組織慣性在組織變革過(guò)程中的作用機(jī)理
——基于平安銀行的案例研究

付永剛,鄒雅璇,胡烽春

(大連理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,大連 116024)

0 引 言

近年來(lái),科技和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的飛速發(fā)展導(dǎo)致外部環(huán)境的不確定性增加,通過(guò)組織變革進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)成為中國(guó)越來(lái)越多企業(yè)的共識(shí)。然而,現(xiàn)實(shí)中諸如柯達(dá)等業(yè)內(nèi)公認(rèn)的極具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不但沒(méi)在已有的成就上更上一層樓,反而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去了根據(jù)地。究其原因,在很大程度上是這些企業(yè)往往“不愿意”或者“不能夠”及時(shí)通過(guò)組織變革實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型[1]。這種“不愿意”或“不能夠”主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面:一方面,企業(yè)在組織變革過(guò)程中會(huì)遭遇各種各樣的“抵制力”,導(dǎo)致企業(yè)很難快速改變企業(yè)的操作流程或慣例以響應(yīng)環(huán)境的變化;另一方面,一些企業(yè)雖然可以快速調(diào)整基礎(chǔ)操作流程,但這種調(diào)整是短暫的,當(dāng)環(huán)境再次發(fā)生變化時(shí)就不能順利調(diào)適。以Hannan為代表的組織生態(tài)學(xué)派普遍認(rèn)為組織慣性是導(dǎo)致企業(yè)整體出現(xiàn)路徑依賴等情況從而無(wú)法適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的根源[2],是變革“抵制力”的主要來(lái)源[3]。因此,在快速變革的時(shí)代,深入探討企業(yè)如何克服組織慣性、成功實(shí)現(xiàn)可持續(xù)變革具有重要的研究意義。

由于組織慣性的約束,變革時(shí)企業(yè)決策層很難改變組織既有的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、資源等[4],組織變革通常會(huì)經(jīng)歷一個(gè)很難被外界洞察的“黑箱”階段。因此,基于組織慣性視角揭開(kāi)組織變革過(guò)程的“黑箱”是深入挖掘組織變革過(guò)程機(jī)理的一個(gè)重要突破口?，F(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn),組織慣性與組織變革是同時(shí)存在、彼此相容和相互影響的,組織慣性僅當(dāng)組織發(fā)生變革時(shí)才得以顯現(xiàn)[5]。雖然,組織慣性會(huì)阻礙企業(yè)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的適應(yīng)性[6-7],但是它也可能是變革和創(chuàng)新的源泉[8]。謝康等的研究表明,組織變革是由突破組織慣性和形成新慣例兩個(gè)階段構(gòu)成的[9]。以往的文獻(xiàn)更多研究組織慣性與組織變革的關(guān)系,或者將組織變革作為背景來(lái)研究組織慣性的類別、表現(xiàn)形式等。很少有研究基于組織慣性視角探索組織變革的內(nèi)在過(guò)程,即組織慣性在組織變革過(guò)程中的作用機(jī)理,導(dǎo)致組織變革過(guò)程這個(gè)“黑箱”難以顯性化。同時(shí),組織變革是一個(gè)非線性的涉及多因素的復(fù)雜過(guò)程[10-11],組織慣性也是一個(gè)多層次、多類別的概念[5]。在現(xiàn)實(shí)的組織變革過(guò)程中,變革各階段所面臨的挑戰(zhàn)不同,那么各階段需要應(yīng)對(duì)哪些類別的組織慣性? 這些組織慣性在變革各階段發(fā)揮著怎樣的作用? 同時(shí),企業(yè)高層(戰(zhàn)略層)、中層(管理層)和基層(執(zhí)行層)所面臨的變革動(dòng)力、變革阻力和變革重點(diǎn)也有所不同,那么不同管理層級(jí)需要應(yīng)對(duì)哪些類別的組織慣性? 這些組織慣性在不同管理層級(jí)之間如何發(fā)揮作用?

鑒于此,本研究依據(jù)Lewin提出的組織變革“解凍→改變→再凍結(jié)”三階段模型[12],采用單案例研究方法,從組織慣性視角探索組織變革過(guò)程這個(gè)“黑箱”,試圖揭示組織慣性在組織變革過(guò)程中的作用機(jī)理。研究中,在傳統(tǒng)的橫向時(shí)間維度(組織變革三個(gè)階段)基礎(chǔ)上引入縱向的管理層級(jí)維度,探索企業(yè)高層—中層—基層(戰(zhàn)略層—管理層—執(zhí)行層)垂直三層級(jí)在組織變革的不同階段分別需要應(yīng)對(duì)的組織慣性類別,探究不同變革階段、不同管理層級(jí)的組織慣性之間的相互關(guān)系和傳導(dǎo)機(jī)制。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 組織變革

組織變革是企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的必要舉措[13]。為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化,企業(yè)必須不斷進(jìn)行組織變革。Lewin 認(rèn)為組織中存在“驅(qū)動(dòng)力”和“抵制力”這樣一對(duì)相互作用的力量,從而使組織呈現(xiàn)出平衡或動(dòng)態(tài)的狀態(tài),并據(jù)此理論構(gòu)建了經(jīng)典的組織變革過(guò)程模型,將組織變革簡(jiǎn)化為“解凍→改變→再凍結(jié)”三個(gè)階段[12]。雖然現(xiàn)有研究關(guān)于組織變革過(guò)程有不同的階段劃分方法,但本質(zhì)上都符合三階段的變革邏輯,而且實(shí)踐中絕大多數(shù)成功實(shí)施組織變革的企業(yè)都遵循了三階段的變革思路[13]。因此,本研究依據(jù)Lewin 組織變革三階段模型,將組織變革過(guò)程劃分為“解凍階段、改變階段、再凍結(jié)階段”。

