程兆謙 馬文博 王曄斌 柴澤方
蘋果是人類商業(yè)史上第一家突破3萬億美元市值的公司,時(shí)間是2022年1月3日。喬布斯領(lǐng)導(dǎo)蘋果時(shí),推出了iPod、iPhone等史上最受歡迎的電子產(chǎn)品,市值最高也只有3,000多億美元,但在庫(kù)克領(lǐng)導(dǎo)下,蘋果接連跨過1萬億(2018年)、2萬億(2020年)、3萬億美元的歷史性門檻。一個(gè)很重要的原因,就是現(xiàn)在的蘋果跟以往的蘋果不同了,商業(yè)模式發(fā)生了很大變化,從產(chǎn)品型企業(yè)升級(jí)為平臺(tái)生態(tài)型企業(yè),可持續(xù)性與發(fā)展空間被打開,市值被重新評(píng)估。
了解蘋果的人都知道,喬布斯是一個(gè)極度強(qiáng)調(diào)控制、追求軟硬一體的人。蘋果是如何走到平臺(tái)生態(tài)這條路上的呢?本文從生態(tài)視角剖析蘋果發(fā)展歷程,即從大生態(tài)下的一家小公司,到敵視生態(tài),再到擁抱生態(tài)的轉(zhuǎn)變,從而幫助我們更加深刻地理解生態(tài)的價(jià)值以及企業(yè)如何構(gòu)建生態(tài)戰(zhàn)略。
蘋果自1976年創(chuàng)業(yè),至今近50載,是硅谷企業(yè)的代表、科技企業(yè)的傳奇,顛覆了電腦、手機(jī)、唱片、攝影等多個(gè)行業(yè),塑造了全球數(shù)十億消費(fèi)者的工作、生活與娛樂方式。關(guān)于蘋果的研究可謂汗牛充棟,它的發(fā)展歷史一般劃分為四個(gè)階段。
第一階段:創(chuàng)業(yè)期(1976—1985)。蘋果公司由喬布斯、沃茲尼亞克和韋恩聯(lián)合創(chuàng)立,推出的AppleⅡ電腦大獲成功,到1980年代累計(jì)賣出五六百萬臺(tái)。1980年12月,蘋果公司在納斯達(dá)克掛牌上市,首日收盤市值達(dá)17.78億美元。之后,蘋果先后推出AppleⅢ、Lisa、Macintosh等多款電腦新品。在這個(gè)過程中,喬布斯的非凡品味、對(duì)趨勢(shì)的敏銳洞察,讓蘋果風(fēng)格開始成型,產(chǎn)品的技術(shù)和設(shè)計(jì)也有諸多創(chuàng)新之處,但在商業(yè)上并不成功,公司一直高度依賴AppleⅡ。于是,喬布斯從百事公司引入約翰·斯卡利(John Sculley)擔(dān)任CEO,一年后兩人矛盾激化,喬布斯被逐出公司。
第二階段:迷茫期(1985—1997)。蘋果在這段時(shí)間經(jīng)歷了三任CEO——斯卡利(1983—1993)、斯平德勒(1993—1996)、阿梅里奧(1996—1997)。斯卡利一直嘗試證明蘋果沒有喬布斯也可以發(fā)展得很好,但是并沒有推出像樣的新產(chǎn)品,更多是隨著行業(yè)擴(kuò)張而發(fā)展。而與此同時(shí),由英特爾和微軟組成的Wintel聯(lián)盟成為行業(yè)主流,蘋果市占率下滑到可憐的5%,市場(chǎng)影響力大幅下降。斯卡利寄予厚望的PDA(個(gè)人數(shù)字助理)產(chǎn)品Newton也遠(yuǎn)未達(dá)到目標(biāo)。后兩任CEO嘗試了各種方法,包括并購(gòu)、授權(quán)其他廠商生產(chǎn)蘋果電腦等,但效果不佳,蘋果進(jìn)入史上最蕭條階段,1996—1998年業(yè)績(jī)連續(xù)大幅下滑,出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。
第三階段:?jiǎn)滩妓够貧w(1997—2011)。這是一段載入史冊(cè)的商業(yè)傳奇。喬布斯通過NeXT電腦公司被蘋果收購(gòu)而回歸蘋果,他清理了冗雜不堪的產(chǎn)品線,只保留四類產(chǎn)品(消費(fèi)級(jí)/商業(yè)級(jí)的臺(tái)式機(jī)和筆記本),與微軟和解,推出iPod、iPhone等革命性產(chǎn)品,以及iOS、iTunes、App Store等軟件,軟硬結(jié)合,迭代升級(jí),讓蘋果成為了全世界最酷、最受歡迎的科技品牌。
第四階段:庫(kù)克接班(2011至今)。在喬布斯生病期間,公司交由庫(kù)克運(yùn)營(yíng),喬布斯去世后更是全部交給了庫(kù)克。上任初期,在公司內(nèi)部備受尊重的庫(kù)克并未被外界認(rèn)可,但隨后他為蘋果帶來很多改變,包括實(shí)施生產(chǎn)外包,改變管理風(fēng)格,改善公司形象,推出Apple Watch、AirPods等新產(chǎn)品線。在這期間,蘋果市值表現(xiàn)驚人,一直是世界上市值最高的公司,并不斷創(chuàng)造新高,直至超過3萬億美元。
副欄“蘋果發(fā)展的四個(gè)階段”列出了上述四個(gè)階段以及每個(gè)階段推出的主要產(chǎn)品,包括硬件和軟件。不過,我們想要指出這種階段劃分的局限性:它只關(guān)注企業(yè)本身,忽略了蘋果與周邊環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系,脫離環(huán)境(包括行業(yè)發(fā)展)來單獨(dú)談?wù)撎O果是偏頗的。于是,我們將蘋果公司置于其創(chuàng)業(yè)、生存和發(fā)展的大環(huán)境中,并探討它們之間的互動(dòng)關(guān)系,發(fā)現(xiàn)從生態(tài)視角回顧蘋果的發(fā)展歷史會(huì)給我們帶來不一樣的認(rèn)知。比如,談到蘋果生態(tài)時(shí),人們總是聚焦于蘋果的現(xiàn)在,但實(shí)際上在主動(dòng)構(gòu)建生態(tài)之前,蘋果已經(jīng)與生態(tài)發(fā)生關(guān)系了:先是在不知不覺中受益于它(硅谷大生態(tài)),然后與硅谷里的“鄰居”——Wintel聯(lián)盟(也是一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng))——展開殘酷的競(jìng)爭(zhēng),在輸給這個(gè)生態(tài)之后,又開始模仿它,最后才是我們所熟悉的以蘋果為核心的、具有高度辨識(shí)度和邊界感的生態(tài)系統(tǒng)。整個(gè)過程,無論對(duì)于理解蘋果,還是理解生態(tài),都能帶來頗多新的認(rèn)識(shí)和啟示。接下來,我們將針對(duì)四個(gè)階段來深入剖析和探討。
每當(dāng)有優(yōu)秀的企業(yè)家和企業(yè)在美國(guó)出現(xiàn)時(shí),比如喬布斯和蘋果,馬斯克和他的特斯拉、SpaceX等,人們就會(huì)問,為什么出現(xiàn)在美國(guó)?毫無疑問,喬布斯和馬斯克是天才,無法預(yù)知,也無法復(fù)制。我們更應(yīng)該關(guān)注的是背后的生態(tài)系統(tǒng)——教育的、商業(yè)的、政治的、文化的生態(tài)系統(tǒng),它們培育、滋養(yǎng)了一批又一批人才,其中就可能出現(xiàn)喬布斯、馬斯克這樣的超級(jí)天才,并成為這些人才充分發(fā)揮其才能的基礎(chǔ)與前提。就像猶太人和中國(guó)人被認(rèn)為是世界上最聰明的民族(雖然這并沒有什么科學(xué)依據(jù)),兩者的科學(xué)貢獻(xiàn)差距甚大卻是事實(shí)。至今,獲得科學(xué)類諾貝爾獎(jiǎng)的猶太人超過200位,占總量的1/5以上,中國(guó)人(華人)只有10位,且大多是在美國(guó)做出了諾獎(jiǎng)研究成果??紤]到人口基數(shù),這樣的差距就更加懸殊了,而差異的背后就是生態(tài)在發(fā)揮作用。
