什么樣的企業(yè)能成功

胡賽雄

管理好比是組織的操作系統(tǒng)（Opera- tion System，OS），是組織的暗能力；業(yè)務活動好比是應用（App），是組織的顯能力；沒有OS，所有的App就會停止。據(jù)此我們不難理解，一些企業(yè)之所以業(yè)務效率低下、經(jīng)營困難，是因為它們沒有OS或OS碎片化，沒有認識到暗能力“虛而不屈，動而愈出”的潛在作用。

那么，什么樣的企業(yè)容易獲得商業(yè)成功？我們根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)研分析，總結得出三大特征：一是擁有正確的賺錢邏輯，能夠在正確的時點正確地分配資源，用資源來保證對行動的投入；二是懂得圍繞核心能力形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟；三是能夠想正確并做正確，充分發(fā)揮管理的暗能力。

某上市公司的老板在接待來訪者時，總是情不自禁地向來訪者介紹公司廠房規(guī)模有多大、廠區(qū)設計如何“高大上”等。實際情況呢？廠房有很多空間是出租出去的，原因是公司一直吃老本，舍不得對未來進行投入，產(chǎn)品競爭力不斷下降，公司各項業(yè)務不同程度地陷入慘淡經(jīng)營和規(guī)?？s減的局面。經(jīng)營狀況不好，員工待遇自然也好不到哪兒去，于是優(yōu)秀員工不斷流失，公司經(jīng)營陷入惡性循環(huán)。

作為對比，華為創(chuàng)始人任正非在這方面的思維和做法卻截然不同，他說：“沒有技術上的世界領先，我們就只能賣低價，賣低價你們就只能低工資，低工資你們就跑了，華為就成了物業(yè)公司，靠出租房子養(yǎng)活?！边@段大俗大雅的話，把企業(yè)賺錢的邏輯基本說清楚了。

1.華為必須成為一家有賺錢能力的公司，因為薪酬競爭力是員工走到一起的根本原因。

2.在市場經(jīng)濟的大前提下，要賺錢，就必須創(chuàng)造稀缺，大路貨只能賣低價。

3.要創(chuàng)造稀缺，就需要適度技術領先（華為認為領先半步是先進，領先三步是“先烈”，太過超前的技術，如果沒有客戶需求，就只能以犧牲自己的方式來成就后來者）。

4.要適度技術領先，就必須堅持對未來的持續(xù)投入（華為堅持每年至少將營收的10%用于投資未來，并將其寫入了《華為基本法》），一旦一個領域參與的人多了，企業(yè)就要從浩瀚的人類價值中去尋找和創(chuàng)造新的商機。

5.對未來的持續(xù)投入，關鍵是投資人才，因為人才是“活的資產(chǎn)”，一切資本只有附著在“活的資產(chǎn)”上，才能保值增值。

6.人才有了，事業(yè)才能長盛不衰；廠房可以購置，但只剩下廠房，人才沒了，廠房也會隨之貶值，最后淪為物業(yè)。足見對人的認知，才是企業(yè)管理最為核心的部分。

我們承認，不同企業(yè)家的能力是有差異的，但客觀來講，我們不能假設一些企業(yè)家成心想把企業(yè)搞砸。相信任何一位企業(yè)家的初衷都是想把企業(yè)做好，他們所做的選擇都是經(jīng)過深思熟慮的。他們深知任何草率的決定對企業(yè)意味著什么。至于為什么最后的結果會千差萬別，這就需要我們?nèi)ヅ宄恕?/p>

常規(guī)而言，無論是按照統(tǒng)計率還是因果律，企業(yè)之所以當下能夠賺錢，是因為企業(yè)過往做對了某些事情，今天的結果緣于過往的原因。我們不妨按照這個思路，來分析上面這家上市公司為什么經(jīng)營每況愈下。

這家上市公司不對未來進行投入，是關鍵問題之一。一說到?jīng)]有投入，很多企業(yè)可能并不認同，企業(yè)每年的運營成本可不少啊，憑什么說我沒有投入？它們其實混淆了兩個概念：一個是運營投入，另一個是戰(zhàn)略投入。運營投入是為了保持企業(yè)當下的能力和將其變現(xiàn)，而戰(zhàn)略投入則是為了發(fā)展企業(yè)未來的能力，是對未來的投資行為。運營投入和戰(zhàn)略投入是兩個概念，我們千萬不要混淆了。