作為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和變革的動(dòng)力,組織文化與組織變革之間的關(guān)系也引發(fā)不少關(guān)注[14]。樊耘等基于組織文化的價(jià)值層面、事實(shí)層面及其兩層面差異的視角進(jìn)行了研究,發(fā)現(xiàn)組織文化會(huì)影響到組織變革的認(rèn)知反應(yīng)與行為反應(yīng),而且這種作用會(huì)受到組織文化不同層面的相互影響[15]。王鳳彬等通過(guò)引入“五行”模型探討企業(yè)組織變革的動(dòng)態(tài)演化過(guò)程,研究發(fā)現(xiàn)由中介要素與其前后位具有同一性的要素連接而成的循環(huán),會(huì)在組織變革內(nèi)容上決定特定組織變革的質(zhì)量,其中有情境響應(yīng)、觀念更新等組織文化因素[16]。王俊鵬等研究文化因素對(duì)組織變革影響關(guān)系時(shí)發(fā)現(xiàn),企業(yè)創(chuàng)新文化正向影響著組織變革能力,有利于打破組織原有的慣性認(rèn)知思維、慣性行為模式,維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[17]。

1.2 組織慣性

自20世紀(jì)80年代以來(lái),組織慣性逐漸被組織及戰(zhàn)略管理研究學(xué)者借用來(lái)描述組織維持現(xiàn)狀的趨勢(shì)和對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略框架之外的戰(zhàn)略性變化的抵制[18]。自2000 年以后,組織慣性理論呈現(xiàn)出新發(fā)展態(tài)勢(shì)。越來(lái)越多的學(xué)者傾向于中和與折中強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境作用的組織生態(tài)學(xué)派和強(qiáng)調(diào)組織本身作用的理論適應(yīng)學(xué)派,為組織慣性研究提供了整合性思路。組織生態(tài)學(xué)派強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對(duì)組織戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)行為的決定性作用,Hannan等通過(guò)論證組織群體內(nèi)環(huán)境選擇與單個(gè)組織結(jié)構(gòu)慣性之間的關(guān)系,認(rèn)為組織慣性是企業(yè)生存和發(fā)展的必然產(chǎn)物與必要條件[2],當(dāng)環(huán)境隨時(shí)間發(fā)生變化時(shí),組織慣性導(dǎo)致組織的戰(zhàn)略、技術(shù)、資源等無(wú)法及時(shí)改變過(guò)去的模式、難以適應(yīng)環(huán)境的變化[4]。理論適應(yīng)學(xué)派強(qiáng)調(diào)組織自主適應(yīng)能力,認(rèn)為組織慣性指的是組織自身保持或維護(hù)現(xiàn)有工作模式和慣例的特性[14],是組織在演化過(guò)程中對(duì)組織內(nèi)部資源和流程等產(chǎn)生路徑依賴的結(jié)果。Gilbert將組織慣性描述為“在面臨重大的外部變化時(shí),由于自身資源守舊和程序老套等原因沒(méi)有能力實(shí)施組織內(nèi)部變革[18]”。由此可見(jiàn),理論適應(yīng)學(xué)派更多關(guān)注組織慣性導(dǎo)致組織停滯不前的負(fù)面作用。

組織慣性是一個(gè)具有豐富內(nèi)涵的概念。1977年Hannan和Freeman 提出結(jié)構(gòu)慣性的概念[2],自此之后,組織慣性這一概念在學(xué)術(shù)研究中受到廣泛關(guān)注,相關(guān)研究也逐漸得到了發(fā)展和完善?，F(xiàn)在通常采用結(jié)構(gòu)慣性[19-21]、認(rèn)知/戰(zhàn)略慣性[22-27]等對(duì)組織慣性進(jìn)行界定和描述。但是,還需要從功能角度關(guān)注更加細(xì)化的慣性現(xiàn)象[28],包括競(jìng)爭(zhēng)慣性[29-30]、文化慣性[31]等概念。組織慣性可以界定為認(rèn)知慣性和行為慣性兩大類,現(xiàn)有研究提出的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、資源、文化等諸多慣性均是認(rèn)知慣性和行為慣性在組織不同層次上相互作用的體現(xiàn)[5]。

已有文獻(xiàn)從不同研究視角分析了組織慣性的成因和影響因素,歸納起來(lái),可以認(rèn)為組織慣性主要來(lái)源于外部壓力和內(nèi)部限制兩個(gè)方面[32],其中內(nèi)部限制來(lái)源主要包括高層管理團(tuán)隊(duì)的管理認(rèn)知[23]、組織變化相關(guān)者的有限理性、組織變化過(guò)程中的轉(zhuǎn)換成本[15]等方面。Dobrev等[25]研究發(fā)現(xiàn),組織一旦從某種類型的變革中獲取(成功)經(jīng)驗(yàn),在未來(lái)很可能再次實(shí)施類似變革,經(jīng)驗(yàn)是組織認(rèn)知慣性的重要來(lái)源。也有研究認(rèn)為組織慣性的主要來(lái)源是企業(yè)員工,即使高層管理團(tuán)隊(duì)有實(shí)施變革的勇氣和決心,但如果得不到員工的理解和支持,則很難徹底實(shí)施組織變革[18]。關(guān)于組織慣性的影響因素,相關(guān)研究表明組織慣性的強(qiáng)弱受到組織年齡[2,24]、組織規(guī)模[2,25]、組織復(fù)雜度、組織文化[17]等諸多內(nèi)部因素的影響,尤其是組織文化等因素容易成為“看不見(jiàn)的手”,無(wú)形中影響員工的創(chuàng)新和組織的發(fā)展,是組織慣性產(chǎn)生的重要因素之一。還有研究認(rèn)為組織慣性的表現(xiàn)會(huì)受到組織外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系[26]、法律法規(guī)和區(qū)域政策[19]等外部壓力因素的影響。

通過(guò)文獻(xiàn)梳理可知,組織慣性具有多維度、多層次的特征[33]。由于理論基礎(chǔ)和研究問(wèn)題的差異化,企業(yè)中到底存在哪些類型的組織慣性? 組織慣性是由哪些維度構(gòu)成? 這些問(wèn)題在學(xué)術(shù)界尚未形成統(tǒng)一的看法。關(guān)于不同管理層級(jí)和不同維度慣性間的傳導(dǎo)機(jī)制仍有較大的研究空間。因此,本文試圖基于混合學(xué)派的組織慣性理論,在關(guān)注外部環(huán)境作用的同時(shí),研究在組織變革的三個(gè)階段,不同管理層級(jí)分別顯現(xiàn)出的組織慣性維度,并探究各層級(jí)間組織慣性的關(guān)系和傳導(dǎo)機(jī)制。