蘋果是在硅谷的生態(tài)環(huán)境下“孕育”出來的。硅谷的開端之一是1938年成立的惠普公司,另外一個(gè)重要事件就是諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)得主、晶體管發(fā)明人之一威廉·肖克利(William Shockley)1956年在硅谷創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)晶體管的公司,后來因?yàn)閷?duì)肖克利不滿,“八叛徒”(The Traitorous Eight)*出走創(chuàng)立仙童半導(dǎo)體,后又從中分裂出英特爾、AMD等。硅谷由此形成以半導(dǎo)體和集成電路為核心的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)氛圍,大量工程師工作和生活于其中。喬布斯和沃茲尼亞克都在硅谷長(zhǎng)大,因?yàn)楦赣H是工程師,父親的朋友、鄰居也是工程師,他們從小接觸到大量科技類產(chǎn)品和信息,如同海綿一樣去學(xué)習(xí)、吸收和成長(zhǎng)。正如喬布斯所說:“成長(zhǎng)于此,我受到了這里獨(dú)特歷史的啟發(fā)……這讓我很想成為其中的一分子?!?/p>
艾薩克森所著的《喬布斯傳》對(duì)喬布斯和沃茲尼亞克的成長(zhǎng)過程提供了很多精彩的片段。這里舉三個(gè)例子。第一個(gè)例子是,喬布斯回憶說,“住在我周圍的父親們都研究的是很酷的東西,比如太陽(yáng)能光伏、電池和雷達(dá)”,“中間隔了7戶人家”的一個(gè)惠普工程師就是“超級(jí)無線電愛好者、鐵桿電子迷”。有一天,喬布斯在這位工程師的家中看到一個(gè)不通過電子放大器的炭精話筒,而喬布斯的父親不相信他說的,這讓喬布斯第一次發(fā)現(xiàn)自己可以比父親更聰明,給了他很大信心。第二個(gè)例子是,還是高中生的喬布斯加入惠普探索者俱樂部,該俱樂部經(jīng)常請(qǐng)惠普的工程師介紹他們正在研究的東西,比如當(dāng)時(shí)正在開發(fā)的小型計(jì)算機(jī),這大大開闊了喬布斯的眼界。為了做一個(gè)設(shè)備,喬布斯給惠普公司創(chuàng)始人休利特打電話,后者不僅跟他聊了20分鐘,提供了他想要的零部件,還給了一個(gè)在惠普工廠暑期工作的機(jī)會(huì)。第三個(gè)例子與沃茲尼亞克有關(guān),他的父親是加州理工的優(yōu)秀畢業(yè)生,周末時(shí)會(huì)給很小的沃茲尼亞克上課,用一塊黑板講原子、電子和電阻是如何工作的。
上述例子雖然零星,卻清晰地表明了硅谷對(duì)于成年之前的蘋果公司創(chuàng)始人的深刻影響。我們可以斷言:沒有硅谷,就不可能有蘋果,蘋果的出現(xiàn)是很多條件“恰好”聚合在一起推動(dòng)形成的。也可以這樣說,硅谷提供了必要但不充分條件,它和喬布斯、沃茲尼亞克結(jié)合,讓蘋果應(yīng)運(yùn)而生,它和其他創(chuàng)業(yè)者結(jié)合,又催生了其他硅谷公司。生態(tài)相同,但每個(gè)人的興趣點(diǎn)、能力和生態(tài)嵌入方式大有不同,就會(huì)形成不同的結(jié)合狀態(tài)。這一點(diǎn)也恰好說明了生態(tài)環(huán)境之于創(chuàng)業(yè)的重要性,它就像“母體”一樣,孕育出不同特點(diǎn)的“嬰兒”。
硅谷對(duì)于蘋果的幫助是多方面的,主要列舉如下:
(1)形成創(chuàng)意。1975年,硅谷的一個(gè)計(jì)算機(jī)愛好者組織“家釀?dòng)?jì)算機(jī)俱樂部”成立,它融合了反主流文化與科技,推崇交換與分享,為計(jì)算機(jī)愛好者提供了思想交流的場(chǎng)所。一次交流活動(dòng)上演示了阿爾泰(Altair)計(jì)算機(jī),給了沃茲尼亞克很大啟發(fā),他開始設(shè)計(jì)AppleⅠ。至于更為成功的AppleⅡ,靈感來自1979年喬布斯對(duì)施樂公司帕洛阿托研究中心的一次參觀。他第一次看到圖形用戶界面(GUI),就敏銳地認(rèn)識(shí)到這將是下一代計(jì)算機(jī)的發(fā)展方向。所有這些要素最終都集成在AppleⅡ上,人們得以很方便地通過桌面操作來使用計(jì)算機(jī),AppleⅡ成為了PC(個(gè)人電腦)歷史上第一個(gè)暢銷產(chǎn)品。
(2)客戶與渠道。設(shè)計(jì)出AppleⅠ之后,喬布斯和沃茲尼亞克馬上到家釀?dòng)?jì)算機(jī)俱樂部去推銷,并幸運(yùn)地從一個(gè)電子商店老板那里獲得了50臺(tái)電腦的訂單。以這個(gè)訂單為契機(jī),蘋果公司順勢(shì)成立,并賺到了第一桶金。在這一階段,蘋果的客戶是計(jì)算機(jī)黑客和業(yè)余愛好者,而這樣的人主要集中在美國(guó)特別是硅谷。隨著1977年喬布斯帶著AppleⅡ在美國(guó)西海岸電腦展上一鳴驚人,蘋果電腦開始鋪向整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)。
(3)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)與配套設(shè)施。硅谷有大量電子公司、微芯片制造商、軟件設(shè)計(jì)師和計(jì)算機(jī)公司。蘋果充分利用了硅谷發(fā)達(dá)的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈,包括半導(dǎo)體制造、集成電路設(shè)計(jì)、芯片供應(yīng)商等。比如,施樂發(fā)明的鼠標(biāo)在喬布斯看來非常復(fù)雜,有3個(gè)按鍵,每只造價(jià)300美元。他就找到IDEO公司(后來成為世界聞名的設(shè)計(jì)創(chuàng)意公司),要求設(shè)計(jì)一款只有1個(gè)按鍵、造價(jià)只需15美元的鼠標(biāo),“而且,它要能在塑料面板和我的牛仔褲上正常使用”,IDEO真的做到了。可以說,蘋果的成功有很多“幕后英雄”。
(4)風(fēng)險(xiǎn)資本及專業(yè)管理者。蘋果成立不久,就遇到資金問題。紅杉資本創(chuàng)始人瓦倫丁是第一批投資人,他又引薦了馬庫(kù)拉,后者不僅投資蘋果,還成為第一任董事長(zhǎng)。1979年,蘋果進(jìn)行第二輪融資,施樂躋身其中,喬布斯借機(jī)要求帕洛阿托研究中心展示其最新技術(shù),于是就有了科技史上“最偉大的偷竊”。隨著投資人的加入,蘋果必須規(guī)范起來,越來越多的專業(yè)人士加入進(jìn)來,比如曾在國(guó)家半導(dǎo)體公司工作的蘋果首任總裁斯科特、公關(guān)專家麥肯納等,他們?cè)诟鱾€(gè)方面彌補(bǔ)了喬布斯的不足,為蘋果發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。
綜上所述,如果說硅谷如同一位母親孕育了蘋果公司,應(yīng)該沒人會(huì)有異議。(參見副欄“硅谷對(duì)蘋果公司的影響”)蘋果從這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中獲得技術(shù)、資本、信息,產(chǎn)生創(chuàng)意的靈感,讓自己相較于潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——美國(guó)國(guó)內(nèi)(如128公路)、日本、韓國(guó)、中國(guó)(臺(tái)灣和大陸)的企業(yè)——擁有了先發(fā)優(yōu)勢(shì),并在創(chuàng)立僅4年就實(shí)現(xiàn)了標(biāo)志性的上市。
另一方面,蘋果在這個(gè)過程中逐漸發(fā)育成熟,并形成帶有喬布斯鮮明個(gè)性的獨(dú)特風(fēng)格??紤]到喬布斯年輕時(shí)反叛主流的強(qiáng)烈個(gè)性,以及對(duì)嬉皮士文化、禪宗的沉迷,蘋果的特立獨(dú)行完全可以理解。例如,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上,當(dāng)時(shí)大多數(shù)電腦的外殼是木質(zhì)或鐵質(zhì),喬布斯為AppleⅡ設(shè)計(jì)了一個(gè)優(yōu)雅漂亮的米黃色塑料機(jī)箱。