只進行運營投入，結果就是企業(yè)一直固守現(xiàn)有業(yè)務做“延長線”，而我們知道，任何業(yè)務都是有生命周期的，企業(yè)經(jīng)營不存在“一招鮮吃遍天”的情況。一旦現(xiàn)有業(yè)務到了生命周期后期，隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的投入產(chǎn)出比就會降下來，最終，產(chǎn)品的價格趨近成本，企業(yè)賺錢越來越困難。

因此，一般來說，企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務經(jīng)營狀況良好的時候，就應該未雨綢繆，像華為一樣，拿出一部分錢來投資未來業(yè)務，培育企業(yè)未來的贏利能力?，F(xiàn)有業(yè)務正是賺錢的時候，好比就是企業(yè)的“糧倉”，家有糧倉，心里不慌，拿出一部分賺來的“閑錢”，去投資未來業(yè)務，失敗了也不至于對現(xiàn)有業(yè)務造成沖擊。等到現(xiàn)有業(yè)務不景氣了再想投資未來業(yè)務，對現(xiàn)有業(yè)務造成沖擊是必然的，極大可能是，現(xiàn)有業(yè)務和未來業(yè)務可能都做不好。所以投資未來業(yè)務，重要的是選擇正確的時點，要盡量選擇在現(xiàn)有業(yè)務的快速上升期，切忌選擇在現(xiàn)有業(yè)務的生命周期后期。用一個函數(shù)來表達賺錢的底層邏輯，就是：

賺錢 = f（在正確的時點正確地分配資源）

組織行為學里有一個雙曲貼現(xiàn)（又叫非理性折現(xiàn)）理論，即人們在對未來的收益評估其價值時，傾向于對較近的時期采用更低的折現(xiàn)率，對較遠的時期采用更高的折現(xiàn)率。也就是說，人們在權衡短期利益和長期利益時，天平往往向短期利益傾斜，正如很多人愿意得到今天的60元，而不是一年后的100元。

根據(jù)雙曲貼現(xiàn)理論，任何一家企業(yè)必須就現(xiàn)在和未來做出“二選一”的選擇時，正常都會選擇現(xiàn)在而不是未來，因為選擇現(xiàn)在是為了生存，選擇未來是為了發(fā)展，生存都成問題，哪顧得上發(fā)展？這時候放棄對未來的投入，自然就成為這些企業(yè)不得不做出的選擇?？梢?，所謂“躺平”，不過是一種對現(xiàn)實的無奈罷了。

正是因為在正確的時間做了錯誤的投資，以致到了后期，這家上市公司經(jīng)營每況愈下，再也不敢對未來進行投入了，“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。須知，敢贏的前提是敢輸啊！輸不起，就注定贏不了。

這家上市公司后期的決策應該說也無可厚非，畢竟沒有籌碼，自然不敢大膽地在商海里“押注”，保住現(xiàn)在，活下去更要緊。只是這時候該公司連主業(yè)的運營成本也在大幅縮減，這就不應該了。正常情況下，當一家公司單純靠絞盡腦汁縮減運營成本來維持時，說明這家公司的衰敗已然開始。如果贏利能力下降，運營成本也隨之下降，就會構成負反饋回路，公司再難重現(xiàn)過去的輝煌。

前面提到的這家上市公司其實并不是舍不得對未來進行戰(zhàn)略投入，恰恰相反，在現(xiàn)金流充裕的高光時刻，它也曾大手筆投資未來產(chǎn)業(yè)，但結局都不盡如人意，原因是企業(yè)沒有圍繞自身的核心能力，在主業(yè)相鄰領域進行業(yè)務拓展和投資，即并非為了加固自己的護城河，而是另外開辟了幾條賽道，且把主業(yè)的很多資源調(diào)配到了這些新賽道。結果可想而知，不僅主業(yè)受到了很大影響，停滯不前，新賽道也因試錯成本太高和持續(xù)投入不足等原因，無一例外，都成了企業(yè)的負累，相當于蓋了幾幢爛尾樓之后，企業(yè)已是元氣大傷。

