EPC 工程總承包模式下重難點(diǎn)研究

董超超，張 偉

（中國電建集團(tuán)西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，陜西 西安 710065）

0 引言

隨著城市化的不斷擴(kuò)充，城市的基礎(chǔ)建設(shè)也在快速擴(kuò)充，因而在建筑行業(yè)的施工模式和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合下，使得其逐漸在往一個(gè)新型的方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變。有關(guān)企業(yè)會(huì)根據(jù)建筑招標(biāo)的工作要求，實(shí)行承包轉(zhuǎn)讓管理，其中 EPC（工程總承包）與一般的施工總承包大不相同，其包含的內(nèi)容較多，工序較為復(fù)雜，對(duì)接方較多，對(duì)預(yù)控的要求較高。因而其具體的實(shí)施活動(dòng)開展的提前控制和策劃，以及實(shí)施過程中需要進(jìn)行的過程控制直接影響到建設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，可以先明確其工作中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，再對(duì)其進(jìn)行科學(xué)管控。

1 EPC 工程總承包項(xiàng)目分析

1.1 項(xiàng)目概況

某大型物流港一期工程，地址位于四川省德陽市黃許鎮(zhèn)，工程為設(shè)計(jì)、采購、施工一體的 EPC 項(xiàng)目，由一棟 17 層的辦公樓（地下室一層）、2 層的食堂、4 個(gè)大型倉庫、大門以及卡口組成，總建筑面積：215 674.12 m2（見圖1）。建筑結(jié)構(gòu)：辦公樓為框架剪力墻結(jié)構(gòu)、食堂為框架結(jié)構(gòu)、倉庫為鋼結(jié)構(gòu)、大門為鋼結(jié)構(gòu)加網(wǎng)架結(jié)構(gòu)（見圖2），卡口為普通鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，本文就針對(duì)該 EPC 項(xiàng)目對(duì)施工階段的管控重難點(diǎn)進(jìn)行分析。

圖1 項(xiàng)目全貌

1.2 EPC 項(xiàng)目施工階段管理的重難點(diǎn)

1.2.1 設(shè)計(jì)管理重難點(diǎn)

1）工程總承包單位缺乏設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。由于大部分企業(yè)缺少 EPC 一體化施工經(jīng)驗(yàn)，尤其是承接該項(xiàng)目的企業(yè)，幾乎未經(jīng)歷過 EPC，幾乎 80 % 以上的工程都是以施工總承包為主。所以在 EPC 項(xiàng)目施工過程中對(duì)設(shè)計(jì)意圖的溝通缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和判斷，經(jīng)常由于自身經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致設(shè)計(jì)超限額或現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工無法落實(shí)。

2）設(shè)計(jì)人員管理。由于 EPC 項(xiàng)目部中的設(shè)計(jì)部門不僅要和 EPC 項(xiàng)目部中的施工部門高度接洽配合，同時(shí)也要和業(yè)主（投資方）單位深入溝通對(duì)接，由于該項(xiàng)目的 EPC 承包經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致設(shè)計(jì)部門在和業(yè)主單位接洽溝通的過程中，丟失自己的角色定位。設(shè)計(jì)部門作為EPC 項(xiàng)目開展工作的首要環(huán)節(jié)，起著引領(lǐng)的作用，但是在實(shí)際情況下，設(shè)計(jì)部門和業(yè)主溝通過于緊密，最后就演變?yōu)?，業(yè)主只要提要求，設(shè)計(jì)部門就修改方案，導(dǎo)致在施工部門在施工過程中的設(shè)計(jì)圖紙一改再改，不僅影響工程進(jìn)度，也影響工程成本，同時(shí)也影響了該 EPC 工程的總體目標(biāo)控制。

該 EPC 項(xiàng)目中設(shè)計(jì)部門的人員在設(shè)計(jì)的過程中，由于未經(jīng)歷過現(xiàn)場(chǎng)或者現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的圖紙?jiān)诂F(xiàn)場(chǎng)實(shí)施的過程中無法達(dá)到預(yù)期設(shè)計(jì)要求，給項(xiàng)目后續(xù)施工部門的施工造成較大影響。