當(dāng)然,最能體現(xiàn)蘋果特立獨(dú)行氣質(zhì)的莫過于著名的“1984”廣告:一位女運(yùn)動(dòng)員奔跑著將鐵錘扔向正在屏幕上滔滔不絕的“老大哥”,把屏幕砸爛了。這個(gè)廣告是蘋果為推出Macintosh電腦而攝制的,創(chuàng)意源自喬治·奧威爾的反烏托邦主義著作《1984》?!袄洗蟾纭庇髦赣?jì)算機(jī)行業(yè)的IBM公司,它當(dāng)時(shí)依靠小型機(jī)和PC領(lǐng)導(dǎo)著計(jì)算機(jī)行業(yè)。
我們要清醒地認(rèn)識(shí)到,蘋果的創(chuàng)業(yè)成功是在PC行業(yè)初興時(shí)取得的。隨著PC向大眾市場(chǎng)滲透,一些嚴(yán)重的問題開始困擾蘋果,使其逐漸走向衰落。首先是內(nèi)斗。喬布斯優(yōu)勢(shì)突出,缺點(diǎn)也很突出,他個(gè)性直接粗暴,自我為中心。董事會(huì)認(rèn)為他不成熟,便選擇支持斯卡利,將喬布斯逐出蘋果。喬布斯的離開,雖然讓蘋果更有秩序,卻也讓它失去了“靈魂”。
第二個(gè)問題是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化,新的力量崛起,一種新的模式成為行業(yè)主導(dǎo)。肇始者是IBM公司,它在1981年推出個(gè)人電腦IBM 5150,使用英特爾8088微處理器和微軟MS-DOS操作系統(tǒng)。這是一個(gè)兼容機(jī)架構(gòu),卻在無意間撮合了后來的Wintel聯(lián)盟。1990年5月,Windows 3.0的推出決定性地確立了Wintel的核心地位。按照摩爾定律——在價(jià)格不變的情況下,每隔18~24個(gè)月集成電路的集成度增加一倍,性能提高一倍——英特爾一邊不斷提高CPU(中央處理器)的技術(shù)性能,一邊展開降價(jià)。微軟與之密切配合,開發(fā)出一代又一代的操作系統(tǒng),最大程度地發(fā)揮CPU的運(yùn)算能力。其他硬件廠商,如MITS、ARM等主板廠商,Proc Tech、Cromemco等計(jì)算機(jī)接口和芯片板生產(chǎn)商,惠普、恩智浦、日立等整機(jī)廠商,以及SAP、甲骨文、Adobe等軟件廠商,則紛紛合著Wintel的節(jié)拍,緊跟其后。
與Wintel不同,蘋果采用的是另一種模式——軟硬一體化。一方面,當(dāng)產(chǎn)業(yè)處于早期階段,產(chǎn)業(yè)分工體系尚未成型時(shí),所需零部件(硬件/軟件)往往需要企業(yè)自主開發(fā)和制造。20世紀(jì)初的福特公司就開創(chuàng)了從采礦廠、煉鋼廠、玻璃廠、橡膠廠到汽車組裝的縱向一體化生產(chǎn)體系。另一方面,喬布斯有完美主義和控制狂傾向,他高度重視客戶體驗(yàn),并認(rèn)為唯有軟硬一體,特別是蘋果自己來做,才能為客戶帶來完美體驗(yàn)。在喬布斯的影響下,軟硬一體、自主自強(qiáng),構(gòu)成了蘋果強(qiáng)大的基因,40余年來一直如此。
上述兩種模式的競(jìng)爭(zhēng)貫穿于整個(gè)1980和1990年代,最終Wintel聯(lián)盟取得壓倒性勝利。(參見副欄“兼容機(jī)和蘋果電腦的市場(chǎng)份額變化”)其中的關(guān)鍵就在于Wintel聯(lián)盟充分發(fā)揮了生態(tài)優(yōu)勢(shì):專業(yè)分工、相互協(xié)作、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)同演化。它的演化速度遠(yuǎn)快于蘋果依靠自身的演化速度。1980—1990年間,至少出現(xiàn)了600個(gè)兼容機(jī)品牌,反映了生態(tài)強(qiáng)大的活力。副欄“Wintel聯(lián)盟和蘋果兩大陣營(yíng)的進(jìn)化速度”描述了1982年到1997年間Wintel聯(lián)盟和蘋果在兩個(gè)重要指標(biāo)上的比較。在CPU主頻方面,蘋果只在1994年和1997年超過了Wintel聯(lián)盟,在內(nèi)存方面,1994年之后蘋果就被Wintel聯(lián)盟徹底壓制。
時(shí)代背景(行業(yè)發(fā)展階段)是理解這一現(xiàn)象的另一個(gè)關(guān)鍵。杰弗里·摩爾觀察了大量科技公司的發(fā)展歷程,提煉出“鴻溝理論”。根據(jù)這一理論,1980年代和1990年代正是跨越橫亙?cè)赑C行業(yè)“早期市場(chǎng)”(初期的小范圍專業(yè)市場(chǎng))與“大眾市場(chǎng)”(中期的非專業(yè)大眾市場(chǎng))之間的“鴻溝”的關(guān)鍵時(shí)期,需求特征、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則都發(fā)生了重大改變,更有利于擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高性價(jià)比的模式,而Wintel聯(lián)盟利用生態(tài)的力量,比蘋果更早地跨越了鴻溝。有數(shù)據(jù)為證,1984年全球個(gè)人電腦市場(chǎng)不過630萬臺(tái)規(guī)模,到2004年則達(dá)到1.76億臺(tái),增加了27倍,其中90%以上是兼容機(jī)。
作為對(duì)比,同期蘋果開發(fā)的重要產(chǎn)品都有幾個(gè)共同點(diǎn):有創(chuàng)新,有亮點(diǎn),但價(jià)格昂貴。就拿Lisa電腦來說,它是第一批支持GUI的個(gè)人電腦之一——其內(nèi)置的Lisa OS擁有先進(jìn)的圖形界面設(shè)計(jì),支持現(xiàn)在操作系統(tǒng)的很多基本功能,如內(nèi)存保護(hù)、虛擬內(nèi)存等——但是售價(jià)高昂,要9,995美元,而同期的IBM個(gè)人電腦只需1,600美元左右。價(jià)格如此高昂,CPU、驅(qū)動(dòng)器等硬件性能卻不盡如人意,導(dǎo)致使用起來卡頓,體驗(yàn)不佳。1983—1985年,這款蘋果寄予厚望的電腦只賣了不到2萬臺(tái)。Macintosh電腦的情況也類似。它帶來了令人振奮的功能,如文件管理應(yīng)用Finder(訪達(dá))、菜單欄等,外形精美誘人,但同樣價(jià)格很高(2,495美元),而硬件性能不足也使其運(yùn)行緩慢,讓它初期火爆的銷售趨勢(shì)戛然而止。
在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和業(yè)績(jī)壓力之下,蘋果開始“模仿”Wintel聯(lián)盟。斯卡利將蘋果的操作系統(tǒng)授權(quán)給摩托羅拉、Power Computing和Radius,讓它們生產(chǎn)Mac兼容機(jī)。蘋果還聯(lián)合IBM、摩托羅拉,形成了與Wintel對(duì)抗的聯(lián)盟體系——AIM聯(lián)盟。這個(gè)聯(lián)盟在1991年推出備受矚目的PowerPC架構(gòu),這是一個(gè)基于IBM Power的精簡(jiǎn)版RISC芯片架構(gòu),繼承了IBM高端服務(wù)器工作站的強(qiáng)大計(jì)算性能和摩托羅拉的頂尖芯片技術(shù)儲(chǔ)備。但是,它也存在先天缺陷,不符合個(gè)人電腦輕薄、便攜化的發(fā)展方向,功耗超高,而且開發(fā)工具缺失,價(jià)格昂貴,很快就退出了市場(chǎng)。