這里有一個事關企業(yè)生命力和生長力的話題急需厘清：企業(yè)的核心能力是什么？對任何一家企業(yè)來說，這個話題都無比重要。但讓人不可思議的是，這么重要的話題，居然少有企業(yè)認真思考過。這就相當于一個人要上場比武，卻不知道自己精通什么武藝，一個人要上臺表演，卻不知道自己擅長什么才藝。對此我們難道不覺得很荒誕嗎？每當被問及這一話題，很多企業(yè)擺出一副始料未及和一臉茫然的樣子，意思是未曾想過。想都沒想過，當然也就很難說企業(yè)對核心能力有什么系統(tǒng)構建了。沒有系統(tǒng)構建，自然也就談不上有什么競爭優(yōu)勢。

什么是企業(yè)的核心能力？

企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中的知識積累、特殊技能以及相關資源組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的一種能力，是企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎。這是學術上的定義，難免有些晦澀，我們還是來看具體的例子。

蘋果公司的核心能力是什么？蘋果公司的核心能力是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品而不是發(fā)明產(chǎn)品，即創(chuàng)造出客戶想要但還沒有想象出來的產(chǎn)品的能力。這也就不難解釋為什么蘋果公司利潤如此豐厚，市值如此高企了，因為它致力于打造重構用戶需求的能力，創(chuàng)造的是稀缺。

佳能公司的核心能力是什么？佳能公司的產(chǎn)品都是圍繞其在光學鏡片、成像技術和微處理控制技術方面的技術優(yōu)勢進行應用展開的，所以佳能公司的核心能力是其在特定領域的技術積淀。

京東的核心能力是什么？京東的核心能力絕不是大家津津樂道的正品管理，也不是京東的平臺運營，這些凡是容易被別人模仿的，都不能稱為核心能力。京東的核心能力是其不斷生態(tài)化的供應鏈管理基礎設施，這個核心能力需要大把“燒錢”和長期的運營積累，才能逐漸形成。京東的業(yè)務生態(tài)就是圍繞其供應鏈管理基礎設施展開的。

這里有一個認知誤區(qū)，一些企業(yè)認為自己長期從事某項業(yè)務，該項業(yè)務就是它們的核心能力，這是絕對錯誤的。如果該項業(yè)務長期經(jīng)營不善，未能成為公司的“糧倉”，我們就不能說企業(yè)具備該項業(yè)務的核心能力，只能說企業(yè)正走在積累核心能力的路上。

綜上，構成企業(yè)的核心能力，至少需要滿足四個要件。

1.它是成就企業(yè)商業(yè)成功的關鍵制勝因素。

2.能夠創(chuàng)造稀缺，未來可進一步放大企業(yè)的成功。

3.具有唯一性，不容易被模仿。

4.具有相對穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展性，能夠以其為基礎，不斷揚棄并形成增強回路。

企業(yè)的核心能力，也可以說是企業(yè)的生命力和生長力。以華為為例，華為的宏觀戰(zhàn)略又稱為同心圓發(fā)展戰(zhàn)略，即在華為的核心能力生長點上，孵化新業(yè)務。核心能力好比樹干，樹干要不斷變粗；新業(yè)務好比樹枝，新業(yè)務要長在樹干上，這就是“雜花生樹”的原理。

華為用了二十多年的時間，聚焦網(wǎng)絡通信領域，在網(wǎng)絡通信發(fā)展到一定規(guī)模之后，于2009年衍生出企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務，華為后來又發(fā)展了車BU（Business Unit，業(yè)務單元），以及云計算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務。華為的業(yè)務雖然在不斷地多元化，但所有業(yè)務的核心能力其實是差不多的，都是通信，一個是IT（Information Technology，信息技術），一個是CT（Communication Technology，通信技術），合起來就是華為自己說的ICT（Information and Communication Technology，信息與通信技術）。

華為的核心能力通過更大規(guī)模和更大范圍的復制，其產(chǎn)出效益遠遠大于一般企業(yè)，贏利能力也越來越強。圍繞核心能力培育和發(fā)展新業(yè)務，可以大大縮短企業(yè)的學習周期，大幅降低企業(yè)的學習成本和試錯成本。

