混凝土企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和對策

吳翠容

在經(jīng)濟全球化及市場競爭日益激烈的背景下，企業(yè)在運營發(fā)展中充分認識到人力資源管理的重要性，全面提升人力資源管理水平對企業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。本文簡單概述混凝土企業(yè)人力資源的分類，闡明混凝土企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及其存在的主要問題，包括人力資源管理方向不夠明確、企業(yè)職工培訓(xùn)流于形式、人才流失現(xiàn)象日漸嚴重等，并探究相應(yīng)的優(yōu)化對策，希望能和同行分享經(jīng)驗，共同提升人力資源管理水平，為混凝土企業(yè)發(fā)展壯大提供可靠支持。

在過去很長的一段時間內(nèi)，人事管理觀念片面地把人力資源看成是一種成本，是一類被管理對象，人力資源部門是企業(yè)內(nèi)不能創(chuàng)造經(jīng)濟收益的一個輔助部門。而現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理觀念之間存在著很大差異，其將人看成是企業(yè)內(nèi)最珍貴、最富有創(chuàng)造力的資源，需要管理，更需要加強開發(fā)。人力資源管理的宗旨即是開發(fā)人的潛能，持續(xù)增加生產(chǎn)效率。在這樣的情景下，人力資源部門被提升至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層次，其工作質(zhì)效直接影響著企業(yè)業(yè)務(wù)運營成敗。雖然近些年國內(nèi)大部分混凝土企業(yè)充分認識到加強人力資源管理的必要性與迫切性，但客觀上講具體實踐中還存在著一些問題，本文就此展開討論。

一、混凝土企業(yè)人力資源分類及管理特點

混凝土企業(yè)人力資源大體上可以分成如下兩類：一是企業(yè)簽署《勞動合同》的正式職工，是企業(yè)的核心員工，基本上是由管理人員與技術(shù)人員構(gòu)成。該類職工能得到企業(yè)為其繳納的國家有關(guān)法律規(guī)定的社保等福利，他們在企業(yè)內(nèi)工作的工齡普遍較長。二是農(nóng)民工，這類職工的勞動合同主體不是混凝土企業(yè)，而是勞務(wù)分包企業(yè)，其屬于和混凝土企業(yè)之間發(fā)生勞務(wù)合作關(guān)系的勞務(wù)企業(yè)。這類職工上崗前沒有系統(tǒng)地接受專業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)。

混凝土企業(yè)人力資源管理普遍存在著如下特點：一是人員流動性較大，職工隊伍不夠穩(wěn)定?；炷疗髽I(yè)是根據(jù)項目實際需求去調(diào)配工作人員的。現(xiàn)實中，一個混凝土項目的生產(chǎn)周期較漫長，并且經(jīng)常是臨時性預(yù)制場等，即工作場所不固定。這也就意味著工作人員要在不同地區(qū)之間頻繁流動，這很難滿足優(yōu)秀人才在“穩(wěn)定性”方面的需求。所以混凝土企業(yè)對優(yōu)秀技術(shù)及管理人才的吸引力不足，且內(nèi)部人員經(jīng)常出現(xiàn)離職、跳槽等情況，直接削弱了人力資源結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。二是很難對人力資源做出客觀、準確的評價。近些年伴隨建筑行業(yè)的崛起，混凝土企業(yè)也獲得了前所未有的發(fā)展機遇。一個混凝土項目通常較龐大，直接增加了項目相關(guān)人員信息的采集難度，外加不同項目的生產(chǎn)難度系數(shù)有差異，故而很難及時、精準、公正地對人力資源做出評價。三是人力資源的開發(fā)難度普遍較高?，F(xiàn)階段國內(nèi)大多數(shù)混凝土企業(yè)對人力資源的開發(fā)長期停滯在人事管理階段，關(guān)于職工個人發(fā)展普遍采用粗放式管理辦法，以致很多職工的發(fā)展缺少目的性、方向性，因此導(dǎo)致職工的潛能開發(fā)難度較高。

二、混凝土企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的主要問題

（一）人力資源管理方向不明確

既往有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多混凝土企業(yè)至今沒有形成統(tǒng)一的、和企業(yè)發(fā)展及目標相契合的人力資源管理體系，人力資源管理基本上沿用傳統(tǒng)的人事管理辦法，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)沒有充分認識到人力資源發(fā)展戰(zhàn)略處于的核心地位。主要體現(xiàn)在如下幾點：