1997年喬布斯回歸蘋果,開啟了一段商業(yè)傳奇。不過,很多人都忽略了,這段傳奇并不是一個(gè)完整的整體,它實(shí)際上包含兩大階段。第一階段是穩(wěn)住陣腳,讓蘋果活下來。也許是后來的蘋果太輝煌了,人們常常忘記喬布斯回歸時(shí)的窘境:連續(xù)兩年虧損,僅1996年就虧損10.4億美元,市場(chǎng)份額已經(jīng)從1980年代末的16%降至5%,股價(jià)從1991年的70美元暴跌到14美元,市值僅存23億美元,而與此同時(shí)其他科技股大多正被推向歷史最高峰。毫無疑問,喬布斯接手了一個(gè)徹頭徹尾的爛攤子。
喬布斯的做法非常經(jīng)典——做減法。他砍掉打印機(jī)和服務(wù)器等業(yè)務(wù),解散Newton部門,削減70%的產(chǎn)品,要求工程師聚焦于消費(fèi)級(jí)、專業(yè)級(jí)的臺(tái)式機(jī)和筆記本等四種產(chǎn)品,由此開發(fā)出經(jīng)典的Power Macintosh G3、PowerBook G3、iMac、iBook等產(chǎn)品。重組后的蘋果終于扭虧為盈,2008財(cái)年實(shí)現(xiàn)3.09億美元的贏利。還有一點(diǎn)特別有意思——喬布斯重建了與微軟的合作關(guān)系。微軟與蘋果一直關(guān)系復(fù)雜,在操作系統(tǒng)層面兩家公司展開競(jìng)爭(zhēng),相互提起法律訴訟,但同時(shí)蘋果又需要微軟提供Word、Excel等辦公軟件,這對(duì)于蘋果電腦的銷售至關(guān)重要。
喬布斯雖然很自負(fù),但也清醒地知道,“蘋果生存在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中,它需要其他伙伴的幫助”。當(dāng)時(shí),Mac操作系統(tǒng)只占整個(gè)市場(chǎng)的5%,Windows系統(tǒng)才是絕對(duì)的霸主。為此,喬布斯主動(dòng)給蓋茨打電話,后者不僅同意為蘋果繼續(xù)開發(fā)辦公軟件,還向蘋果投資1.5億美元。雙方合作協(xié)議正式公布后,蘋果股票當(dāng)天上漲33%。這一時(shí)刻,蘋果真正活過來了。
喬布斯還糾正了前幾任CEO將蘋果操作系統(tǒng)授權(quán)給別人使用的行為。在他看來,這會(huì)侵害蘋果電腦的高端形象,降低蘋果產(chǎn)品采取高價(jià)策略的合理性。為了避免協(xié)議改變而帶來訴訟,蘋果出大價(jià)錢收購(gòu)了Power電腦公司這樣的大型克隆廠商。此番行動(dòng)再次表明了喬布斯對(duì)完美主義和控制權(quán)的追求。
這些做法讓蘋果恢復(fù)生機(jī),但并沒有使其發(fā)生本質(zhì)性改變。我們只需看一個(gè)事實(shí):直至今天,Mac電腦的市場(chǎng)份額仍然屈居于聯(lián)想、惠普和戴爾之后,常年在10%以下,而且在公司營(yíng)收中的占比也越來越小,也在10%以下。因此,可以很清晰地判斷,喬布斯接下來邁出的兩大步才真正改變了蘋果,成就了一家跨越多個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并具有主宰地位的平臺(tái)型企業(yè)。
第一步是iPod和iTunes,分別于2001年和2003年推出。第一代iPod擁有4G內(nèi)存,是第一款可存儲(chǔ)1,000首歌曲、能連續(xù)播放10小時(shí)的MP3播放器。經(jīng)過喬布斯努力,蘋果與索尼、環(huán)球、華納等五大音樂公司達(dá)成協(xié)議,在iTunes音樂商店上架超過20萬首歌曲,用戶可單曲購(gòu)買,每首0.99美元,其正版品質(zhì)遠(yuǎn)優(yōu)于當(dāng)時(shí)流行的盜版音樂。2003年10月,iTunes擴(kuò)展到Windows平臺(tái)。
由此,蘋果出人意料地構(gòu)建了圍繞音樂的“硬件+軟件+內(nèi)容(服務(wù))”生態(tài)模式,并取得極大成功。在最高峰的2007、2008年,iPod每年賣出5,000多萬部,占到公司營(yíng)收的40%,2014年iPod停產(chǎn)前累計(jì)銷售4億部,貢獻(xiàn)收入700多億美元。iTunes則成為全球最大的音樂庫(kù)和音樂下載平臺(tái),擁有約3,000萬首歌曲,累計(jì)下載250億首(截至2013年)。另外,除了音樂,iTunes還提供電影和其他數(shù)字產(chǎn)品的下載,這也成為蘋果后來加大泛娛樂投入的開端。
在這個(gè)方向上,蘋果不斷創(chuàng)新與擴(kuò)展。iPod推出了mini、nano、shuffle等五個(gè)系列,2007年創(chuàng)立iTunes音樂節(jié),邀請(qǐng)用戶免費(fèi)參加,進(jìn)一步推動(dòng)iTunes品牌的傳播。2019年,iTunes服務(wù)終止,由Apple Music、Apple TV和Apple Podcasts取代,內(nèi)容區(qū)分更明確,也有利于圍繞每個(gè)數(shù)字內(nèi)容分支充分展開。比如,2014年蘋果以30億美元收購(gòu)潮流耳機(jī)品牌Beats,包括Beats Music和Beats Electronics,同樣是一軟一硬,主要目的是彌補(bǔ)蘋果在流媒體上的能力不足。后來大獲成功的AirPods與音樂的關(guān)系也非常緊密,只不過它主要連接的是iPhone,而不是iPod,前者革了后者的命——關(guān)于這一點(diǎn),喬布斯早有預(yù)期,也可以說是一手促成。
這就要說到蘋果邁出的第二大步,即 iPhone和App Store的組合,兩者分別于2007年和2008年發(fā)布。iPhone的火爆是從2010年發(fā)布的iPhone 4開始的,它賣出了3,900萬臺(tái),取代iPod成為蘋果最受歡迎、營(yíng)收貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品。自此之后,iPhone帶來的收入常年占據(jù)蘋果收入的50%以上。從行業(yè)角度看,蘋果以20%的市場(chǎng)份額,收獲50%的收入和85%的利潤(rùn),行業(yè)地位超卓。
相比iPhone及其受到的關(guān)注度,App Store沒有那么耀眼,但其價(jià)值更持久,空間也更大。與iTunes一樣,這是一個(gè)內(nèi)容分發(fā)平臺(tái),只是前者分發(fā)音樂、電影等內(nèi)容產(chǎn)品,后者分發(fā)游戲、工具等各種App,但它對(duì)于iPhone銷量起到了很大的推動(dòng)作用——人們想要的手機(jī)實(shí)際上是一個(gè)運(yùn)行他們喜歡的各種App的平臺(tái)。早期,App Store只有500款游戲,現(xiàn)在有近200萬款A(yù)pp,3,600萬注冊(cè)開發(fā)者,每周超過6.5億用戶訪問量。根據(jù)蘋果公布的數(shù)據(jù),2022年App Store創(chuàng)造了1.1萬億美元的總體收益,其中中國(guó)開發(fā)者獲得的收益將近50%。當(dāng)然,蘋果也獲益甚豐。對(duì)于符合條件的App所產(chǎn)生的銷售收入,蘋果可以分得15%或30%,這被稱為“蘋果稅”。
2022財(cái)年,蘋果的服務(wù)業(yè)務(wù)收入為781億美元,它由訂閱服務(wù)(Apple One)、廣告收入(搜索引擎與App Store)與手續(xù)費(fèi)收入(App Store)構(gòu)成。最讓人矚目的是蘋果服務(wù)收入的毛利率高達(dá)71%,遠(yuǎn)高于硬件業(yè)務(wù)的35%,而且近幾年增長(zhǎng)速度也高于硬件,成為蘋果成長(zhǎng)和贏利的重要驅(qū)動(dòng)力量。(參見副欄“蘋果硬件和服務(wù)的營(yíng)收占比”)這一點(diǎn)非常重要,后文將進(jìn)一步討論。
人們很可能會(huì)問,這兩大步是喬布斯時(shí)代走出來的,在生態(tài)構(gòu)建方面,庫(kù)克又做了哪些貢獻(xiàn)?是否有重大的變化?
