餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理策略探析
——基于海底撈和百勝餐飲的對比

■張 嬋 西南林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院

一、引言

2023 年以來，我國的旅游業(yè)和餐飲業(yè)迎來了一波報復(fù)性消費。嘩啦啦大數(shù)據(jù)表明，2023 年第一季度的全國餐飲企業(yè)的店均營收同比增長33.89%，餐飲業(yè)消費呈大幅回暖趨勢。餐飲業(yè)是我國第三產(chǎn)業(yè)的支柱之一，對拉動其他產(chǎn)業(yè)（如旅游業(yè)）發(fā)展、提高人民生活質(zhì)量、促進社會就業(yè)等具有重要作用。隨著自動化與信息技術(shù)在制造業(yè)中的不斷應(yīng)用，產(chǎn)生了邊際效率遞減現(xiàn)象，為了通過其他途徑對企業(yè)的生產(chǎn)效率進行進一步優(yōu)化，管理人員便將目光投向整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。而對于餐飲企業(yè)來說，不管是從保證源頭食材品質(zhì)、降低運營成本，還是提高客戶忠誠度等角度，供應(yīng)鏈管理都是核心點。本文以餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理為切入點，以典型餐飲企業(yè)為例，圍繞供應(yīng)鏈管理這一主題展開論證分析。

首先，我國的各類消費行業(yè)中，餐飲行業(yè)正逐漸成為拉動我國消費需求增長的重要力量。餐飲行業(yè)屬于勞動密集型服務(wù)產(chǎn)業(yè)，故而在吸納就業(yè)、帶動農(nóng)業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮著重要作用。其次，進入2023 年以來，人們恢復(fù)了正常的生活節(jié)奏，有去社交、去體驗線下消費及服務(wù)的需求，這對餐飲行業(yè)來說是很好的發(fā)展機遇。最后，關(guān)于餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈管理的具體案例研究文獻較少，進行雙案例對比分析的更是屈指可數(shù)。綜上所述，餐飲行業(yè)的良好發(fā)展對國民經(jīng)濟具有重要意義，且當(dāng)下正是餐飲企業(yè)迎合和抓住市場的大好時機，而供應(yīng)鏈管理作為餐飲企業(yè)的命脈之一，企業(yè)應(yīng)給予高度重視。本文聚焦于海底撈和百勝餐飲兩大餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理策略，將二者進行對比分析，為餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提出對策建議。

二、案例簡介

本文選擇海底撈餐飲股份有限公司（以下簡稱“海底撈”）和百勝全球餐飲集團（以下簡稱“百勝餐飲”）作為案例研究對象。

海底撈是我國本土餐飲企業(yè)的典型代表，始創(chuàng)于1994 年，經(jīng)歷近30 年的發(fā)展，已經(jīng)成長為國際知名的餐飲企業(yè)。海底撈于2018 年5 月17 日在港交所遞交上市申請，并于同年9 月26 日起正式在香港公開發(fā)售股份。海底撈的擴張勢頭強勁，據(jù)其官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，截至2022 年6 月30 日，海底撈在全球開設(shè)有1435 家直營餐廳，其中中國大陸有1310 家，中國港澳臺地區(qū)共22 家，103 家則位于其他11 個國家。

百勝餐飲作為在華跨國餐飲企業(yè)的典型代表，其前身是泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurant，Inc.），是美國百事集團公司的業(yè)務(wù)部之一，百事可樂公司于1997年10 月7 日將泰康分離出來，隨后改名為“百勝全球餐飲集團”。1998 年，百勝在紐交所獨立上市，標(biāo)志百勝全球餐飲集團正式成立。百勝正式成立兩年后，其經(jīng)營和發(fā)展都取得了很大的成功。百勝餐飲是全球最大的餐飲集團之一，分布于全球100 多個國家和地區(qū)，擁有多于3.5萬家門店和100 多萬名員工。

本文信息主要來源于以下幾種渠道：（1） 在知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫中以“海底撈”“餐飲企業(yè)”“百勝餐飲”和“供應(yīng)鏈管理”等為關(guān)鍵詞進行檢索所得的相關(guān)文獻；（2） 各大權(quán)威新聞網(wǎng)站中關(guān)于海底撈和百勝餐飲的主要報道；（3） 對兩大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的訪談與公開講話的網(wǎng)絡(luò)上的文字資料；（4）企業(yè)官網(wǎng)。

