基于企業(yè)運營管理系統(tǒng)的“4個1”預算管理模型探究
——以A公司為例

程 艷

（中國航發(fā)動力股份有限公司，陜西 西安 710021）

一、全面預算管理融入公司運營管理體系實施背景及現(xiàn)狀

（一）實施背景

A公司運用全面預算管理能夠將有限的資源在各相關部門中進行合理的分配，并且通過預算監(jiān)控、預算分析及預算考評，有效地將公司所有價值鏈活動組織起來。將全面預算管理融入公司運營管理體系建設中，堅持以問題為導向，扎實推進制度和流程優(yōu)化，充分發(fā)揮預算指揮棒和剎車器作用，提升預算目標建立和實現(xiàn)效果。

以業(yè)務流程為主線，將全面預算融入公司運營管理體系，對各項業(yè)務流程進行梳理、控制和持續(xù)改進，按照“戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃為引領、業(yè)務與價值協(xié)同驅動、預算展示價值實現(xiàn)、促使全員創(chuàng)造價值”的設計思路，努力做到制度流程化、流程顯性化、作業(yè)標準化，構建融入公司運營管理體系的全要素“4個1”預算模型，實現(xiàn)公司高質量的發(fā)展。

（二）公司當前全面預算管理現(xiàn)狀及不足

當前，公司預算管理模式與公司戰(zhàn)略框架及公司運營管理體系建設等方面對比，還存在著明顯不足。

1.缺乏完善的預算管理制度。當前，A公司已建立了全面預算管理制度、全面預算編制辦法、全面預算考核辦法、財務預警管理辦法等相關的制度，但是并沒有形成一套完善的制度體系，各制度沒有有效地連接起來，需將制定進一步細化，以期能夠更好地服務全面預算管理工作。

2.缺乏合理的預算標準依據(jù)。先進、合理的預算標準依據(jù)體系是預算管理是否真實有效的重要基礎，公司在原先的預算管理實踐中并沒有構建系統(tǒng)完整的預算標準體系，預算編制的主觀性太強，缺乏說服力，所參考的依據(jù)并不具有靈活性，與實際工作具有一定的差距，內容體系缺乏系統(tǒng)性和完整性，相關表格內容數(shù)據(jù)關系關聯(lián)度不強，與業(yè)務對應吻合度不夠，在許多情況下不是預算，而是估算，拍腦袋現(xiàn)象普遍存在，也使得預算在審核、控制、分析、改進等環(huán)節(jié)不能有的放矢，難以促進公司的發(fā)展。

3.缺乏先進的預算信息化平臺。目前公司缺少預算信息化管理平臺，在預算編制環(huán)節(jié)中涉及數(shù)據(jù)匯總的工作量較大，管理、財務人員的大部分精力都消耗在了各業(yè)務部門及分廠中心以及各子公司的數(shù)據(jù)采集、復查、審議、匯總等繁雜瑣碎的工作中，工作效率較低。數(shù)據(jù)輸出展示難以可視化，預算的敏捷性差、變動調整難度極大、占用人力資源較多等，預算信息化手段落后直接制約了預算管理的深入開展。

（三）全面預算管理融入公司運營管理體系的必要性分析

全面預算管理是公司運營管理體系的重要組成部分，是財務管理融入公司運營管理體系管控的重要紐帶。一是實施全面預算管理是公司運營管理體系管控的有力支撐。依托公司運營管理體系管控平臺，構建全面預算管理體系，能夠從業(yè)務視角、管理視角、財務視角和系統(tǒng)視角四個方面實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合，實現(xiàn)價值鏈的全過程控制。二是實施基于公司運營管理體系的預算管理是有效控制價值鏈風險的重要保障。通過對公司運營管理體系的科學分析及預測能制定切實可行的預算指標，對經(jīng)營風險發(fā)揮出有效防控的作用。

二、全面預算管理融入公司運營管理體系的理念與實踐

（一）全面預算管理融入公司運營管理體系的理論概述

全面預算管理在結合公司戰(zhàn)略目標的同時，通過對相關指標的量化，能夠合理、有效地配置公司資源，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和具體方案的實施搭建橋梁。公司運營管理體系將業(yè)務流程劃分為戰(zhàn)略、運營、管理與支持等三大類，其包含公司業(yè)務框架中全部運營類業(yè)務流程，覆蓋了產品整個生命周期。

融入公司運營管理體系的“4個1”預算管理模型是將預算管理融入公司運營管理體系，以業(yè)財融合為紐帶，將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程轉化為預算管理過程，使戰(zhàn)略、規(guī)劃以及具體目標有機地結合起來，以實現(xiàn)對戰(zhàn)略實施的全過程控制與互動式管理，更好地服務于公司整體的戰(zhàn)略目標。