1.2.2 進(jìn)度管理重難點(diǎn)

未統(tǒng)籌好設(shè)計(jì)圖紙出圖時(shí)間與施工進(jìn)度的匹配問題。在該 EPC 項(xiàng)目實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)部門各個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙（土建、安裝、消防等）是隨現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度不斷更新發(fā)至施工部門的。在施工部門施工過程中，若設(shè)計(jì)部門未能提前做好出圖時(shí)間與施工進(jìn)度的統(tǒng)籌規(guī)劃，就會(huì)導(dǎo)致施工時(shí)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度已到計(jì)劃節(jié)點(diǎn)而相對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)圖紙還未確定的情況。

1.2.3 質(zhì)量管理重難點(diǎn)

現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管控變?nèi)?。由?EPC 項(xiàng)目的特殊性，業(yè)主單位以及監(jiān)理單位主要是通過 EPC 合同，對(duì) EPC 項(xiàng)目承包單位進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)工程實(shí)際實(shí)施過程參與程度低，控制力度較低，這就導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量控制的大部分主要依賴于 EPC 項(xiàng)目承包單位自身管理人員的監(jiān)督管控。在缺乏第三方監(jiān)督的情況下，工程質(zhì)量易出現(xiàn)因管理懈怠而導(dǎo)致質(zhì)量下降的情況。

1.2.4 成本管理重難點(diǎn)

設(shè)計(jì)人員專業(yè)性不足。由于 EPC 項(xiàng)目的特殊性，所以在該項(xiàng)目動(dòng)態(tài)實(shí)施過程中存在諸多不確定因素，工程實(shí)際造價(jià)出現(xiàn)多次超出總預(yù)算的情況。在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)人員由于對(duì)項(xiàng)目的自身理解存在偏差或自身的專業(yè)水平較低就會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)方案與實(shí)際脫離，設(shè)計(jì)出的施工工藝與實(shí)際施工狀況不匹配，從而造成工程成本偏高，同時(shí)影響后期材料、設(shè)備采購及該 EPC 項(xiàng)目的正常施工。

1.2.5 招采管理重難點(diǎn)

未提前做好材料、設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)策劃。該 EPC 項(xiàng)目中，待業(yè)主單位確認(rèn)好使用的材料、設(shè)備后，EPC 項(xiàng)目承包單位需要根據(jù)設(shè)計(jì)文件的要求進(jìn)行材料和設(shè)備的采購，并確保其質(zhì)量符合設(shè)計(jì)要求。而材料、設(shè)備的采購到交付進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間是否合理以及項(xiàng)目需趕工時(shí)的計(jì)劃外臨時(shí)采購成本都是需要提前策劃和重視的。無論在任何 EPC 項(xiàng)目中，招采的及時(shí)性都應(yīng)作為重難點(diǎn)進(jìn)行把控，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于招采的不及時(shí)導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)停工待料的情況，嚴(yán)重影響施工部門的施工進(jìn)度。該 EPC 項(xiàng)目采購人員的水平不足且不了解項(xiàng)目所在地材料、設(shè)備價(jià)格以及市場(chǎng)行情規(guī)律，對(duì)該 EPC 項(xiàng)目所需材料、設(shè)備本身的特性性能以及質(zhì)量要求不了解，導(dǎo)致采購的材料、設(shè)備不合格或者價(jià)格過高。

1.2.6 人員管理重難點(diǎn)

管理人員、施工人員素質(zhì)參差不齊。隨著國家對(duì)證書的規(guī)范化管理，項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)掛靠的情況已經(jīng)得到了有效的改善，人證合一儼然開始成為主流。管理人員的素質(zhì)依然高低不齊，例如該項(xiàng)目就遇到不負(fù)責(zé)任的管理人員、遇到溝通有障礙的管理人員，對(duì)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等都造成了較大影響。