1.3 組織慣性與組織變革

組織慣性會(huì)阻礙企業(yè)適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境[34],其難以改變的特性會(huì)使得組織變革困難重重[35],是變革“抵制力”的主要來(lái)源。近年來(lái),組織生態(tài)學(xué)的一些研究發(fā)現(xiàn)組織慣性對(duì)組織變革的影響具有雙重屬性。白景坤認(rèn)為組織演進(jìn)的過(guò)程就是組織克服慣性的過(guò)程[34]。謝康等提出組織變革是由突破組織慣性和形成新慣例兩個(gè)階段構(gòu)成的[9]。秦錚等根據(jù)組織慣性的雙重屬性將其劃分為僵化慣性和動(dòng)態(tài)慣性兩部分,僵化慣性對(duì)組織變革產(chǎn)生阻礙作用,而動(dòng)態(tài)慣性對(duì)組織變革產(chǎn)生促進(jìn)作用。組織慣性對(duì)組織變革的綜合作用結(jié)果,要看僵化慣性和動(dòng)態(tài)慣性的作用孰強(qiáng)孰弱,具體會(huì)受到不同情境如企業(yè)規(guī)模、文化因素、組織結(jié)構(gòu)等因素的影響[33]。由此可見(jiàn),組織慣性是一把“雙刃劍”,既可能會(huì)阻礙組織變革,也可能是變革的產(chǎn)物(有利于保持組織穩(wěn)定),其作用的效果主要由組織發(fā)展階段決定[5,27]。

結(jié)合Lewin三階段組織變革模型,可以認(rèn)同組織變革與組織慣性并非完全對(duì)立,而是同時(shí)存在、彼此相容和相互影響的。絕大多數(shù)企業(yè)在組織變革的思路上均遵循了三階段的變革邏輯,由此可見(jiàn)該模型具備很強(qiáng)的通用性。然而,該模型對(duì)于在各個(gè)變革階段企業(yè)所能采取的變革行為并未給出具體的解釋和說(shuō)明。那么組織變革與組織慣性兩者之間到底是什么關(guān)系呢? 可以推斷:第一階段為解凍階段,核心任務(wù)是通過(guò)否定當(dāng)時(shí)的態(tài)度或行為、產(chǎn)生變革迫切感和減小變革阻力三種機(jī)制,即克服某些類別組織慣性為變革帶來(lái)的抵制力,使驅(qū)動(dòng)力大于抵制力;第二階段為改變階段,焦點(diǎn)是通過(guò)一系列的變革措施使員工形成新的態(tài)度和行為,即打破舊的組織慣性、形成新的符合變革方向的組織慣性;第三階段為再凍結(jié)階段,關(guān)鍵在于不斷強(qiáng)化和鞏固新的態(tài)度和行為,即強(qiáng)化新的組織慣性,把組織驅(qū)動(dòng)力和抵制力再次穩(wěn)定在一個(gè)新的均衡狀態(tài)。

由文獻(xiàn)回顧可見(jiàn),大部分相關(guān)研究偏重將組織變革作為背景研究組織慣性的表現(xiàn)形式和管理策略,或者研究組織慣性對(duì)組織變革的影響[35-36]。很少考慮到從組織的不同層面剖析和研究組織變革程序中被遮蔽的過(guò)程及內(nèi)部的變革機(jī)理。呂一博等研究發(fā)現(xiàn)組織慣性的顯現(xiàn)并不是雜亂無(wú)序的,進(jìn)一步界定了九種組織慣性表現(xiàn)形式在五個(gè)變革層面依次顯現(xiàn)存在的次序性[32]。根據(jù)組織戰(zhàn)略管理相關(guān)研究成果,組織中可以劃分為高層(戰(zhàn)略層)、中層(管理層)和基層(執(zhí)行層)三個(gè)層級(jí),三者是自上而下的關(guān)系[5]。在組織變革過(guò)程中,不同管理層級(jí)的變革動(dòng)力、變革阻力和變革內(nèi)容不同,需要應(yīng)對(duì)的組織慣性也不同。這無(wú)疑對(duì)企業(yè)成功實(shí)施組織變革提出了更大的挑戰(zhàn)。因此,有必要采取縱向案例研究方法,基于組織慣性視角,從時(shí)間維度和管理層級(jí)維度進(jìn)一步探討組織變革的分析框架。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究方法

本研究采用探索性單案例研究方法,原因有三點(diǎn):第一,本研究旨在探索“組織慣性如何影響組織變革過(guò)程的內(nèi)在機(jī)理和聯(lián)系”,屬于回答“怎么樣”的問(wèn)題范疇,適合運(yùn)用案例研究方法[37-38]。第二,已有文獻(xiàn)尚未深入探討組織變革過(guò)程中不同層級(jí)、不同維度慣性間的傳導(dǎo)機(jī)制,尚未有成形的理論成果,因此需要采用探索性案例研究方法,通過(guò)豐富的信息解釋當(dāng)前尚未被充分理解的現(xiàn)象,以發(fā)現(xiàn)事物之間的因果關(guān)系[39]。第三,本研究旨在深入探索案例企業(yè)的組織變革過(guò)程,需要納入時(shí)間維度來(lái)構(gòu)建理論模型,需要豐富的案例數(shù)據(jù),采用探索性單案例研究方法有利于整體性和動(dòng)態(tài)性地展示研究問(wèn)題的機(jī)理[40]。

2.2 案例選擇

本文選擇平安銀行作為研究對(duì)象,主要有三點(diǎn)原因:第一,所選企業(yè)具有代表性和典型性[41]。平安銀行是我國(guó)股份制商業(yè)銀行中實(shí)施零售轉(zhuǎn)型的銀行之一,自2012年開(kāi)始,在平安集團(tuán)的推動(dòng)下開(kāi)展了一場(chǎng)歷時(shí)數(shù)年的零售轉(zhuǎn)型組織變革,取得了令人矚目的轉(zhuǎn)型成果,是眾多零售轉(zhuǎn)型的股份制銀行中的一匹黑馬,能夠代表相同特征企業(yè)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐。第二,所選企業(yè)遵循理論抽樣的原則[41]。案例選擇的目標(biāo)是填補(bǔ)已有理論空白或者發(fā)展新理論,而非依據(jù)統(tǒng)計(jì)抽樣原則[42]。過(guò)往文獻(xiàn)雖然認(rèn)為組織變革與組織慣性相互影響,但很少基于組織慣性的視角研究不同階段、不同層級(jí)組織變革的內(nèi)在機(jī)理,平安銀行自上而下克服強(qiáng)大的組織慣性成功實(shí)施組織變革,為本研究提供了可供分析的材料。第三,數(shù)據(jù)可獲取性高。平安銀行是上市公司,具備大量可獲得的資料。