一是部分混凝土企業(yè)強調(diào)以“工作”作為核心，只看“工作”不看“人”，實際工作要求決定了職工工作績效考核方向、內(nèi)容及標準等，工作特征決定薪資分配標準。這種管理模式要求職工增加對工作的適應(yīng)性，極大地抑制了其主觀能動性，不利于優(yōu)化工作質(zhì)量。二是人力資源部門管理著混凝土企業(yè)人員引進，其他職能部門很難進入共同加強“引進關(guān)”的把控。引進人才時，不僅要獲得人力資源部門的許可并歷經(jīng)長期考核，還要獲得上級領(lǐng)導(dǎo)批準，以致急需的專業(yè)人才長時間無法進入企業(yè)。三是混凝土企業(yè)人力資源管理位于組織的執(zhí)行層，將其視為一種后臺式的業(yè)務(wù)管理模式，企業(yè)有需要時才啟用，以解除當前問題作為工作目標。比如編制薪資調(diào)配方案及和職工崗位調(diào)配、晉升、技能培訓(xùn)等相關(guān)的事宜，而沒有積極與客戶群體加強聯(lián)系，未關(guān)注客戶主觀需求及市場發(fā)展形勢的改變，對企業(yè)的未來發(fā)展方向缺乏前瞻性思維，由此可見混凝土企業(yè)人力資源管理的被動性較強。

（二）企業(yè)職工培訓(xùn)流于形式

一是很多高層領(lǐng)導(dǎo)沒有充分認識到做好培訓(xùn)工作的重要性，甚至認為培訓(xùn)不僅不會增加職工技能水平反而會占用他們的工作時間，因此很少組織職工培訓(xùn)，企業(yè)在職工培訓(xùn)方面的投入明顯不足。二是過度強調(diào)普通職工的培訓(xùn)，沒有注重提升各級管理者的素質(zhì)。對于混凝土企業(yè)而言，不管是人力資源的培訓(xùn)還是開發(fā)，均要充分分析人力資源的層次性特點，實踐中應(yīng)開發(fā)管理者在前，而后對普通職工進行開發(fā)。但是現(xiàn)實中許多混凝土企業(yè)在制定培訓(xùn)計劃時，習(xí)慣先考慮普通級職工的崗前及在職培訓(xùn)，沒有認識到高層管理者培訓(xùn)的重大意義。高層管理者作為企業(yè)的決策主體，規(guī)劃著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向。因此，企業(yè)應(yīng)將優(yōu)秀高級管理人才的選聘、培訓(xùn)作為經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。三是沒有將培訓(xùn)作為一項長期性工作去抓，只是“一陣風(fēng)”，很難從根本上解決問題，不利于提升企業(yè)全體員工的職業(yè)素質(zhì)。

（三）企業(yè)人才流失嚴重

對于混凝土企業(yè)而言，人才流失的原因主要有如下幾點：一是職工主觀上認為沒有得到公平的工資福利待遇。薪資水平是普通人職業(yè)發(fā)展中最關(guān)注的因素，近些年很多中外合資及民營企業(yè)為了獲得優(yōu)秀人才而陸續(xù)開出了高工資，這是很多國企優(yōu)秀職工離職的主要原因。二是沒有充分發(fā)揮職工的特長，其才能沒有獲得應(yīng)有的重視、尊重，在實際工作中缺乏自主權(quán)，工作成果沒有得到及時肯定。久而久之勢必會挫傷其工作積極性，出現(xiàn)人才外流問題。三是混凝土企業(yè)屬于高危行業(yè)，作業(yè)環(huán)境條件惡劣，職工在執(zhí)行崗位工作任務(wù)過程中不能充分地施展自身才能，缺乏技能培訓(xùn)、指導(dǎo)項目及管理制度有疏漏等均可能造成部分職工滋生出不滿情緒而離職。生產(chǎn)一線工人、司機等的作業(yè)環(huán)境惡劣，每日工作時間冗長、勞動強度大等，故而成為了混凝土企業(yè)流失率最高的職工群體。

三、混凝土企業(yè)人力資源管理的對策

（一）構(gòu)建契合混凝土企業(yè)發(fā)展特點的人力資源管理哲學(xué)

首先，確立“人高于一切，以人為本”的價值觀。眾所周知，人、財、物是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理實踐中的三大要素，而人是活躍度最高、創(chuàng)造力最強的因素。對于混凝土企業(yè)而言，即便是配置再高端的技術(shù)設(shè)備、充足的物質(zhì)資料等，沒有人精準且全力的投入，任何計劃都會成為無稽之談。因此人力資源管理首先要確立“人高于一切，以人為本”的價值觀，給予職工充分的肯定、尊重、信任，相互約束、督促，提高全體職工工作行為的規(guī)范性，更高效地實施生產(chǎn)與經(jīng)營戰(zhàn)略，為促進企業(yè)經(jīng)濟利潤持續(xù)增長保駕護航。其次，推行“以人為中心，理性化團隊管理”的現(xiàn)代化理念。允許所有職工均可以參與企業(yè)決策，最大限度地體現(xiàn)出民主性，企業(yè)最后的決策要能體現(xiàn)出當前職工的思想、意愿等。對職工進行良好激勵，盡可能地開發(fā)他們的潛能，使其積極性與創(chuàng)造性發(fā)揮到最大化。身為管理者要加強和基層職工的互動，主動站在基層職工的角度思考問題，將“深入理解”作為人際互動的主導(dǎo)方法，提出促進下屬職工實現(xiàn)自我價值的策略。最后，為職工打造良好的文化氣氛，確立現(xiàn)代企業(yè)文化的創(chuàng)新理念。企業(yè)在開展各項經(jīng)營活動過程中，一定要堅守“以人為中心”的管理理念，努力打造出一種尊重人、信任人、培育人、關(guān)心人、激勵人的文化氛圍，增加職工的凝聚力，為企業(yè)長久發(fā)展而不懈努力。