建筑行業(yè)的入門門檻較低，雖然近幾年隨著國家的發(fā)展綜合水平有所提高，但是施工人員普遍素質(zhì)依然需要加強(qiáng)，對(duì)于文化水平普遍較低的施工人員，無論是執(zhí)行力、紀(jì)律性、安全意識(shí)、職業(yè)健康意識(shí)等都相對(duì)較弱，所以在該項(xiàng)目實(shí)施的過程中管理人員的監(jiān)督管理就顯得尤為重要。

1.2.7 分包管理重難點(diǎn)

1）選擇分包方的資質(zhì)不合法。由于四川地區(qū)的工程行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈且管理規(guī)范不夠健全，所以該項(xiàng)目的分包單位普遍存在問題，如施工隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低、施工人員的流動(dòng)性較大，且人員較為復(fù)雜，所以導(dǎo)致分包隊(duì)伍的管理水平整體較低。分包單位無資質(zhì)，或者有資質(zhì)，但超越資質(zhì)登記，或者有些分包單位自己沒有資質(zhì)，向有資質(zhì)的分包企業(yè)借用資質(zhì)，也就是掛靠的情況頻頻發(fā)生，甚至還出現(xiàn)過分包工程做完都還不清楚向誰索要工程款的情況。此外，該 EPC 項(xiàng)目在對(duì)某些工程進(jìn)行合法分包后，分包存在再次將分包工程進(jìn)行分包的情況，這就增加了該項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等項(xiàng)目管理上的風(fēng)險(xiǎn)。

2）EPC 總承包與分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同簽訂是否規(guī)范，合同條款是否明確，直接關(guān)系到合同雙方的權(quán)利義務(wù)及連帶責(zé)任劃分問題。合同是總包與分包合作的基礎(chǔ)與準(zhǔn)繩，當(dāng)合同雙方發(fā)生糾紛時(shí)，合同更是用來處理糾紛問題的法律依據(jù)。對(duì)于分包合同的簽訂，EPC 項(xiàng)目承包單位重視程度不夠，加之分包的單位普遍素質(zhì)偏低，導(dǎo)致分包合同的簽訂流于形式，先進(jìn)場(chǎng)后簽合同、或者施工已經(jīng)開始，各項(xiàng)工程量單價(jià)還未談妥的現(xiàn)象屢屢存在。分包合同內(nèi)的條款也未經(jīng)審核，條款簡(jiǎn)單、寬泛且適用性差，合同中關(guān)于工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、付款條件、違約責(zé)任等核心條款缺項(xiàng)漏項(xiàng)或用詞模糊不清難以執(zhí)行。

1.2.8 安全管理重點(diǎn)

1）安全技術(shù)方案的編制。對(duì)于所有項(xiàng)目，無論是EPC、DB、EP、PC 還是施工總包或者分包，都應(yīng)該要做到方案、交底先行，充分讓現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員以及施工作業(yè)人員了解本項(xiàng)目的安全監(jiān)控重點(diǎn)以及難點(diǎn)。

2）做好分包資質(zhì)的審查。針對(duì)該 EPC 項(xiàng)目遇到的分包商的問題，EPC 項(xiàng)目承包單位應(yīng)做好分包單位的資質(zhì)審查，對(duì)于分包單位的建筑資質(zhì)、人員資質(zhì)證書情況、分包單位承攬范圍是否符合該分包單項(xiàng)要求，安全生產(chǎn)許可證的有效期是否合格等問題，逐項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格審查。