2.3 數(shù)據(jù)收集與分析

2.3.1 數(shù)據(jù)收集

研究者依據(jù)研究問(wèn)題確定資料收集目標(biāo)和范圍,本文研究問(wèn)題中的相關(guān)變量(如組織慣性類別)并未予以事先指定,以達(dá)到探索式理論構(gòu)建的目的?；赑atton提出的案例數(shù)據(jù)三角驗(yàn)證要求[40],本研究采用多重?cái)?shù)據(jù)采集方法,主要數(shù)據(jù)來(lái)源為二手資料,輔以一手資料。①二手資料來(lái)源:平安銀行官網(wǎng)、上市公司定期報(bào)告、管理層重要講話、業(yè)績(jī)新聞快訊等公開(kāi)信息源。②一手資料來(lái)源:2018 年6 月,案例企業(yè)開(kāi)始配合調(diào)研人員實(shí)施深度案例研究,研究團(tuán)隊(duì)通過(guò)實(shí)地調(diào)研、半結(jié)構(gòu)化訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察等方法收集一手資料。一方面,研究團(tuán)隊(duì)實(shí)地考察了平安銀行D 分行和X 支行的情況,在零售網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)感受智能化銀行的服務(wù)流程,并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行記錄。另一方面,研究團(tuán)隊(duì)先后對(duì)平安銀行不同層級(jí)的工作者進(jìn)行了半結(jié)構(gòu)化訪談,進(jìn)一步了解平安銀行組織變革的背景、原因、過(guò)程和變革阻力等方面的細(xì)節(jié),在受訪者允許下進(jìn)行了錄音,深度挖掘有價(jià)值的信息。后來(lái)又根據(jù)論文撰寫中的需要,研究團(tuán)隊(duì)通過(guò)電話訪談的方式對(duì)平安銀行總部的相關(guān)人員進(jìn)行了補(bǔ)充性訪談。訪談信息的具體情況見(jiàn)表1。研究表明作為對(duì)一手資料限制和不足的補(bǔ)充,通過(guò)多途徑獲取的二手資料能夠增加研究數(shù)據(jù)的完整性,有助于科學(xué)研究工作的深入[42],可為案例數(shù)據(jù)提供三角驗(yàn)證,避免在數(shù)據(jù)獲取環(huán)節(jié)的主觀性,提高案例數(shù)據(jù)的信度。

表1 訪談信息統(tǒng)計(jì)Tab.1 The statistics of interview information

2.3.2 數(shù)據(jù)分析

首先,本研究將從不同來(lái)源收集的數(shù)據(jù)按照時(shí)間序列進(jìn)行故事線梳理,僅保留經(jīng)過(guò)三角驗(yàn)證的、與組織變革相關(guān)的企業(yè)關(guān)鍵事件描述。然后,按照組織慣性類別、組織變革、管理層級(jí)等主要研究構(gòu)面,其中組織慣性類別的提取部分借鑒已有研究對(duì)組織慣性類別的界定[43-48],將平安銀行關(guān)鍵事件按照理論預(yù)設(shè)進(jìn)行篩選、歸類并編碼,從而有效地對(duì)質(zhì)性資料進(jìn)行歸納和理論構(gòu)建。本研究首先對(duì)案例材料來(lái)源進(jìn)行一級(jí)編碼,見(jiàn)表2,然后再對(duì)每個(gè)類目下的關(guān)鍵事件進(jìn)行二級(jí)編碼。為避免已有文獻(xiàn)中的概念、命題等相互干擾,該項(xiàng)工作由兩名作者獨(dú)立進(jìn)行篩取與統(tǒng)計(jì),然后共同討論直至結(jié)論統(tǒng)一,最后由研究團(tuán)隊(duì)其他成員進(jìn)行核對(duì)以降低研究偏差。

表2 案例材料來(lái)源及編碼Tab.2 The source and coding of case materials

2.3.3 數(shù)據(jù)信度與效度分析

為了保證研究數(shù)據(jù)的信度與效度,本文主要通過(guò)三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行案例數(shù)據(jù)的收集與分析。第一,在案例研究樣本環(huán)節(jié),通過(guò)收集案例企業(yè)信息、確定采訪對(duì)象名單、設(shè)計(jì)訪談提綱、設(shè)計(jì)預(yù)期數(shù)據(jù)類型與獲取方式、確定主要研究?jī)?nèi)容的理論提綱等,確定本文數(shù)據(jù)收集的方法與形式。第二,在案例研究數(shù)據(jù)收集環(huán)節(jié),建立一個(gè)以多元化數(shù)據(jù)來(lái)源為基礎(chǔ)的案例數(shù)據(jù)庫(kù),從而保證案例數(shù)據(jù)的信度。第三,在效度分析環(huán)節(jié),研究成員對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中不同信息來(lái)源的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比和印證,通過(guò)三角驗(yàn)證,保證案例數(shù)據(jù)的效度。

3 案例描述

平安銀行前身是深圳發(fā)展銀行,2012年完成整合后更名為平安銀行,是中國(guó)一家總部設(shè)在深圳的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行(深圳證券交易所:000001)。2013 年初平安集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲為平安銀行提出“三步走”的戰(zhàn)略規(guī)劃,自此吹響了全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的號(hào)角。2016年末正式啟動(dòng)零售轉(zhuǎn)型,年報(bào)顯示2021年平安銀行實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入982.37 億元,同比增長(zhǎng)8.4%。平安銀行的相關(guān)零售業(yè)務(wù)情況見(jiàn)表3。本文的研究焦點(diǎn)是:組織慣性在組織變革過(guò)程中是如何作用的? 梳理平安銀行的組織變革過(guò)程是案例研究的前提和基礎(chǔ)。因此,根據(jù)Lewin提出的組織變革三階段過(guò)程模型,將平安銀行2016年以來(lái)的組織變革過(guò)程大致劃分為三個(gè)階段。圖1標(biāo)示了平安銀行各階段的關(guān)鍵事件。

圖1 平安銀行各階段的關(guān)鍵事件Fig.1 Key events in each stage of Ping An Bank

表3 平安銀行2017—2021年零售業(yè)務(wù)情況表Tab.3 A fact sheet of Ping An Bank’s retail business from 2017 to 2021