華為的同心圓發(fā)展戰(zhàn)略帶給企業(yè)的啟示如下。

1.一定要厘清企業(yè)的核心能力到底是什么。在這個話題上千萬不能含糊其詞，要聚焦核心能力去布局資源，無法形成力量的資源布局毫無意義。

2.只有等到核心能力基本成形之后，才可以以此為基礎，漸次發(fā)展新業(yè)務，否則戰(zhàn)線拉得太長，力量就會分散，成功的可能性就會降低。

3.最大化投資價值沒有秘方，就是要圍繞企業(yè)的核心能力去發(fā)展主業(yè)和新業(yè)務。主航道要清晰和做強，新業(yè)務要建立在強大的基礎上，否則就是純粹的多元化，業(yè)務和財務失控的概率大。

4.不要錯誤地理解補短板。補短板是為了更好地增強和服務于核心能力這一長板，而不是在一個與核心能力不相關的領域，彌補沒有意義的短板。單純用自己的短板去跟別人的長板競爭，困難和風險實在太大，結果肯定吃虧。

5.企業(yè)家的定力很重要。企業(yè)不是想干什么就可以干成什么的，不是有錢就可以任性。當年房地產(chǎn)火熱的時候，華為就是有這樣的定力，堅決不做房地產(chǎn)，也不做金融，就是心無旁騖，聚焦ICT。按照華為自己的話說，“快錢”如果賺多了，那誰還愿意去賺那些“慢錢”呢？大家都走的路，才是一條最艱難的路。

至此我們已然清楚，前述上市公司經(jīng)營狀況不好，固然有多方面的原因，但核心原因是前期犯了純粹多元化的錯誤，沒有圍繞核心能力進行投資，以致后期在運營層面無論如何努力，都無法扭轉頹勢，更不用說形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟了。戰(zhàn)術上的努力，永遠難以彌補戰(zhàn)略上的失誤。

其實，這家上市公司并不是說就此沒有希望了，其正確做法應該是，盡快收窄戰(zhàn)略面，通過業(yè)務變革和重組，放棄與主業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)，把力量全部集中到主業(yè)上來。主業(yè)市場空間大，是企業(yè)的核心能力所在，只要堅持在主業(yè)上持續(xù)投入，就可以有相對好的未來。凡事要符合能量運動規(guī)律，沒有足夠的能量，就無法實現(xiàn)業(yè)績穿透。

如果我們就此打住，認為以上就是前述上市公司的問題癥結所在，那就大錯特錯，我們還要從更深的層次進一步挖掘。

對這家上市公司的老板而言，閃光的永遠是那些看得見、摸得著的有形的東西，如賽道、資金、廠房、產(chǎn)品、員工、物業(yè)出租的回報等。這說明在他看來，那些肉眼可見的有形的東西才是可信的，代表著企業(yè)的力量。

賽道是什么？賽道就是市場，但與核心能力不相關的賽道，僅僅是市場，和企業(yè)沒關系，只有與核心能力相關的賽道，才是機會。市場和機會是兩回事，企業(yè)真正需要的是機會。此外，擁有資金、廠房、產(chǎn)品、員工等資源要素本身并不等于企業(yè)具有力量。沒有卓有成效的管理，沒有管理導向下全體員工身上所擁有的精神、方法論和創(chuàng)造力，這些要素僅僅就是要素，無法形成整合力和產(chǎn)出力。至于物業(yè)出租的回報，那就更不值一提了，它甚至抵不上資產(chǎn)貶值造成的損失。企業(yè)正確的思考方向應該是如何著力激活存量資產(chǎn)的價值。

想正確才能做正確?？梢?，這家上市公司需要想正確的地方實在太多了：業(yè)務發(fā)展與核心能力的關系需要想正確，市場和機會的關系需要想正確，運營成本和產(chǎn)業(yè)投資的關系需要想正確，管理和產(chǎn)出的關系需要想正確，一般意義上的員工與擁有精神、方法論和創(chuàng)造力的員工需要想正確，資產(chǎn)出租的價值和如何讓資產(chǎn)最大程度增值需要想正確……正因為在這些方面沒有想正確，這家上市公司才會陷入今天的經(jīng)營困境。