3）特種作業(yè)設(shè)備的管理。①各種機(jī)械設(shè)備都應(yīng)遵守《建筑機(jī)械使用安全技術(shù)規(guī)程》。由于該EPC項(xiàng)目的特種作業(yè)較多（幕墻、塔式起重機(jī)、施工電梯等），所以特別要加強(qiáng)操作人員的安全教育，深入施工現(xiàn)場(chǎng)，檢查安全操作規(guī)程執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，及時(shí)消除安全隱患。②尤其對(duì)于操作人員必須經(jīng)過安全操作技術(shù)培訓(xùn)、考核，考核合格并取得操作證，并經(jīng)該 EPC 項(xiàng)目的項(xiàng)目部審核查驗(yàn)合格后，方可上崗操作。③項(xiàng)目部需執(zhí)行定人、定機(jī)、定崗位責(zé)任的制度，加強(qiáng)責(zé)任心的教育，要求現(xiàn)場(chǎng)操作人員不僅要保證本機(jī)的安全使用，同時(shí)也要保證協(xié)同作業(yè)人員的安全。④項(xiàng)目部需組織特種作業(yè)設(shè)備的定期檢查，委派專人對(duì)設(shè)備的安全保護(hù)裝置以及指示裝置進(jìn)行安全檢查，以確保安全裝置的完備性、靈敏性、可靠性。⑤機(jī)械操作人員必須聽從該項(xiàng)目施工部門管理人員的正確指揮，認(rèn)真精心操作。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理人員違反《建筑機(jī)械使用安全技術(shù)規(guī)程》規(guī)定可能引起危險(xiǎn)事故的指令，操作人員有權(quán)拒絕執(zhí)行。

4）危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程安全管理。該項(xiàng)目涉及的危大工程較多，包含深基坑開挖（8.75 m）、超過 50 m 的幕墻安裝（58.5 m）、大型網(wǎng)架的頂升吊裝（1 100 kN）、高大模板安裝（18 m）、大跨度鋼結(jié)構(gòu)安裝（45 m）等。EPC 項(xiàng)目承包單位應(yīng)編制相應(yīng)的專項(xiàng)方案并組織專家論證，待專家論證通過后再進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工，嚴(yán)禁專項(xiàng)方案論證通過前，為追求工期而提前冒險(xiǎn)施工。

2 EPC 項(xiàng)目施工階段重難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施

2.1 設(shè)計(jì)管理重難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施

設(shè)計(jì)管理主要包括：出圖時(shí)間的統(tǒng)籌規(guī)劃、設(shè)計(jì)人員管理、設(shè)計(jì)條件的反饋以及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際與設(shè)計(jì)不符問題的處理效率等。EPC 項(xiàng)目是將三個(gè)項(xiàng)目建設(shè)階段進(jìn)行有序的結(jié)合，利用一體化的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行高效的組織管理并實(shí)施，經(jīng)過三個(gè)階段的穿插融合，通過后續(xù)建設(shè)階段對(duì)前一建設(shè)階段進(jìn)行印證，緊密配合，從而大量縮短項(xiàng)目建設(shè)周期并有效提高建設(shè)質(zhì)量，發(fā)揮出 EPC 項(xiàng)目的真正優(yōu)勢(shì)與意義。做好設(shè)計(jì)預(yù)控是 EPC 項(xiàng)目總承包建設(shè)有序推進(jìn)的基礎(chǔ)［1-3］。

1）EPC 項(xiàng)目總承包單位應(yīng)在項(xiàng)目開始前，就對(duì)該項(xiàng)目的整體進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃，確定出總進(jìn)度計(jì)劃。在總進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)審批通過以后，將該進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行拆分，劃分出詳細(xì)的分部分項(xiàng)工程的施工進(jìn)度計(jì)劃，通過施工進(jìn)度計(jì)劃倒排設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，從而確定設(shè)計(jì)部門的出圖時(shí)間。同時(shí)在施工部門施工的過程中嚴(yán)格檢查施工完成節(jié)點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整設(shè)計(jì)部門的出圖時(shí)間，保證設(shè)計(jì)與施工的緊密配合。

2）對(duì)于設(shè)計(jì)部門，應(yīng)選派專業(yè)的設(shè)計(jì)人員，最好是從事過一定現(xiàn)場(chǎng)管理工作的設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)，必要時(shí)，安排具有豐富的現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)人員參與到設(shè)計(jì)中來，確保設(shè)計(jì)做法符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，施工過程中方便實(shí)施。如設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮垂直運(yùn)輸設(shè)備的布置，如何方便組織流水施工、穿插施工等。