3.1 第一階段:解凍階段(2016 年10 月至2017年6月)

2016年10月,謝永林出任平安銀行董事長(zhǎng),原平安銀行副行長(zhǎng)胡躍飛擔(dān)任行長(zhǎng),“純互聯(lián)網(wǎng)人”蔡新發(fā)擔(dān)任行長(zhǎng)特別助理。2016 年10月末,平安銀行確定全面向零售銀行轉(zhuǎn)型,打造以“SAT+智能主賬戶”為核心的智能化、移動(dòng)化、專業(yè)化的零售銀行服務(wù)。2016 年12月,平安銀行開(kāi)始組織結(jié)構(gòu)變革,從總行到分行進(jìn)行“扁平化,去行政化”的瘦身,繼續(xù)深化零售大事業(yè)部制改革,堅(jiān)持采用“總行—分行—支行—前線”的垂直管控體系,將原來(lái)的多條線精簡(jiǎn)為大對(duì)公、大零售、大內(nèi)控、大行政四條線。

2017年初,平安銀行開(kāi)始依托金融科技轉(zhuǎn)向智能化、互聯(lián)網(wǎng)化,明確提出要成為“中國(guó)卓越、全球領(lǐng)先的智能化零售銀行”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo),制定了“科技引領(lǐng)、零售突破、對(duì)公做精”十二字策略方針。2017年上半年,在整體業(yè)務(wù)費(fèi)用下降的情況下平安銀行科技投入同比增長(zhǎng)20%,在零售業(yè)務(wù)端配置的IT 人員已超過(guò)1 800人,并且組建高專業(yè)資質(zhì)的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)、啟動(dòng)大數(shù)據(jù)平臺(tái)重構(gòu),打造了統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)平臺(tái),全方位無(wú)縫對(duì)接客戶。

3.2 第二階段:改變階段(2017 年7 月至2019年12月)

(1)改變階段A:2017年7月至2018年12月

2017下半年,平安銀行不斷推出創(chuàng)新模式和產(chǎn)品。同年8月,平安銀行推出線上4.0版本口袋銀行APP。8月29日,“廣州流花支行”作為第一家純零售智能新門店正式開(kāi)業(yè),“AI+機(jī)器人小安”進(jìn)駐口袋銀行APP,“線下智能機(jī)器人”在網(wǎng)點(diǎn)參與互動(dòng)營(yíng)銷,這是平安銀行全新設(shè)計(jì)打造的“新形象、新模式、新未來(lái)”的智能零售新門店。自2017年8月以來(lái),平安銀行在金融新零售方面快速布局,在全國(guó)各分行不斷復(fù)制“零售新門店”,向全行推廣“零運(yùn)融合、數(shù)據(jù)O2O 和服務(wù)O2O”的零售新門店經(jīng)營(yíng)模式,初步打造了智能化OMO(線上線下融合)服務(wù)體系。

2018年上半年,平安銀行貫徹“科技引領(lǐng)”的主線。一方面,大力引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人才244人,其中中高級(jí)管理人員26人;另一方面繼續(xù)推進(jìn)“創(chuàng)新車庫(kù)”機(jī)制、搭建零售業(yè)務(wù)論壇,不斷孵化零售創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)及模式。2018年6月,平安銀行吸收平安信托財(cái)富管理團(tuán)隊(duì),重點(diǎn)發(fā)展私人銀行財(cái)富管理領(lǐng)域。2018年9 月平安銀行制訂了進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)三年發(fā)展規(guī)劃。2018年12月,中國(guó)平安正式更改LOGO,將原有的“保險(xiǎn)、銀行、投資”六個(gè)字,改為“金融、科技”。

2018年末,零售業(yè)務(wù)的營(yíng)收、利潤(rùn)等主要指標(biāo)對(duì)全行貢獻(xiàn)已過(guò)半,在全國(guó)股份制銀行中排位持續(xù)上升,部分指標(biāo)已進(jìn)入第一梯隊(duì),該板塊已經(jīng)成為平安銀行全行增長(zhǎng)的關(guān)鍵動(dòng)力。

(2)改變階段B:2019年1月至12月

2019年是平安銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年,該行始終持續(xù)強(qiáng)化創(chuàng)新、謀求突破。2019年初,平安銀行構(gòu)建零售“3+2+1”經(jīng)營(yíng)策略,發(fā)力基礎(chǔ)零售、財(cái)富管理、消費(fèi)金融3大業(yè)務(wù)模塊,提升風(fēng)險(xiǎn)控制和成本管理2大核心能力,推動(dòng)以AI為核心的1大平臺(tái)持續(xù)賦能,目標(biāo)為用一到兩年躋身股份銀行第一梯隊(duì)(S3-3)。

截至2019年年末,平安銀行的互聯(lián)網(wǎng)資本性支出及費(fèi)用投入同比增長(zhǎng)35.8%,科技人員(含外包)較上年末增長(zhǎng)超過(guò)34%。孵化出AI客服、AI營(yíng)銷和AI風(fēng)控等項(xiàng)目成果,AI客服非人工占比高達(dá)86.1%,在全國(guó)開(kāi)設(shè)298家新零售門店。平安銀行零售營(yíng)業(yè)收入占比由2016年的31%上升到2019年的58%,零售凈利潤(rùn)占比從2016 年的41%上升到2019 年的69.1%,多項(xiàng)指標(biāo)增至原有2倍甚至以上的水平,這意味著平安銀行已經(jīng)成為名副其實(shí)的零售銀行。

3.3 第三階段:再凍結(jié)階段(2020年至今)

2020年是平安銀行零售轉(zhuǎn)型新階段的開(kāi)局之年,平安銀行繼續(xù)用好“綜合金融”“科技優(yōu)勢(shì)”兩大措施,夯實(shí)數(shù)字化銀行、生態(tài)銀行、平臺(tái)銀行三個(gè)定位,鞏固變革成果,計(jì)劃再用一個(gè)三年實(shí)現(xiàn)更大飛躍。