如果說最直接的貢獻(xiàn),莫過于在智能穿戴方面。庫(kù)克推出的新產(chǎn)品豐富和拓展了已有的生態(tài)系統(tǒng),比如2016年發(fā)布AirPods,開辟了無線耳機(jī)賽道,與蘋果原來的音樂生態(tài)緊密融合。2022年,看起來不起眼的AirPods營(yíng)收達(dá)到驚人的145億美元。還有一些新產(chǎn)品有潛力形成新的生態(tài)系統(tǒng),典型案例就是2015年庫(kù)克親自發(fā)布的Apple Watch。這是第一款沒有喬布斯參與的重要產(chǎn)品,以“健康”為特色,雖然最初有些曲折,但最終證明了自己是一條成功的新產(chǎn)品線。2022年,在全球智能手表市場(chǎng),Apple Watch出貨量占比34%,營(yíng)收占比超60%,Apple Watch超過iPad和Mac電腦成為公司第三大營(yíng)收來源。另一個(gè)值得期待的是頭顯Vision Pro,考慮到元宇宙以及VR、XR的趨勢(shì),Vision Pro的未來潛力非常大。
庫(kù)克做的其他工作讓蘋果平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)更為強(qiáng)健。首先,眾所周知,庫(kù)克擁有極為出色的供應(yīng)鏈管理能力,彌補(bǔ)了喬布斯在運(yùn)營(yíng)上的不足。庫(kù)克的法寶之一是“減減減”——減少倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存,縮短庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間,減少供應(yīng)商數(shù)量。二是加強(qiáng)外包和全球供應(yīng)鏈優(yōu)化。通過多年的努力,庫(kù)克構(gòu)建了一個(gè)跨越美國(guó)、中國(guó)、日本、韓國(guó)等10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、涵蓋約200家公司的強(qiáng)大供應(yīng)鏈,在品質(zhì)保障、生產(chǎn)成本、庫(kù)存周期、交付周期等方面表現(xiàn)極為出色。自2010年起,蘋果供應(yīng)鏈就被Gartner評(píng)為全球最頂尖的供應(yīng)鏈,連續(xù)10年占據(jù)榜首,后和亞馬遜、沃爾瑪?shù)缺粏为?dú)歸類為大師級(jí)供應(yīng)鏈。根據(jù)我們查閱的資料,2020年到2023年間,蘋果的平均庫(kù)存周期為9天,而小米為65天左右。
其次是芯片的重大進(jìn)展。蘋果決定下場(chǎng)“造芯”是在2007年,研發(fā)中心主要放在以色列。它最早推出的手機(jī)芯片是2010年的A4,用于適配iPhone 4,2013年推出第一款64位系統(tǒng)級(jí)芯片A7,2017年CPU開始集成NPU(神經(jīng)處理單元,有利于提升AI能力),蘋果稱之為仿生芯片,2018年自研GPU(圖形處理單元),2019年自研基帶芯片,以取代高通產(chǎn)品。這十多年每年100億~200億美元的持續(xù)投資,讓蘋果的芯片設(shè)計(jì)能力遠(yuǎn)超同行,成為在智能手機(jī)、電腦、智能手表等產(chǎn)品領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大差異點(diǎn)。
蘋果在電腦芯片上的突破也可圈可點(diǎn)。2001年以來,蘋果都是采用英特爾的X86芯片,后來發(fā)現(xiàn)它越來越無法支撐Mac電腦的性能,便決定自研電腦芯片。2020年,蘋果發(fā)布首款自研芯片M1,2023年全系Mac產(chǎn)品采用M2芯片,全面轉(zhuǎn)向自研。2023年10月31日,M3系列芯片亮相,采用全新GPU架構(gòu),性能比之前版本顯著提升。從M1、M2到M3,自研芯片與系統(tǒng)設(shè)計(jì)相輔相成,為用戶提供更佳體驗(yàn),對(duì)蘋果電腦重獲用戶青睞起到很大作用。2019年,蘋果電腦市場(chǎng)占有率只有6.6%,2023年達(dá)到11%,是近幾年來的最好表現(xiàn)。
最后一點(diǎn)是,庫(kù)克非常重視與中國(guó)的關(guān)系。喬布斯生前從未來過中國(guó),庫(kù)克成為蘋果CEO后,首個(gè)出訪的國(guó)家就是中國(guó)。他積極推動(dòng)蘋果在中國(guó)的投資和布局,使中國(guó)成為蘋果最大的海外市場(chǎng),在蘋果海外市場(chǎng)中占比80%以上,在蘋果營(yíng)收中占比約20%,而在庫(kù)克剛接任CEO時(shí),這個(gè)數(shù)字只有2%。根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)TechInsights的數(shù)據(jù),在2023年第二季度,中國(guó)超過美國(guó)(21%),成為全球最大的iPhone市場(chǎng)(24%)。此外,中國(guó)公司也是蘋果App Store最活躍的參與者,是其生態(tài)的重要構(gòu)成??梢哉f,蘋果一直是中國(guó)公司“出?!钡闹匾脚_(tái),從最早的“工具出海”,到“游戲出海”,再到后來SHEIN、Temu的“電商出?!?。
從副欄“庫(kù)克擔(dān)任CEO前后的蘋果市值變化”可知,蘋果2022年突破的3萬億美元市值中,90%來自庫(kù)克2011年上任之后。那么,是否可以簡(jiǎn)單地將這些功勞都?xì)w于庫(kù)克呢?