三、案例分析

1.海底撈的發(fā)展歷程及供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)建

（1） 海底撈的發(fā)展歷程

1994 年3 月第一家海底撈在四川簡陽正式開業(yè)，剛開業(yè)時客流量并不樂觀。但在創(chuàng)始人張勇的不斷摸索、總結(jié)、改正之下，生意很快好了起來，開業(yè)不到三個月就迎來了排隊等位的顧客。1998 年，簡陽開了海底撈的第二家分店，其在簡陽的名氣越來越大。由于四川火鍋餐飲市場存在異常激烈的競爭，故直到1999 年，海底撈的經(jīng)營版圖才正式開始向省外擴張，在西安開了省外第一家分店。剛到西安時，海底撈并沒有很受歡迎，但在負責(zé)人及其他工作人員的不懈努力下，連續(xù)4 個月不斷虧空的西安分店在6 個月后扭虧為盈，客流量越來越大。

（2） 海底撈供應(yīng)系統(tǒng)的構(gòu)建

海底撈在2003 年開始建立西安物流配送基地，隨著經(jīng)營版圖的不斷擴張，在2006 年成立了頤海集團。2013年，頤海國際控股有限公司正式對外宣布成立，2016 年海底撈集團將其拆分出來，并在港交所主板獨立上市。頤海主要為海底撈提供火鍋底料、蘸料及調(diào)味品的生產(chǎn)、研發(fā)與供應(yīng)服務(wù)。通過多年的努力，海底撈實現(xiàn)了從全部依靠外部采購到自建生產(chǎn)、種植基地的轉(zhuǎn)變，隨著其對物流供應(yīng)系統(tǒng)的不斷完善，現(xiàn)在海底撈的配送中心標(biāo)準(zhǔn)化程度早已達到國際水平，且其物流供應(yīng)鏈在滿足企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需求的同時，還對外提供服務(wù)。起初蜀海供應(yīng)鏈只服務(wù)于海底撈，專門為其火鍋門店提供食材采購、儲存、加工及配送等服務(wù)?，F(xiàn)有超過2000 家的餐飲連鎖品牌與蜀海供應(yīng)鏈有合作，其中包含青年餐廳、遇見小面、江南里、新白鹿、百基拉等大家比較熟悉的連鎖餐飲品牌。

海底撈一直站在長遠戰(zhàn)略的角度來進行企業(yè)的供應(yīng)鏈體系布局，致力于不斷完善自己的中央廚房體系--蜀海供應(yīng)鏈+頤海國際模式，各個門店均采用凈菜，門店后廚只需按照訂單食材進行配菜，從而實現(xiàn)食材生產(chǎn)、采購、制作及配送的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時還保障了食材的品質(zhì)安全性與可溯源性。蜀海和頤海分別為海底撈的食品生產(chǎn)運輸和鍋底醬料的定制進行全程把控，這種凈菜供應(yīng)鏈與中央廚房相結(jié)合的模式，在保證食材品質(zhì)和降低運營成本的同時，還為企業(yè)的迅速發(fā)展提供了有力保障。目前海底撈在全國各地建立有多個原材料基地和現(xiàn)代化物流中心，形成了穩(wěn)定的上游供應(yīng)鏈渠道，將供應(yīng)鏈優(yōu)勢發(fā)揮到極致，有效保證了企業(yè)核心競爭力的同時，也為餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提供了新思路（見表1）。

表1 海底撈的發(fā)展歷程

2.百勝餐飲發(fā)展歷程及供應(yīng)鏈管理策略

（1） 百勝餐飲在中國的發(fā)展歷程

自1987 年百勝餐飲正式進入中國市場以來，實現(xiàn)了迅速發(fā)展，且業(yè)務(wù)不斷擴大，于1993 年在上海成立了中國總部（見表2）。2015 年10 月，百勝集團發(fā)布公告表明擬將百勝集團和百勝中國分拆為兩家獨立上市的公司，2016 年百勝中國控股有限公司在紐交所拆分上市。截至2022 年12 月底，百勝餐飲在中國的足跡遍布除港澳臺地區(qū)外所有的省份，在1800 多座城鎮(zhèn)經(jīng)營著近13000 家餐廳。百勝餐飲一直堅持本土化戰(zhàn)略，經(jīng)過多年努力，實現(xiàn)了100%的人力資源本土化，超過90%的原材料本土化。

表2 百勝在中國發(fā)展的重要里程碑

（2） 百勝餐飲的物流管理

物流管理屬于供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)之一。為了滿足企業(yè)運營所需原材料的采購和運輸需求，百勝餐飲構(gòu)建了非常完整的物流體系。從部門設(shè)定來看，百勝物流已經(jīng)具備了獨立公司的基本架構(gòu)，并致力于為旗下的品牌公司及加盟商提供快捷、高質(zhì)量的服務(wù)。截至2022 年7 月，百勝中國擁有33 個物流中心，覆蓋全國1700 多個城鎮(zhèn)，為其旗下的餐廳及部分外接業(yè)務(wù)提供訂貨、存儲、配送、卸貨等一站式優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)。百勝中國現(xiàn)任CEO 屈翠容曾公開表示，計劃投入10 億美元擴大物流中心，在五年內(nèi)將物流中心擴展至45～50 個。