在平安銀行“三張名片”的指引下,大零售啟程邁向“三年再造一個(gè)新零售”的新征途,公司全體零售人著眼時(shí)勢(shì)、因勢(shì)而變,抓住機(jī)會(huì)、顛覆自我、突破升級(jí)。在2021年第一季度,平安銀行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)單季雙位數(shù)的增長(zhǎng),信用卡總交易額同比增長(zhǎng)14.2%,代理私募復(fù)雜產(chǎn)品銷量同比增長(zhǎng)73.7%,銀保中收同比增長(zhǎng)63.5%,汽車金融貸款發(fā)放額同比增長(zhǎng)67.9%,新一貸發(fā)放額同比增長(zhǎng)57.9%。綜上所述,平安銀行發(fā)展迅速,躍入我國(guó)股份制銀行第一梯隊(duì),被市場(chǎng)譽(yù)為“零售新王”。

4 案例分析

在平安銀行的組織變革過(guò)程中,哪些組織慣性在發(fā)揮作用? 這些組織慣性又是如何發(fā)揮作用的? 本研究依據(jù)組織慣性在組織變革時(shí)“難以改變”和“變化相對(duì)滯后”的特征界定組織慣性表現(xiàn)形式和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn),根據(jù)已有研究界定組織慣性類別和概念[5,46](示例見(jiàn)表4)。通過(guò)組織慣性類別可以判斷出導(dǎo)致該組織慣性前置的原因。鑒于某些類別的組織慣性可能顯著存在于組織變革的多個(gè)階段,但每一階段作用對(duì)象和作用程度不同,因此本研究將案例企業(yè)具體變革階段、管理層級(jí)與各類組織慣性現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)數(shù)據(jù)相結(jié)合分析得出結(jié)論。

表4 平安銀行組織變革各階段認(rèn)知慣性簡(jiǎn)表示例Tab.4 A brief example of the cognitive inertia in each stage of Ping An Bank’s organizational change

由表4、表5可知,在組織變革的過(guò)程中,由于不同管理層級(jí)的變革動(dòng)力、變革阻力以及變革內(nèi)容不同,平安銀行需要應(yīng)對(duì)組織慣性的不同表現(xiàn)形式。本文提取出的平安銀行組織變革過(guò)程中主導(dǎo)組織慣性包括認(rèn)知慣性、戰(zhàn)略慣性、資源慣性、結(jié)構(gòu)慣性、制度慣性、流程慣性、行為慣性和文化慣性,這些組織慣性顯著作用于組織變革的第一、第二階段,其中文化慣性在前期的存在性主要通過(guò)后續(xù)階段回顧性數(shù)據(jù)導(dǎo)出。

表5 平安銀行組織變革各階段慣性簡(jiǎn)表Tab.5 A brief chart of the organizational change inertia of Ping An Bank in various stages

為了進(jìn)一步探究組織內(nèi)“戰(zhàn)略層—管理層—執(zhí)行層”垂直三層的組織慣性類別,以及不同層級(jí)組織慣性之間的相互關(guān)系與傳導(dǎo)機(jī)制,接下來(lái)將以“解凍→改變→再凍結(jié)”的組織變革三階段為邏輯序列和時(shí)間序列對(duì)平安銀行高層、中層、基層所面臨的組織慣性以及相互間的作用機(jī)理進(jìn)行具體分析。

4.1 高層變革三階段分析

高層代表戰(zhàn)略層,即總行層面的高級(jí)管理者,負(fù)責(zé)組織變革的頂層設(shè)計(jì),包括制訂組織戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)行資源分配以及影響企業(yè)文化,不直接參與戰(zhàn)略執(zhí)行層面的工作。如圖2所示,高層變革層面需要應(yīng)對(duì)的組織慣性包括認(rèn)知慣性、戰(zhàn)略慣性、結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性。

圖2 高層變革三階段分析圖Fig.2 A three-stage analysis chart of the high-level change

(1)解凍階段,高層的認(rèn)知慣性起主導(dǎo)作用,平安銀行通過(guò)“換人”的方式快速實(shí)現(xiàn)認(rèn)知慣性的重塑。2012年至2016年平安銀行大力發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng),因此“重點(diǎn)發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)”成為彼時(shí)平安銀行高管團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)認(rèn)知邏輯。按照“三步走”戰(zhàn)略規(guī)劃,2016年年末平安銀行邁入重點(diǎn)發(fā)展零售業(yè)務(wù)的新階段,原有高層的認(rèn)知慣性勢(shì)必會(huì)對(duì)零售轉(zhuǎn)型造成很大的阻力。2016年10月,為了拉開(kāi)零售轉(zhuǎn)型序幕和傳遞變革的決心,平安銀行更換了董事長(zhǎng)和行長(zhǎng),并且引進(jìn)“純互聯(lián)網(wǎng)人”蔡新發(fā)分管零售業(yè)務(wù)。有了專業(yè)、實(shí)干、有凝聚力的核心團(tuán)隊(duì),平安銀行零售轉(zhuǎn)型就有了強(qiáng)勁的動(dòng)力。面對(duì)資產(chǎn)規(guī)模拓展迅猛遺留的風(fēng)險(xiǎn)與隱患,新的高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到發(fā)力零售業(yè)務(wù)、進(jìn)行組織變革的重要性和緊迫性。

(2)改變階段,高層的戰(zhàn)略慣性、結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性起主導(dǎo)作用。首先,平安銀行新的高層基于對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)形勢(shì)的充分研判,果斷做出面向零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決定,在新的認(rèn)知作用下打破戰(zhàn)略慣性。平安銀行在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)和實(shí)施中引入了專業(yè)的外部咨詢力量以及設(shè)置零售轉(zhuǎn)型委員會(huì),避免高層管理者的認(rèn)知不足,有利于制定出正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方案,并且更容易得到管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和支持,重塑新的戰(zhàn)略慣性。在新的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,高層堅(jiān)定推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)層面和資源層面的變革,打破結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性。一方面,平安銀行高層對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了“將零售條線完全獨(dú)立于對(duì)公條線”的頂層設(shè)計(jì),將組織結(jié)構(gòu)“扁平化、去行政化”,減少結(jié)構(gòu)慣性對(duì)組織變革帶來(lái)的阻力;另一方面,強(qiáng)烈的威脅感知有助于克服守舊的思想,高層對(duì)有限的資源進(jìn)行重新配置,明確提出“將資源全面向零售條線傾斜”,克服原來(lái)資源重點(diǎn)投向?qū)珮I(yè)務(wù)的資源慣性,同時(shí)形成資源向零售條線傾斜的新的資源慣性。