因此，我們應深刻認識到，這些看似無形的東西，恰恰才是企業(yè)不可或缺的、有如空氣一樣珍貴的存在。正是它們，無時無刻不在發(fā)揮著作用，無時無刻不在影響著企業(yè)的進程。企業(yè)家只有閉上眼睛，用心去感知，才能捕捉得到。

至此，我們可以蓋棺定論，造成這家上市公司經(jīng)營困境的癥結，就在于它看不到無形的價值和力量。沒有想正確，自然也沒有做正確。能力的最高境界是無形（想正確，即如何實踐）催生有形（做正確，即具體實踐），無形是有形背后的原因，只有改變原因，我們才能改變結果。

為了方便理解，我們把想正確和做正確的關系用圖來表示。（參見副欄“想正確和做正確的關系”）

想正確，指導我們?nèi)绾螌嵺`。想正確又可分為原理和方法：原理好比源代碼，代表事情意義的組合，一般表現(xiàn)為事情背后的目的、價值觀、假設或基本規(guī)律；方法好比指令集，代表事物內(nèi)在關系的組合，一般表現(xiàn)為具象的方法論。源代碼（原理）要通過指令集（方法），才具有可操作性。原理也好，方法也好，必須從實踐中來，到實踐中去，在指導具體的管理活動和業(yè)務活動中產(chǎn)生價值。

做正確，即我們的具體實踐，可分為管理活動和業(yè)務活動。業(yè)務活動是直接創(chuàng)造價值的活動；管理活動是保證業(yè)務活動按要求展開所進行的活動，目的是不斷改善業(yè)務活動的效率。我們也可以據(jù)此理解為，管理活動是業(yè)務活動的輔助系統(tǒng)。這就意味著，相對于業(yè)務活動，管理活動其實也是無形的，因為它潛藏在業(yè)務活動的背后，潛在地發(fā)揮著作用。

把“如何實踐”與“管理活動”加起來，就是我們通常說的管理，它們共同構成了企業(yè)的指揮系統(tǒng)。這里要特別強調(diào)的是，雖然想正確才能做正確，但不管如何想正確，都要靠做正確去落地，管理不能停留在理解上，管理的落腳點是實踐。

由于上面一下子引入了太多的概念，我們還是用具體的例子，來幫助理解想正確和做正確的關系，理解管理為什么是一種暗能力。

一些企業(yè)給新生代貼上了很多標簽，如生活優(yōu)渥、不懼權威、不喜歡被束縛、喜歡彈性工作、重視工作體驗等，認為新生代獨具個性，并據(jù)此制訂改造新生代的方案，美其名曰“傳承企業(yè)文化”。然而，迄今為止，還沒有成功的先例。為什么這么做會失??？因為源代碼出問題了，改造新生代背后的源代碼是“新生代只有融入企業(yè)文化，才能整齊劃一和有戰(zhàn)斗力”。

新生代作為一種社會現(xiàn)象，是客觀事實，不存在好與不好，企業(yè)既不可以改變，也沒有必要改變?？梢哉J為，新生代獨具個性，本質(zhì)上是新生代適應社會的一種生存策略，不好管不是新生代的錯，而是企業(yè)管理者自己的認知沒有升級。

華為創(chuàng)始人任正非有一次在聽取人力資源部門工作匯報時說道：“到底是我們適應新生代，還是新生代適應我們？不管我們愿意還是不愿意，華為的接力棒今后一定是交給新生代的?！?/p>

任何一種健康的企業(yè)文化，都應該是隨時空的變遷而動態(tài)豐富其內(nèi)涵的、開放的、向下兼容的文化。華為提出要適應新生代，其背后的源代碼是“與時俱進、動態(tài)適應的企業(yè)文化才能生生不息”。事實上華為的人力資源政策（指令集）后來面向新生代做了許多優(yōu)化調(diào)整，與這次匯報不無關系，這也為華為的事業(yè)后繼有人打下了良好的政策基礎。