（二）構建融入公司運營管理體系的“4個1”預算管理模型的具體做法

全面預算融入公司運營管理體系，深度融合財務流與業(yè)務流，將財務管理嵌入產品研發(fā)、生產制造、供應商管理、服務保障等體系建設中，所有的業(yè)務預算要對接公司運營管理體系中各業(yè)務模塊的具體流程，建立與業(yè)務聯(lián)動“1+1+1+1”模型，即一套制度、一套標準、一套流程、一個信息化平臺，不斷優(yōu)化公司價值鏈，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

圖1 融入公司運營管理體系的“1+1+1+1”預算管理模型

1.一套制度。立足公司運營管理體系平臺，構建一套完善的預算制度體系，分為兩個階段：一是規(guī)范性文件的建立，二是預算指導卡的編制。（1）全面預算規(guī)范性文件。全面預算規(guī)范性文件規(guī)定各項業(yè)務流程的運行邏輯和要求，形成完善的制度體系。全面預算管理制度包括全面預算管理制度、全面預算編制辦法、全面預算考核管理辦法、全面預算報送管理制度等。（2）全面預算指導卡。全面預算指導卡是依據(jù)建立的規(guī)范性文件按照需求，編制相應的預算工作指導卡。預算指導卡的要素主要包括指導卡編號、指標名稱、被考核單位、主管單位、指標解釋以及計分規(guī)則等（見表1）。

表1 一套制度

2.一套標準。先進、合理的預算標準依據(jù)體系是預算管理是否真實、有效的重要基礎，預算標準的建立能夠對公司各項經(jīng)濟業(yè)務活動發(fā)揮著指導作用，一套標準包括會計標準和業(yè)務標準，會計標準的建立能夠更好地幫助財務預算的編制，業(yè)務標準的建立能夠從業(yè)務域角度更好地推進業(yè)務預算的編制。（1）建立會計標準。一是建立標準化的會計科目體系。搭建統(tǒng)一規(guī)范的會計核算科目體系，充分與重點會計制度相銜接，同時又能滿足預算管理的要求，主要內容包括會計核算科目名稱、各科目核算的范圍及勾稽關系。二是建立規(guī)范化的預算報表體系。全面預算管理的報表體系整體上可以分為三類，即業(yè)務預算報表、專項預算報表和財務預算報表。在這三類預算報表中，業(yè)務預算和專項預算報表是財務預算報表生產的基礎。三是建立統(tǒng)一的會計報告體系。會計標準的建立還應包括統(tǒng)一的會計報告體系，因為管理者最終做出決策的依據(jù)主要來源于會計報告而不是會計報表。建立統(tǒng)一的會計報告體系包括主要指標完成情況、主要財務信息和業(yè)務信息分析，以及各相關部門特色管控措施等。（2）建立業(yè)務標準。建立業(yè)務標準是預算報表編制的前提，通過分析各生產經(jīng)營活動的關鍵點和關鍵環(huán)節(jié)，依據(jù)事務屬性、類別等細化相關業(yè)務定額標準，建立“三類三級”定額體系：一級標準與公司對標指標相結合；二級標準與部門職能相結合；三級標準與經(jīng)濟事項相結合（見第51頁表2）。

表2 一套標準

3.一套流程。立足公司運營管理體系平臺，構建一套完善的預算流程體系。全面預算編制管理流程是全面預算編制過程的指導性文件，包括基于業(yè)財融合的預算操作指南及流程圖等，預算操作指南是公司基礎預算管理和操作人員的操練工具（見第51頁表3）。

表3 一套流程

4.一個信息化平臺。由于全面預算管理系統(tǒng)涉及整個價值鏈活動，因此，預算信息化平臺的實施需要通過統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一執(zhí)行，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析可視化，而且能夠多用戶應用、多系統(tǒng)鏈接，真正實現(xiàn)業(yè)務流到財務流、財務流又反饋業(yè)務流的過程，實現(xiàn)財務與業(yè)務的一體化，實現(xiàn)“業(yè)務驅動財務、財務反饋業(yè)務”的交互式管理模式。形成以價值管理為核心，“公司戰(zhàn)略→經(jīng)營計劃→預算編審→執(zhí)行控制→預算調整→預算分析→預算考評”為內容的全過程數(shù)字化預算管理體系，全過程數(shù)字化能夠幫助公司實現(xiàn)高效編制、動態(tài)匯總、實時跟蹤、可視化分析等多維度管理目標（見圖2）。

圖2 全面預算信息化平臺設想

三、結語

本文探究了構建融入公司運營管理體系的“1+1+1+1”全面預算管理模型，從預算制度方面、預算標準方面、預算流程方面及預算信息化平臺等四個方面出發(fā)，以業(yè)務流程為主線，對各項業(yè)務流程進行梳理、控制和持續(xù)改進，不斷加強公司業(yè)務與財務的融合度，同時通過加強思想保障、組織保障、人才保障等體系作為支撐，有效保障“4個1”的全面預算管理體系的有效運行，實現(xiàn)公司高質量的發(fā)展，希望可以為相關企業(yè)提供有益參考借鑒。