顯然不是。這就像秋天是收獲的季節(jié),但秋天收獲的果實(shí)不會(huì)只歸功于秋天,它是一連串前序工作——從冬藏、春種到夏耕——積累得到的結(jié)果。我們可以很明顯地看出來,3萬億美元市值最重要的基礎(chǔ)還是喬布斯奠定的,只是人們光看到了他的一個(gè)個(gè)“產(chǎn)品”,卻沒有深刻認(rèn)識(shí)到背后“生態(tài)”的價(jià)值。生態(tài)不像產(chǎn)品那樣容易被看見,人們需要看見、確認(rèn)它的價(jià)值,才會(huì)愿意出價(jià)。
典型代表就是世界上最穩(wěn)健的投資人沃倫·巴菲特。巴菲特是價(jià)值投資人,而不是風(fēng)險(xiǎn)投資人,他的投資理念是:價(jià)值投資,長(zhǎng)期持有。所謂價(jià)值投資,就是投資競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)突出、贏利能力強(qiáng)(凈資產(chǎn)收益率ROE在20%以上)、護(hù)城河寬、有安全邊際的企業(yè)。所以,他一直非常青睞可口可樂、美國(guó)運(yùn)通、美國(guó)銀行這樣的傳統(tǒng)明星企業(yè),很少投資高科技公司(他曾購(gòu)買IBM的股票,但鎩羽而歸)。不過,從2016年起,巴菲特領(lǐng)導(dǎo)的伯克希爾哈撒韋公司連續(xù)大手筆購(gòu)買蘋果的股票,至今所持股票價(jià)值1,500億美元左右,是蘋果的大股東之一。
為什么巴菲特突然對(duì)蘋果感興趣了?2018年初,巴菲特曾評(píng)價(jià)說:“蘋果擁有非同尋常的消費(fèi)者關(guān)系。我看到了其生態(tài)系統(tǒng)是多么強(qiáng)大,以至于到了一種非凡的程度。至少?gòu)男睦砩蟻碚f,你們都被牢牢地‘鎖’在了你們所使用的產(chǎn)品上,iPhone是一種非常有黏性的產(chǎn)品。”我們的理解是,經(jīng)由蘋果的戰(zhàn)略升級(jí),它在贏利的穩(wěn)定性上已經(jīng)具備了偉大的消費(fèi)品公司的特質(zhì),也就符合了巴菲特的投資標(biāo)準(zhǔn)。
接下來,我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的分析,從財(cái)務(wù)視角來理解為何蘋果可以成為3萬億美元市值的公司。副欄“蘋果的增長(zhǎng)率和凈利率”描述了蘋果2000—2022年?duì)I收和凈利的增長(zhǎng)率以及凈利率的變化,結(jié)合副欄“庫(kù)克擔(dān)任CEO前后的蘋果市值變化”,我們可以得出這樣幾個(gè)結(jié)論。
首先,喬布斯非常偉大,他讓蘋果發(fā)生了根本性變化,將它帶到了一個(gè)極高的高度。數(shù)據(jù)顯示,從營(yíng)收和增長(zhǎng)速度來看,喬布斯時(shí)期遠(yuǎn)高于庫(kù)克時(shí)期。2002年到2011年十年間,有6年的營(yíng)收同比增長(zhǎng)30%以上,有8年的凈利增長(zhǎng)超過50%,個(gè)別年份高達(dá)300%以上(2004年和2005年)。這是傳奇性的成長(zhǎng)案例,當(dāng)然背后的推動(dòng)力也很清晰,就是iPod、iPad、iPhone等電子產(chǎn)品。相比之下,庫(kù)克時(shí)期要遜色得多。營(yíng)收增長(zhǎng)超過30%的只有2次(2012年和2021年),凈利增長(zhǎng)超過30%的只有3次(2012年、2015年和2021年),甚至出現(xiàn)了3次負(fù)增長(zhǎng)(2013年、2016年和2019年)。
其次,不管是喬布斯時(shí)期還是庫(kù)克時(shí)期,蘋果都表現(xiàn)出較為明顯的周期性,基本以3~4年為周期出現(xiàn)明顯的增速波動(dòng),不過在庫(kù)克時(shí)期,波動(dòng)幅度明顯變小。這個(gè)周期實(shí)際上就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的基欽周期(Kitchin Cycles),亦即40個(gè)月的庫(kù)存周期。這是硬件產(chǎn)品不可避免的周期性波動(dòng),當(dāng)然波動(dòng)幅度會(huì)受到行業(yè)大周期及公司本身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響,但有一點(diǎn)很清楚,即使強(qiáng)如蘋果,也難以擺脫這樣的周期性。有意思的是,比較之下,喬布斯時(shí)期的波動(dòng)幅度更大,而庫(kù)克時(shí)期雖然出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng),但波動(dòng)幅度更小一些。這對(duì)于理解庫(kù)克的貢獻(xiàn)很重要。
最后,庫(kù)克領(lǐng)導(dǎo)的蘋果雖然在增長(zhǎng)速度上明顯下降,但他將蘋果的凈利率穩(wěn)定在一個(gè)非常高的水平。當(dāng)然,客觀地說,這個(gè)臺(tái)階在喬布斯時(shí)期就站上去了。今天的人們很難想象,2002年和2003年蘋果的凈利率不到1%,但2004年之后快速攀升,到2010年首次超過20%,此后一直保持在這個(gè)水平。其他指標(biāo),如毛利率、ROE等,都經(jīng)歷了類似過程。2000年到2006年,蘋果的毛利率一直低于30%,但庫(kù)克時(shí)期的毛利率大多在40%左右。如何提高10個(gè)點(diǎn)的毛利率,并讓凈利率穩(wěn)定在高水平?顯然與庫(kù)克在供應(yīng)鏈、自研芯片上的努力有關(guān),但更離不開蘋果戰(zhàn)略形態(tài)向平臺(tái)生態(tài)轉(zhuǎn)變,正如前文指出,蘋果服務(wù)收入占比在快速提高,且其利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于硬件產(chǎn)品。
除了高水平的穩(wěn)定收益,還有一個(gè)因素對(duì)于機(jī)構(gòu)投資者來說特別重要,那就是蘋果慷慨回購(gòu)股票。自2013年起,蘋果每年都會(huì)推出股票回購(gòu)計(jì)劃,并且從2018年起,回購(gòu)額度大幅提升,從原來的300多億美元一下子提升到700多億美元。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,從2013年到2022年12月底,蘋果在股票回購(gòu)計(jì)劃上的支出達(dá)到了5,720億美元。另外一個(gè)讓人吃驚的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示,如果將分紅和股票回購(gòu)相加,再除以當(dāng)年利潤(rùn),比例基本在90%以上,最高達(dá)到150%(其中分紅只占每年利潤(rùn)的20%左右)。如此慷慨的回報(bào),對(duì)于喜歡現(xiàn)金回報(bào)的機(jī)構(gòu)投資者來說,無疑是喜聞樂見的。
但我們要問的是,蘋果憑什么敢于這么做,而且市場(chǎng)不僅沒有懲罰它,反而獎(jiǎng)賞它,將其市值從2012年的6,000億美元推高到后來的3萬億美元?原因很簡(jiǎn)單,那就是它創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力太強(qiáng)了,而且相當(dāng)穩(wěn)定。這可以從它的現(xiàn)金儲(chǔ)備看出來。2015年蘋果的現(xiàn)金儲(chǔ)備首次超過2,000億美元,只不過因?yàn)楦叨惵势渲?0%存在國(guó)外,隨著2017年美國(guó)稅改法案將海外匯回現(xiàn)金的稅率從35%降為15.5%,蘋果將超過2,000億美元轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi),其中很大一部分回報(bào)給股東。不過,即使是如此慷慨的發(fā)放,到2023年度第四季度(自然年度的第三季度),蘋果的現(xiàn)金儲(chǔ)備又達(dá)到了1,621億美元,不得不讓人驚嘆!