一些企業(yè)借知識傳承的名義，讓經(jīng)驗豐富的員工將工作中的技術訣竅書面整理出來，借此把員工個人的隱性知識變?yōu)槠髽I(yè)的顯性知識，若是該員工哪天離職了，也不至于影響公司業(yè)務。企業(yè)的初衷是好的，問題是誰愿意輕易把自己好不容易掌握的技術訣竅拿出來？他們會擔心一旦拿出來了，自己在組織中的重要性就下降，而顧及自己的職業(yè)安全是人之常情。

“把隱性知識變?yōu)轱@性知識，把能力建在組織上”是企業(yè)的源代碼，源代碼沒有錯，問題出在指令集上，用“要求員工書面整理技術訣竅”的方式，最后肯定是事與愿違的?？梢韵胍姡嫌姓?，下有對策，員工一般都會選擇應付了事，在一些關鍵流程節(jié)點上選擇留一手，最后的結果是企業(yè)為此產(chǎn)生了一堆垃圾工作和垃圾文檔。

正確的指令集是什么？應該是要求員工在流程中為下游環(huán)節(jié)提供完整的交付物，至少要求員工在一些關鍵流程節(jié)點上必須如此。只有經(jīng)過下游校驗的、可再現(xiàn)的交付物，才是真實可信的、有價值的交付物。若校驗不成功，說明上游沒有完整地輸出，必須補充完整。這樣，在業(yè)務流中員工就自動完成了從隱性知識到顯性知識的產(chǎn)出，企業(yè)也就從機制上實現(xiàn)了對知識資產(chǎn)的沉淀和收割。

在上面的案例中，我們可以管窺管理的力量和管理的暗能力，同時也可以感受到管理的巨大作用，用“起步定輸贏”來衡量管理的價值，一點都不為過。

管理看似在間接地發(fā)揮作用，其實它是不折不扣的、影響企業(yè)商業(yè)成功的直接作用力。之所以有人認為管理是在間接地發(fā)揮作用，是因為他們認為“起步定輸贏”的起步是在業(yè)務現(xiàn)實中。殊不知，任何事情真正的起步始于我們無形的認知世界。如果我們不能正確地認識到這一點，我們就會一而再，再而三地為我們的認知買單。

話說回來，如果有更多的企業(yè)愿意為認知付費，那就更好了，說明企業(yè)發(fā)自內(nèi)心地認可管理的價值，這樣更有利于企業(yè)走上健康之路。

華為請IBM作顧問指導企業(yè)管理變革的時候，負責變革的分管領導覺得IBM的報價太高，想砍價，創(chuàng)始人任正非知道后，特別交代：第一，不要砍價，IBM報多少就是多少；第二，在IBM的報價基礎上，再加20%。任正非認為，要將IBM顧問專家的價值放到一個更長的時間軸上看，他們輸出的是IBM多年管理實踐所沉淀下來的精要，怎么能簡單地用顧問專家的工時來衡量呢？工時費只反映了顧問專家向華為輸出管理精要的時間價值，并未充分反映IBM沉淀下來的管理精要的價值，以及這些管理精要為縮短華為在管理實踐上的探索時間帶來的價值。

華為要買的，是顧問專家腦海里IBM的管理精要，而不是顧問專家的工時，更不是形式上的流程、工具、模板。IBM的管理精要是什么？是顧問專家在IBM長期的管理實踐中不斷體悟形成的、最接近本質(zhì)、最精準的管理智慧。有道是，“經(jīng)驗越多，智慧越少”，這些為數(shù)不多的大智慧是需要很長的時間來沉淀的，就像年份酒一樣彌足珍貴，是企業(yè)最稀缺的成功資源。

為什么說貴的要素才是便宜的？原因即在于此，華為正是基于這樣的認識，才不愿意在管理變革上省不該省的錢。華為認為，錢給到位了，顧問專家更愿意輸出其精要；錢給不到位，他們公事公辦，輸出一堆流程、工具、模板，卻缺失了精要，這是舍本逐末，看上去省了錢，實際上前面花出去的錢都白花了。什么是格局？格局是一種更高層次的利益計算，華為能做大，和它迥異于常人的算法有關。

當然，管理更大的價值，是持續(xù)為企業(yè)的時間增值。