(3)再凍結(jié)階段,組織的長(zhǎng)期發(fā)展導(dǎo)致組織慣性不斷增強(qiáng)。隨著零售業(yè)務(wù)的突破,高層新的認(rèn)知慣性、戰(zhàn)略慣性、結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性不斷強(qiáng)化。平安銀行高層依然表示未來(lái)要堅(jiān)定執(zhí)行零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,通過(guò)組織敏捷轉(zhuǎn)型強(qiáng)化“扁平化,去行政化”的結(jié)構(gòu)慣性,將增量資源100%投入零售條線,強(qiáng)化資源慣性。

基于上述案例分析,本文針對(duì)高層的組織變革過(guò)程提出如下命題:

命題1:在解凍階段,高層的關(guān)鍵變革是克服和重塑認(rèn)知慣性;在改變階段,高層通過(guò)克服戰(zhàn)略慣性制定新戰(zhàn)略,通過(guò)組織結(jié)構(gòu)變革克服結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性;在再凍結(jié)階段,高層不斷強(qiáng)化新的認(rèn)知慣性、戰(zhàn)略慣性、結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性。

4.2 中層變革三階段分析

中層代表職能管理層,包括分行行長(zhǎng)、總行職能部門負(fù)責(zé)人等中層管理者。中層管理者主要負(fù)責(zé)制定管理制度、流程和慣例標(biāo)準(zhǔn),并協(xié)調(diào)資源分配,是承上啟下的樞紐。相對(duì)于高層和基層而言,職能管理層淡化了戰(zhàn)略層對(duì)組織意識(shí)的控制權(quán),強(qiáng)化了組織的管理行為。如圖3所示,中層變革層面需要應(yīng)對(duì)的組織慣性包括認(rèn)知慣性、結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性、流程慣性和行為慣性。

圖3 中層變革三階段分析圖Fig.3 A three-stage analysis chart of the middle-level change

(1)解凍階段,中層顯現(xiàn)出較強(qiáng)的認(rèn)知慣性。一方面,對(duì)公業(yè)務(wù)出身的中層從心理上產(chǎn)生抵觸零售轉(zhuǎn)型變革的情緒,對(duì)零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略充滿了懷疑和否定,很難轉(zhuǎn)變認(rèn)知;另一方面,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使部分中層的權(quán)限減小,造成部分中層離職。為了減少中層認(rèn)知慣性對(duì)變革的阻力,高層不斷地對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略愿景的宣導(dǎo),“要跟大家講清楚,讓每一層知道會(huì)得到什么好處,會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題”,使中層認(rèn)知到組織面臨的危機(jī)以及零售轉(zhuǎn)型可能會(huì)產(chǎn)生的收益,從而幫助中層克服認(rèn)知慣性。同時(shí)平安銀行選擇了一批互聯(lián)網(wǎng)人才做科技攻關(guān)前鋒,給零售轉(zhuǎn)型積蓄認(rèn)知,提升了金融變革的勇氣;大量引進(jìn)復(fù)合型人才,為組織帶來(lái)新的認(rèn)知。在高層不斷的戰(zhàn)略宣貫和組織變革自上而下堅(jiān)定執(zhí)行的作用下,中層逐漸克服了原有的認(rèn)知慣性,實(shí)現(xiàn)了中層變革層面的解凍。

(2)改變階段,中層的結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性、流程慣性、行為慣性起主導(dǎo)作用。在高層強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)下,作為組織變革中層的分行持續(xù)加強(qiáng)組織架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化,用金融科技和互聯(lián)網(wǎng)思維改造業(yè)務(wù)和隊(duì)伍,推行扁平、高效、直接的組織管理方式。在高層制定的新資源戰(zhàn)略指導(dǎo)下,分行在人力資源、信貸資源、客戶資源以及資金資源等層面上加大對(duì)零售業(yè)務(wù)的支持,將屬于零售的人、財(cái)、物完全切割出來(lái),并加大主管零售業(yè)務(wù)的分行副職權(quán)限,解決組織架構(gòu)與資源調(diào)配之間的矛盾。為了克服中層的行為慣性,一方面,平安銀行推行“績(jī)效導(dǎo)向”和“結(jié)果導(dǎo)向”的企業(yè)文化,建立富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制,重塑制度慣性;另一方面,平安銀行依托金融科技推出“口袋銀行家APP”“報(bào)表平臺(tái)”等工具,全面推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理的線上化和移動(dòng)化。新的制度和流程引導(dǎo)中層員工將對(duì)公業(yè)務(wù)向“雙輕”產(chǎn)品轉(zhuǎn)換,將騰挪出的信貸資源優(yōu)先配置到零售業(yè)務(wù),并改變中層的管理方式。最終,在重構(gòu)的認(rèn)知、制度以及流程的作用下中層實(shí)現(xiàn)了行為慣性的克服與重塑。

(3)再凍結(jié)階段,隨著組織的發(fā)展和正向的激勵(lì)反饋,中層新的認(rèn)知慣性、結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性、流程慣性和行為慣性不斷強(qiáng)化。例如,平安銀行實(shí)施敏捷轉(zhuǎn)型,針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)組建跨部門的任務(wù)導(dǎo)向型敏捷項(xiàng)目組,強(qiáng)化了“扁平化、去行政化”的結(jié)構(gòu)慣性。隨著平安銀行零售轉(zhuǎn)型取得了階段性的成果,親身參與變革的中層對(duì)零售業(yè)務(wù)充滿信心,重塑了“發(fā)展零售業(yè)務(wù)”的認(rèn)知慣性。

基于上述案例分析,本文針對(duì)中層的組織變革過(guò)程提出如下命題:

命題2:在解凍階段,中層顯現(xiàn)出比較強(qiáng)的認(rèn)知慣性,高層通過(guò)反復(fù)的戰(zhàn)略愿景宣導(dǎo)幫助中層克服認(rèn)知慣性;在改變階段,基于高層的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng),中層不斷克服結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性、流程慣性,最終通過(guò)克服行為慣性、形成新行為來(lái)逐步完成比較徹底的思想轉(zhuǎn)變;在再凍結(jié)階段,隨著組織發(fā)展和正向激勵(lì)反饋,中層新的結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性、流程慣性和行為慣性得到不斷強(qiáng)化。