（二）完善人才考評制度

創(chuàng)建一套客觀、社會高度認可的人才評價標準，生成公開、公正、公平的人才評價機制，并將最后評價結(jié)果和職工的晉升、待遇、獎罰等結(jié)合在一起，對職工起到良好的約束、引領(lǐng)作用，促使其不斷提升自我能力，提高工作效率。對于一線生產(chǎn)職工，直屬主管一定要每月月初嚴格統(tǒng)計上個月所屬職工的產(chǎn)量、質(zhì)量、效率與出勤狀況，并做出綜合打分。在每個年度調(diào)整薪資環(huán)節(jié)，要將職工績效得分作為主要依據(jù)來做出是否加薪?jīng)Q策。而對于非生產(chǎn)類職工，他們半年工作計劃完成情況直接決定著績效分數(shù)的高低，故而建議在每年的6月和12月，非生產(chǎn)類職工的直屬主管逐條對照計劃，嚴格審核職工半年工作業(yè)績并打分，以此為據(jù)調(diào)整薪酬。

混凝土企業(yè)在制定績效考核制度過程中一定要注重區(qū)分職位類型，針對新崗位和傳統(tǒng)崗位決不能一概而論。比如，銷售類崗位慣用做法是采取“底薪+提成”方法，但研發(fā)、行政人員因為自身工作性質(zhì)特殊，所以不能簡單衡量其效果，故而一定要充分結(jié)合職位特征加以分析。

（三）做好人才培訓(xùn)工作

企業(yè)現(xiàn)代化培訓(xùn)最大的特征是倡導(dǎo)受培訓(xùn)職工積極參與其中，不管是在空間維度還是時間維度上均盡可能地契合企業(yè)管理與業(yè)務(wù)的真實需求，運用最適宜的方式協(xié)助職工收獲一定知識與操作技能。因此，混凝土企業(yè)培訓(xùn)要形成一個科學(xué)且規(guī)范化的體系。首先，混凝土企業(yè)人才培訓(xùn)要持續(xù)朝著縱深層面發(fā)展。即追求實現(xiàn)深度素質(zhì)化培訓(xùn)，努力拓展管理人員與普通職工培訓(xùn)的深度，培訓(xùn)內(nèi)容不應(yīng)只和工作范圍相關(guān)，也要涉及到企業(yè)的部分戰(zhàn)略方向及具體實施計劃。通過這種培訓(xùn)方式增強企業(yè)全體職工對環(huán)境的適應(yīng)能力，增加工作的針對性，真正做到有的放矢，取得更理想的工作成績。其次，培訓(xùn)時刻要追求高質(zhì)量。選擇契合培訓(xùn)目標、職工現(xiàn)實狀況的培訓(xùn)方式。比如培訓(xùn)目標是幫助職工掌握一般性理論知識，那么培訓(xùn)方式是以自學(xué)為主，講授為輔；對于司機的技能培訓(xùn)，要以現(xiàn)場教學(xué)作為主要的培訓(xùn)方式。最后，關(guān)于員工培訓(xùn)渠道，除了采取讓企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人員充當培訓(xùn)師的傳統(tǒng)方法之外，還可以邀請外部優(yōu)秀培訓(xùn)師，將更多先進知識、技能引進企業(yè)，應(yīng)用于企業(yè)。

（四）加強落實激勵機制

一是充分落實經(jīng)營者的激勵機制，使經(jīng)營者的收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，充分體現(xiàn)出利益、責任、風(fēng)險三者一致性的原則。通常來說，企業(yè)經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)由固定收入、風(fēng)險收入構(gòu)成。企業(yè)要應(yīng)用激勵機制組合。一般要先設(shè)定資薪水平，并在一定時期內(nèi)維持不變，上級主管部門參考經(jīng)營者的短期業(yè)績確定獎金數(shù)額，并要做到一次性支付。二是對于企業(yè)技術(shù)骨干，可選擇多種激勵方法，比如適度提升他們的薪資福利待遇水平，加強物質(zhì)獎勵的同時進行精神嘉獎等。

結(jié)語：

對于混凝土企業(yè)而言，人力資源管理是企業(yè)運營發(fā)展中的大事。為了全面提升人力資源管理水平，首先要構(gòu)建契合混凝土企業(yè)發(fā)展特點的人力資源管理哲學(xué)，完善人才考評制度。其次加強人才培訓(xùn)及充分落實激勵機制等，多管齊下，真正抓好人力資源管理，從而促使該項工作創(chuàng)造更多的效益。