如，創(chuàng)業(yè)宣講可以分兩步進行：第一步，遞交一份描述創(chuàng)意的書面材料（不含創(chuàng)業(yè)者的身份識別信息）；第二步，以視頻或面對面演示的方式進行宣講。如果投資者首先閱讀并評估不含有個人信息的創(chuàng)意（書面描述），然后再觀看宣講內(nèi)容并選擇是否修改初評結(jié)果，那么與僅通過宣講來了解創(chuàng)意相比，他們在做出最終評估時，受創(chuàng)業(yè)者性別或魅力影響的可能性就較小。

公平順序策略還有助于解決盲選政策和多元化招聘目標之間一些顯而易見的矛盾。例如，如果招聘經(jīng)理或招聘專員對求職者姓名和所屬人群等身份特征一無所知，就不可能給少數(shù)群體的求職者提供面試機會。但是，他們可以首先以盲選的方式評估資質(zhì)，對求職者形成一個初步印象，然后再去查看其姓名和所屬人群，據(jù)此選擇是否修正初步印象。通過這種方式，盲選式評估減少偏見的優(yōu)勢得以保留，同時弱勢群體成員也有機會進入招聘者的視線。

當然，盲選并不是萬靈藥，我們想提醒讀者，在實現(xiàn)多元化目標方面，還存在著一些復雜因素。盲選式評估就其本身而言，將關注重點放在資質(zhì)證明上，而這些證明或許并不能充分體現(xiàn)求職者的潛力。此外，來自優(yōu)勢群體的求職者更容易受益于這種招聘方式，因為資源獲取和教育機會的不平等，使得他們比少數(shù)群體的成員更有可能擁有顯赫的家世和重量級的推薦人。換言之，雖然在資質(zhì)評估過程中，盲選可以通過屏蔽少數(shù)群體求職者的身份來幫助他們，但另一方面，社會不公在資質(zhì)形成中所扮演的角色也有可能被盲選掩蓋，進而對這些求職者造成傷害。這些問題主要體現(xiàn)在對資質(zhì)要求較高的職位，例如需要求職者擁有高學歷的職位。在這種情況下，如果公司不能采取審慎的措施，將更多有資質(zhì)的少數(shù)群體求職者納入候選名單，或放寬合格資質(zhì)的標準（比如擴大“目標”學校的范圍，或增加所謂寶貴經(jīng)驗的種類），那么在招聘中采用盲選法的優(yōu)勢就很可能無法真正發(fā)揮出來。

雖說只要是針對職場人員的評估（包括績效考核、項目提案和創(chuàng)業(yè)宣講），幾乎都可以用盲選策略來提高其公正性和準確性，但從招聘入手是比較合理且富有成效的。有幾家科技公司已經(jīng)開始采用盲選式招聘來降低偏見的影響。隨著這些努力持續(xù)獲得人氣和關注，其他雇主可能也會效仿它們的做法。

但就目前而言，在全公司范圍內(nèi)實行盲選策略和政策仍然極為罕見，而且決策者也渴望維護自主權(quán)，因此最實用的方法就是鼓勵個人主動屏蔽信息。組織可以引導審慎思考并改變信息的呈現(xiàn)順序，從而幫助管理者和其他評估者克制對不相關噪聲數(shù)據(jù)萌發(fā)的好奇心，認識到自己也容易被偏見左右，并更加有效地評估他人。

翻譯：陳媛熙