如此看來,庫(kù)克的確算是一個(gè)“卓越的運(yùn)營(yíng)者”。正是這樣的特點(diǎn),讓喬布斯留下的硬件、軟件和生態(tài)“遺產(chǎn)”的經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大程度地發(fā)揮出來:庫(kù)克并不擅長(zhǎng)創(chuàng)造新的產(chǎn)品,但在運(yùn)營(yíng)精細(xì)化、產(chǎn)品系列化、用戶體驗(yàn)優(yōu)化、成本控制上做得非常好。在喬布斯背景的映襯下,庫(kù)克的形象看起來并不高大,但如果更全面地看,全面操盤蘋果的庫(kù)克面臨的挑戰(zhàn)其實(shí)非常巨大——喬布斯將一個(gè)雪球從小到大滾到了一個(gè)高坡上,但這個(gè)雪球難道不會(huì)從坡的另一面滾下來嗎?
我們?cè)?jīng)提出一個(gè)“新斜坡球模型”,用以描述企業(yè)位于斜坡之上,始終受到內(nèi)外部力量向下拉扯的內(nèi)在趨勢(shì)。(參閱本刊2019年1月號(hào)《新斜坡球理論》)這里僅舉幾例。其一,任何一款新產(chǎn)品都面臨S型成長(zhǎng)曲線,熱銷之后難免銷量下滑。作為蘋果營(yíng)收“半壁江山”的iPhone自然難逃這樣的規(guī)律。智能手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該是所有行業(yè)中最激烈的,強(qiáng)手如云,像三星、華為、vivo、小米、OPPO等,并且這個(gè)行業(yè)的出貨量在2016年達(dá)到頂峰,然后緩慢下行。那么,能否延長(zhǎng)iPhone的生命曲線,對(duì)庫(kù)克來說,是不是一個(gè)難度極大的任務(wù)?
其二,大家都知道蘋果需要引入新的非凡產(chǎn)品,但鑒于蘋果這樣的體量規(guī)模,推出具有很大潛力、高水平的新產(chǎn)品絕不容易。 Apple Watch在初期并不順利,公司內(nèi)外寄予厚望的電動(dòng)汽車項(xiàng)目更加曲折,2014年就成立專門的項(xiàng)目組,但至今難產(chǎn),還有在如火如荼的AI競(jìng)爭(zhēng)中,蘋果似乎也落后了。
其三,一些關(guān)鍵人物難免會(huì)離開。比如,蘋果騰飛最重要的推手之一、喬布斯最親密的合作伙伴、長(zhǎng)期主持新產(chǎn)品開發(fā)的喬納森·伊夫于2019年離職,是否有人能夠頂替他的空缺?考慮到這些高難度的挑戰(zhàn),庫(kù)克做得其實(shí)已經(jīng)相當(dāng)出色了。
從世界范圍看,沒有一家公司在構(gòu)建生態(tài)戰(zhàn)略上比蘋果更加成功,包括谷歌。盡管除了蘋果外,其他所有智能手機(jī)幾乎都采用谷歌的安卓系統(tǒng),但后者的贏利能力遠(yuǎn)不如蘋果。
蘋果的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)不斷膨脹的系統(tǒng),包含多個(gè)子系統(tǒng):iPhone子系統(tǒng)包含了iPhone和iPad產(chǎn)品,以及iOS和App Store,這是目前蘋果最大的生態(tài)子系統(tǒng);Mac子系統(tǒng)由一系列Mac產(chǎn)品、Mac OS組成,并共享使用App Store;從iPod、iTunes起步的音樂生態(tài)擴(kuò)展為更豐富的音視頻生態(tài);以Apple Watch和Vision Pro為代表的智能穿戴子系統(tǒng)正在快速發(fā)展,并且可能分化出更多的子系統(tǒng),比如圍繞Apple Watch的智能健康子系統(tǒng)、以Vision Pro為代表的頭顯子系統(tǒng)。除了這些,智能家居子系統(tǒng)、游戲子系統(tǒng)等正處于起步階段。(參見副欄“蘋果的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)及其子系統(tǒng)”)
另一方面,這些生態(tài)系統(tǒng)之間有著暢通的連接方式。比如,AirPods可以輕松地在iPhone和Mac電腦之間切換,Apple Watch也可以。對(duì)于用戶來說,這是極佳的使用體驗(yàn),從任何一個(gè)硬件和軟件切入,都可以連接整個(gè)生態(tài),從而享受生態(tài)中的各種服務(wù)。特別要指出的是,這些生態(tài)系統(tǒng)之下有一些具有很強(qiáng)共享性的基礎(chǔ)設(shè)施,如芯片設(shè)計(jì)能力、iOS操作系統(tǒng)、云服務(wù)(iCloud)、Siri、App Store等,它們?yōu)樯鷳B(tài)的蓬勃發(fā)展提供了強(qiáng)大的軟硬件基礎(chǔ)。這就是我們所說的蘋果平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中的“平臺(tái)”,是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)于各個(gè)生態(tài)子系統(tǒng)能否發(fā)展壯大至關(guān)重要。以AirPods為例,它并不是憑空取得成功的,而是立足于蘋果多年積累的各項(xiàng)技術(shù),比如應(yīng)用于iPhone的藍(lán)牙傳輸技術(shù)、環(huán)境降噪技術(shù)、麥克風(fēng)技術(shù)、基于芯片技術(shù)積累而開發(fā)的H系列芯片、在SoC(系統(tǒng)級(jí)芯片)基礎(chǔ)上研發(fā)的系統(tǒng)級(jí)封裝技術(shù)SiP(系統(tǒng)完整性保護(hù))等。
這里我們簡(jiǎn)單介紹一下蘋果的研發(fā)能力,這方面一直比較神秘。蘋果目前在全球共有20多個(gè)研發(fā)中心,分布在美國(guó)、德國(guó)、意大利、瑞士、以色列、中國(guó)、印度、日本、印尼、新加坡、澳大利亞、新西蘭等。這些研究中心各有側(cè)重,比如德國(guó)是蘋果在歐洲最大的研究中心,擁有4,000多名工程師,聚焦于無線通信、芯片設(shè)計(jì)、電源管理等;以色列是蘋果最重要的芯片研發(fā)基地,蘋果芯片設(shè)計(jì)的靈魂人物約翰尼·斯魯吉(Johny Srouji)就生活在以色列海法;瑞士是秘密的視覺研發(fā)中心,服務(wù)于頭顯等新產(chǎn)品。蘋果近年研發(fā)投入在200億美元左右,比如2022年投入260億美元,營(yíng)收占比6.7%,位居全球頂尖水平。
按照BCG(波士頓咨詢公司)矩陣劃分,iPhone生態(tài)子系統(tǒng)接近于“現(xiàn)金?!?,成長(zhǎng)性一般(2023年度四個(gè)季度同比均為負(fù)),但贏利能力非常強(qiáng),現(xiàn)金流出色。音樂生態(tài)子系統(tǒng)仍然在成長(zhǎng),而智能穿戴生態(tài)子系統(tǒng)的發(fā)展速度比較快,蘋果努力增強(qiáng)其“健康”功能,屬于“明星”業(yè)務(wù),同時(shí),頭顯的發(fā)布引起了廣泛興趣,有可能成為下一個(gè)“明星”。
蘋果為什么可以在構(gòu)建生態(tài)上如此成功?