3）設(shè)計(jì)部門應(yīng)與施工部門保持緊密溝通，時(shí)刻了解現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度的實(shí)際情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整自己的設(shè)計(jì)時(shí)間以及設(shè)計(jì)想法。

2.2 進(jìn)度管理重難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施

根據(jù)管理的層次和工程的實(shí)際情況，EPC 項(xiàng)目承包單位應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件要求的進(jìn)度目標(biāo)編制該項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，相應(yīng)各分包單位應(yīng)根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃編制各自的進(jìn)度實(shí)施計(jì)劃，編制后的進(jìn)度實(shí)施計(jì)劃需通過 EPC項(xiàng)目承包單位審核后方可執(zhí)行。EPC 項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)各分包單位的進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)在過程中對(duì)各分包單位的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制、糾偏，尤其針對(duì)大宗物資采購、里程碑節(jié)點(diǎn)施工等，需要制定詳細(xì)的節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃并進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理。

2.3 質(zhì)量管理重難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施

EPC 項(xiàng)目部及各分包項(xiàng)目部管理人員都需要對(duì)施工過程進(jìn)行全面的了解，必要時(shí)，應(yīng)組織安排設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)人員，施工部門技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員進(jìn)行詳細(xì)的圖紙交底以及施工技術(shù)交底，讓現(xiàn)場(chǎng)全體管理人員深入了解設(shè)計(jì)意圖、明確施工工藝、知曉實(shí)施過程中的重難點(diǎn)。不僅如此，還需加強(qiáng)施工質(zhì)量的驗(yàn)收管理，在施工階段按照施工部門制定的質(zhì)量管理計(jì)劃對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)格管理，同時(shí)做好現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制以及質(zhì)檢資料以備檢查。定期組織生產(chǎn)例會(huì)以及各參建單位的協(xié)調(diào)推進(jìn)會(huì)，對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時(shí)進(jìn)行分析，提出切實(shí)可行的整改措施，要求其嚴(yán)格按照“三定”原則落實(shí)整改，隨后總包項(xiàng)目部對(duì)整改情況進(jìn)行跟蹤復(fù)查，經(jīng)復(fù)查整改合格后，進(jìn)行銷案，從而有力保證施工質(zhì)量。

2.4 成本管理重難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施

EPC 項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)成本進(jìn)行可靠分析，由于EPC 項(xiàng)目是總價(jià)包干，中途產(chǎn)生的索賠和變更較少，所以應(yīng)在明確使用功能以及節(jié)能環(huán)保等因素后對(duì)該項(xiàng)目整體的金額進(jìn)行規(guī)劃，例如土建費(fèi)用占比、安裝費(fèi)用占比、綠化及總坪占比等，在總額的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目實(shí)體進(jìn)行劃分，確定各項(xiàng)費(fèi)用所占比例。劃分占比金額后再交由設(shè)計(jì)部門進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。確保實(shí)際發(fā)生金額不超過總預(yù)算。同時(shí)在項(xiàng)目施工階段，施工部門項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)與設(shè)計(jì)部門的溝通，確保不因設(shè)計(jì)圖紙未經(jīng)認(rèn)可而導(dǎo)致工程停工等圖。也需與采購部門溝通保證材料供應(yīng)的及時(shí)，避免因?yàn)椴牧喜坏轿粚?dǎo)致停工待料的情況發(fā)生。

2.5 招采管理重難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施

招標(biāo)采購人員在實(shí)施采購前，設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)人員，施工部門技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)該采購標(biāo)的物進(jìn)行詳細(xì)的采購交底（包括標(biāo)的物的規(guī)格、型號(hào)、材質(zhì)、數(shù)量、質(zhì)量要求、使用部位、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等），讓實(shí)施采購的人員有目的、有標(biāo)準(zhǔn)地進(jìn)行材料、設(shè)備的采購。同時(shí)，采購人員在采購的過程中應(yīng)全面了解材料、設(shè)備的加工周期、運(yùn)輸時(shí)間、價(jià)格、伴隨服務(wù)等內(nèi)容，做到充分客觀地掌握市場(chǎng)行情，為 EPC 項(xiàng)目部的決策提供重要依據(jù)。