（3） 百勝餐飲的供應(yīng)商管理策略

百勝餐飲沒有采用全球系統(tǒng)或供應(yīng)商，而是在嚴(yán)格遵循中國法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的前提下，創(chuàng)建有針對性的供應(yīng)商管理制度——多元供應(yīng)商制度，即餐廳中每個品項均采用至少兩家供應(yīng)商。為此，百勝餐飲設(shè)立了嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻，要成為其供應(yīng)商，首先要過產(chǎn)品質(zhì)量檢查、供應(yīng)商資質(zhì)檢查、供應(yīng)商試生產(chǎn)三個環(huán)節(jié)。與新供應(yīng)商簽訂采購合約后，百勝餐飲會對食品原料進行定期抽檢，并要求供應(yīng)商建立自檢制度。百勝餐飲實行食品安全“一票否決制”，一旦發(fā)現(xiàn)問題或隱患，如使用非法添加劑、使用禁用農(nóng)獸藥等，馬上取消供應(yīng)商資格。百勝餐飲的采購合同期并不長，一般是一年以內(nèi)，所以供應(yīng)商可以不斷地參加競標(biāo)，故理論上其供應(yīng)商會不斷更換。要成為百勝餐飲的供應(yīng)商，須通過百勝的“星級評估體系”評估及隨后的跟蹤審核。星級評估體系的評估內(nèi)容包括供應(yīng)商合作能力、日常業(yè)績的評估。評估設(shè)計了多個評估項目，根據(jù)產(chǎn)品種類的不同，分別由百勝餐飲的品質(zhì)管理部、工程部、采購部等相關(guān)部門負責(zé)實施。其上游食品供應(yīng)商有千味央廚、寶立食品、圣農(nóng)發(fā)展、立頓等知名企業(yè)。百勝餐飲按照供應(yīng)商的業(yè)績將供應(yīng)商分為T1、T2 和T3 這三個級別，T1 是最好的，T3 是需要改進的。百勝鼓勵T1給T2、T3 提建議，剔除不合格的供應(yīng)商，以推動其持續(xù)改進。

3.供應(yīng)鏈管理策略的對比總結(jié)

綜上所述，海底撈和百勝都是餐飲行業(yè)的佼佼者，但二者的供應(yīng)鏈管理策略卻大有不同。海底撈在探索階段就開始著手打造自己的供應(yīng)鏈體系，從2005 年自己生產(chǎn)火鍋底料到2007 年蜀海供應(yīng)鏈獨立運作，再到2013年頤海國際控股有限公司的成立，海底撈的業(yè)務(wù)不斷擴張，其供應(yīng)鏈體系也在不斷成長，直到可以為外部企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)額外的收益。百勝餐飲自進入中國以來就一直堅持本土化供應(yīng)戰(zhàn)略，因此百勝并沒有在中國建造自己的種、養(yǎng)殖基地，而是就一種產(chǎn)品或原料與多家本土供應(yīng)商進行合作，故百勝餐飲擁有成熟的供應(yīng)商篩選和評估體系。此外，為了滿足企業(yè)需求，百勝餐飲打造了自己完整的物流體系，為其快速發(fā)展鋪路。

二者的共同點：一是都是我國境內(nèi)餐飲行業(yè)里的龍頭企業(yè)；二是都致力于打造自己的物流體系；三是在中國的發(fā)展時間相對較長。二者差異點：一是海底撈和百勝餐飲的起源地不同；二者對上游原料和產(chǎn)品供應(yīng)所采取的戰(zhàn)略不同。

四、結(jié)論

本文以餐飲行業(yè)的龍頭企業(yè)海底撈和百勝餐飲為例，分析了它們的發(fā)展背景及二者對各自的供應(yīng)鏈管理的布局，二者的策略并沒有優(yōu)劣之分，都取得了較好的效果，為餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提供了兩種不同思路。本文得到以下管理啟示：

一是每個企業(yè)的發(fā)展背景不同。管理活動并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案，可以借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，但絕不可盲目照搬，要結(jié)合自身條件與背景進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

二是餐飲企業(yè)在對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進行規(guī)劃時，應(yīng)當(dāng)用戰(zhàn)略的眼光看待問題。供應(yīng)鏈管理對所有企業(yè)來說無疑都是至關(guān)重要的，企業(yè)必須將戰(zhàn)略目標(biāo)與供應(yīng)鏈管理布局相結(jié)合。

三是對正處于發(fā)展階段的餐飲企業(yè)來說，其供應(yīng)鏈管理可以有多種選擇。在資金等條件滿足時，可以考慮自建供應(yīng)鏈體系；還可以通過構(gòu)建嚴(yán)謹?shù)墓?yīng)商篩選體系，篩選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商作為合作伙伴。