在本文看來,蘋果生態(tài)的成功是小部分設(shè)計(jì)、大部分演化的結(jié)果。如果說蘋果的生態(tài)戰(zhàn)略有雛形,則應(yīng)追溯至2001年喬布斯提出的“數(shù)字中樞”(Digital Hub)概念。與當(dāng)時(shí)唱衰PC不同,喬布斯認(rèn)為PC可以發(fā)揮中樞作用,與音樂播放器、數(shù)碼相機(jī)等新興硬件相連接,利用PC上的軟件對(duì)這些硬件中的文件進(jìn)行編輯、保存和傳播,從而給用戶帶來方便。這是一種整合性的方案,特別適用于蘋果這樣同時(shí)擁有硬件、軟件和操作系統(tǒng)的公司,為用戶提供端到端的方案和體驗(yàn),從而與Wintel聯(lián)盟區(qū)別開來。從后來的發(fā)展來看,蘋果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了喬布斯的設(shè)想,從PC單中心的初始模型演變?yōu)槎嘀行摹⒍嗌鷳B(tài)的系統(tǒng),不僅有Mac,更有iPhone,后者的中心位置更加突出。而且,隨著Apple Watch、頭顯的日益強(qiáng)大,多中心、多生態(tài)的特性會(huì)更為明顯。
自然界億萬年的經(jīng)驗(yàn)也告訴我們,對(duì)于生態(tài)來說,演化的作用比設(shè)計(jì)更為重要。把蘋果的生態(tài)看作是在蘋果這片特定的“土地”中“生長(zhǎng)”出來的,應(yīng)是一個(gè)非常貼切的描述。為什么蘋果可以?本文認(rèn)為蘋果自創(chuàng)設(shè)以來就形成的一些特質(zhì)和能力,讓它的確有著內(nèi)在的動(dòng)力走向生態(tài)系統(tǒng)。
其一,蘋果有著極強(qiáng)的用戶體驗(yàn)導(dǎo)向,這是走向生態(tài)戰(zhàn)略的重要驅(qū)動(dòng)力。我們?cè)?jīng)比較多元化戰(zhàn)略和生態(tài)戰(zhàn)略,并指出兩者的突出區(qū)別是前者強(qiáng)調(diào)規(guī)模收益,后者更關(guān)注用戶的體驗(yàn)如何。(參閱本刊2023年10月號(hào)《從多元化到生態(tài):戰(zhàn)略思維的跨越》)喬布斯對(duì)于產(chǎn)品(硬件和軟件)給用戶帶來的體驗(yàn)極度重視,這是他身上非常突出的特點(diǎn)。最初,他通過對(duì)硬件、軟件的控制來實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的提升,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)無法完全通過自己的努力來實(shí)現(xiàn)時(shí),就引入高品質(zhì)的合作伙伴來達(dá)成這一目的。(參見副欄“蘋果生態(tài)系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)因素”)典型案例就是前文提到的iTunes的推出,以及成功說服五大唱片公司授權(quán)給iTunes——他無法忍受在iPod上播放低品質(zhì)的音樂。
其二,蘋果在硬件和軟件上超強(qiáng)的自主能力,特別是在操作系統(tǒng)、芯片等底層能力的積累,保障了各產(chǎn)品之間無縫連接的能力和兼容性,為其構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)提供了強(qiáng)大的支撐。如果沒有Mac、iPod、iPhone等科技史上非凡的科技產(chǎn)品,用戶會(huì)蜂擁而至嗎?如果沒有Mac OS、iOS、watchOS、tvOS,人們會(huì)有這么好的用戶體驗(yàn)嗎?顯然,如果沒有這些前提條件的成立,蘋果生態(tài)不可能如此繁榮。生態(tài)需要跨過關(guān)鍵規(guī)模(Critical Mass)門檻,蘋果依靠“硬件+軟件”跨過了這個(gè)門檻,然后再走向“硬件+軟件+內(nèi)容/服務(wù)”。
人們用“硬件+軟件+內(nèi)容/服務(wù)”來描述蘋果的生態(tài),這從蘋果角度看是對(duì)的,不過從用戶體驗(yàn)角度看,它應(yīng)該是“硬件×軟件×內(nèi)容”,這樣才能更好地表達(dá)某一方面不足會(huì)“放大”對(duì)用戶整體感受的影響的含義。正是因?yàn)檫@一點(diǎn)上的差距,讓蘋果生態(tài)與安卓生態(tài)、華為生態(tài)、小米生態(tài)拉開了明顯距離。當(dāng)然,也可以提出一個(gè)思考問題:假如蘋果的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降,這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)還能走多遠(yuǎn)?與之相對(duì),安卓自身并沒有提供任何硬件,卻也生機(jī)盎然。這樣的對(duì)比分析非常值得深入思考。
其三,協(xié)同演化、創(chuàng)新涌現(xiàn)的機(jī)制在蘋果生態(tài)成長(zhǎng)過程中發(fā)揮著核心作用,而且是未來更大潛力之所在。我們?cè)?jīng)在《從多元化到生態(tài):戰(zhàn)略思維的跨越》一文中討論生態(tài)效應(yīng)的三個(gè)維度,包括資源互補(bǔ)和連接、創(chuàng)新涌現(xiàn)、協(xié)同演化。前文提到的“硬件×軟件×內(nèi)容”是生態(tài)系統(tǒng)中最常見的資源互補(bǔ)和連接的體現(xiàn)形式,后兩個(gè)都與創(chuàng)新有關(guān),只不過前者強(qiáng)調(diào)大幅度的創(chuàng)新,后者則是漸進(jìn)式創(chuàng)新。
正如前文提到的,相比蘋果,當(dāng)時(shí)Wintel聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)就來自協(xié)同演化上的突出表現(xiàn),“一個(gè)生態(tài)參與者的進(jìn)步成為了其他參與者進(jìn)步的基礎(chǔ)”。當(dāng)然中間也有一些創(chuàng)新的涌現(xiàn),比如Windows圖形化操作系統(tǒng)的出現(xiàn)。雖然蘋果更早推出了圖形化操作系統(tǒng),但在協(xié)同演化這一維度上明顯不如對(duì)手,成為其市場(chǎng)失敗的重要原因。
不過,進(jìn)入21世紀(jì)后,伴隨著iPod、iPhone的推出,蘋果積累的各種硬件技術(shù)、軟件技術(shù)、對(duì)用戶的理解,開始出現(xiàn)多方向、多形式的創(chuàng)新組合。從生物演化角度看,這意味著變異類型在增加。典型案例就是iPhone,它在很大程度上是iPod硬件和OS系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)的iOS操作系統(tǒng)的結(jié)合。雖然前文指出高贏利水平疊加慷慨的股票回購(gòu)是3萬億美元市值的支撐,但蘋果的未來依然是在創(chuàng)新上,而且是依托于生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新。如何推動(dòng)更高效地創(chuàng)新,才是庫(kù)克面臨的真正挑戰(zhàn)。
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從車庫(kù)創(chuàng)業(yè)到一家打破商業(yè)天花板的3萬億美元市值的上市公司,蘋果無疑是商業(yè)歷史上最成功的企業(yè),它的發(fā)展過程自然是一個(gè)難得的標(biāo)桿。本文從生態(tài)視角看待蘋果的發(fā)展史,無論是硅谷大生態(tài)、與Wintel聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng),還是蘋果自身構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng),都展現(xiàn)了生態(tài)的巨大威力,從中我們認(rèn)識(shí)到構(gòu)建蘋果這樣的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)所需具備的一些重要條件,比如對(duì)用戶體驗(yàn)的深刻理解和追求、強(qiáng)大的平臺(tái)能力、基于生態(tài)開展創(chuàng)新的能力等。另一方面,從Wintel聯(lián)盟和蘋果在21世紀(jì)的命運(yùn)反轉(zhuǎn)中,我們也得到一個(gè)寶貴教訓(xùn):生態(tài)必須不斷創(chuàng)新才能保持活力,無論它曾經(jīng)多么強(qiáng)大。這句話同樣可以送給蘋果!
參考文獻(xiàn)
【1】沃爾特·艾薩克森.喬布斯傳.中信出版社,2011.
【2】利恩德·卡尼.庫(kù)克傳.中信出版社,2019.
【3】蘋果公司年報(bào)(2006—2022),Wind經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)庫(kù).