2.6 人員管理重難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施

項(xiàng)目部要建立健全完善的技術(shù)交底制度。項(xiàng)目開工前，施工部門技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織召開技術(shù)交底會(huì)，應(yīng)對(duì)施工過程中即將面臨的重難點(diǎn)以及重要危險(xiǎn)源著重進(jìn)行分析講解。同時(shí)建立項(xiàng)目績效考核制度，及時(shí)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員、施工班組人員針對(duì)執(zhí)行力、責(zé)任心、專業(yè)知識(shí)等進(jìn)行獎(jiǎng)罰績效考核，全方位對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員以及施工人員進(jìn)行管控。

2.7 分包管理重難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施

企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)的分包商管理庫，從分包商的選擇、使用、培養(yǎng)、信用評(píng)價(jià)等方面形成完整閉環(huán)。通過分包商的綜合評(píng)價(jià)不斷優(yōu)化、篩選有實(shí)力的分包商，為EPC項(xiàng)目總承包的分包商選擇與使用提供持續(xù)輸入。

針對(duì)分包商評(píng)價(jià)，可以從分包商的資質(zhì)、近五年的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況、人才儲(chǔ)備情況（包括管理人才以及持證技術(shù)人員數(shù)量及質(zhì)量等）、設(shè)備情況（設(shè)備質(zhì)量、購買年限、到位情況等）、履約能力（如資金投入、進(jìn)度管控、安全文明施工等管理情況）、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理及落實(shí)、內(nèi)部管理（職工合同、工資管理等情況）等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，經(jīng)對(duì)比后選擇出優(yōu)質(zhì)可長期合作的分包商。

對(duì)于分包單位的管理人員，分包單位應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的合同交底，并針對(duì)與總包簽訂合同的施工范圍、付款方式、質(zhì)量安全要求、發(fā)承包雙方權(quán)利義務(wù)、違約責(zé)任等向自身管理人員進(jìn)行交底，提高管理人員的綜合管理意識(shí)以及明確自己的崗位職責(zé)，達(dá)到“在其位、謀其職、負(fù)其責(zé)、盡其事”的職業(yè)素養(yǎng)要求，做到全力配合總包工作，有序推進(jìn)項(xiàng)目開展的目的［4-6］。

3 結(jié)論

采用 EPC 工程總承包模式的項(xiàng)目，施工階段的管控在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中是至關(guān)重要的，整個(gè)施工階段，伴隨著設(shè)計(jì)、采購、施工等方面的深度穿插，因此施工過程中管理人員應(yīng)特別注意以下 4 點(diǎn)。

1）提前與相關(guān)設(shè)計(jì)人員做好溝通，保證出圖的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和適用性。

2）施工前，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員以及施工人員做好交底，保證人員具備足夠的質(zhì)量、安全、成本控制意識(shí)。

3）監(jiān)督材料、設(shè)備的采購，使整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的井然有序，按時(shí)完成約定的各項(xiàng)工作任務(wù)。

4）強(qiáng)化分包商的管理意識(shí)，做到合同條款、合同簽訂合法合規(guī)，并重視合同內(nèi)容的交底工作。

如此一來，就避免了一些風(fēng)險(xiǎn)因素的出現(xiàn)，工程總承包單位在施工管理過程中也可收放自如。EPC 工程總承包的項(xiàng)目管理人員要做到對(duì)合同負(fù)責(zé)，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境負(fù)責(zé)，確保管理實(shí)施過程的完整性和專業(yè)性，樹立自身企業(yè)的行業(yè)口碑，在符合業(yè)主要求的前提下，獲取自身企業(yè)合理的利潤。Q