4.3 基層變革三階段分析

基層代表執(zhí)行層,包括支行行長(zhǎng)、客戶經(jīng)理等基層員工?；鶎迂?fù)責(zé)在一定的流程和制度約束下執(zhí)行戰(zhàn)略方案。研究表明,組織慣性的一個(gè)主要來(lái)源就是基層員工,基層員工能否克服慣性直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否落地實(shí)施。如圖4所示,基層變革層面需要應(yīng)對(duì)的組織慣性包括認(rèn)知慣性、流程慣性、制度慣性和行為慣性。

圖4 基層變革三階段分析圖Fig.4 A three-stage analysis chart of the grassroot-level change

(1)解凍階段,基層顯現(xiàn)出較強(qiáng)的認(rèn)知慣性。相較于中層和高層管理者,基層員工更為注重眼前的利益和穩(wěn)定性。面對(duì)零售轉(zhuǎn)型等未來(lái)情況的不確定性,基層會(huì)對(duì)變化充滿“不安”,從而顯現(xiàn)出認(rèn)知慣性。這種認(rèn)知慣性使得基層對(duì)變革產(chǎn)生一定的抵觸。平安銀行高層和中層通過(guò)反復(fù)的溝通、思想宣貫,讓基層感知到變革的迫切性,認(rèn)知到零售轉(zhuǎn)型的好處,從而幫助基層逐步地克服認(rèn)知慣性。

(2)改變階段,基層顯現(xiàn)出很強(qiáng)的行為慣性,需要公司通過(guò)重塑制度慣性、流程慣性以及反復(fù)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)基層行為慣性的克服與重塑,從而實(shí)現(xiàn)組織變革的有效執(zhí)行?；鶎拥男袨閼T性是組織慣性的主要來(lái)源。面向零售轉(zhuǎn)型變革,大部分基層員工需要放棄一些長(zhǎng)期積累的知識(shí)、技能和慣例,重新投入精力、時(shí)間和金錢來(lái)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能,行為轉(zhuǎn)換成本較高是基層員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的行為慣性的根本原因。為了克服基層行為慣性對(duì)執(zhí)行變革的阻力,平安銀行通過(guò)實(shí)施“支行行長(zhǎng)的考核指標(biāo)由以對(duì)公指標(biāo)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)更多零售指標(biāo)”的全面向零售傾斜的考核制度,落地銷售積分制考核,強(qiáng)化中層重塑的制度慣性,引導(dǎo)和約束基層的行為。為了降低基層員工的學(xué)習(xí)成本,平安銀行通過(guò)金融科技變革使用資源的組織流程,實(shí)現(xiàn)智能化服務(wù)、業(yè)務(wù)、營(yíng)銷流程,快速打破流程慣性,從而幫助基層改變長(zhǎng)期形成的做事習(xí)慣。與此同時(shí),平安銀行加大對(duì)基層員工的培訓(xùn)力度,使他們掌握必需的知識(shí)和技能,幫助員工適應(yīng)轉(zhuǎn)型變革后的新環(huán)境和新業(yè)務(wù),降低行為轉(zhuǎn)換成本?；鶎有袨閼T性的克服又會(huì)進(jìn)一步拉動(dòng)對(duì)認(rèn)知慣性的克服,幫助基層員工形成適應(yīng)公司發(fā)展的新認(rèn)知和新行為。

(3)再凍結(jié)階段,基層通過(guò)親身參與變革,不斷強(qiáng)化新的制度慣性和流程慣性。隨著平安銀行零售轉(zhuǎn)型取得了階段性成果,基層對(duì)零售業(yè)務(wù)充滿信心,從而進(jìn)一步強(qiáng)化了新的認(rèn)知慣性和行為慣性。

基于上述案例分析,本文針對(duì)基層的組織變革過(guò)程提出如下命題:

命題3:在解凍階段,基層顯現(xiàn)出較強(qiáng)的認(rèn)知慣性,需要通過(guò)高層和中層反復(fù)的溝通、思想宣貫漸進(jìn)克服認(rèn)知慣性;在改變階段,基層顯現(xiàn)出很強(qiáng)的行為慣性,需要公司通過(guò)重塑制度慣性、流程慣性以及反復(fù)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)基層行為慣性的克服與重塑;在再凍結(jié)階段,基層通過(guò)親身參與變革,不斷強(qiáng)化新的制度慣性、流程慣性和行為慣性。

5 研究發(fā)現(xiàn)與討論

根據(jù)上述具體分析和提出的三個(gè)命題,本文以Lewin的組織變革三階段模型作為依托,在基于組織慣性視角深入分析平安銀行不同管理層級(jí)組織變革的基礎(chǔ)上,構(gòu)建了如圖5所示的組織變革過(guò)程中組織慣性的作用機(jī)理理論模型。該理論模型在傳統(tǒng)的時(shí)間維度基礎(chǔ)上引入管理層級(jí)維度。其中,時(shí)間維度包括解凍階段、改變階段、再凍結(jié)階段,管理層級(jí)維度包括高層、中層、基層三個(gè)垂直層級(jí)。

圖5 組織變革過(guò)程中組織慣性的作用機(jī)理理論模型Fig.5 A theoretical model of the action mechanism of organizational inertia in the process of organizational change

5.1 時(shí)間維度的發(fā)現(xiàn)與討論

根據(jù)圖5的理論模型,可以從時(shí)間維度對(duì)組織變革過(guò)程中組織慣性的作用機(jī)理進(jìn)行具體討論。

(1)解凍階段的組織變革是自上而下克服認(rèn)知慣性的漸進(jìn)過(guò)程。

在組織變革中,解凍階段的核心任務(wù)是通過(guò)否定以前的態(tài)度或行為、產(chǎn)生變革迫切感和減少變革阻力,即克服組織慣性帶來(lái)的抵制力,發(fā)起組織變革。同時(shí),高層(戰(zhàn)略層)作為組織變革的倡導(dǎo)者和關(guān)鍵人物,其管理認(rèn)知是各個(gè)變革層面組織慣性的重要來(lái)源。案例分析表明,過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致平安銀行前任高層具有非常強(qiáng)大的、在短時(shí)間內(nèi)難以克服的認(rèn)知慣性,然而組織慣性隨著組織發(fā)展而不斷增強(qiáng)的趨勢(shì)并非不可避免,關(guān)鍵人員的更替等突發(fā)或顯著事件可觸發(fā)組織變革、更新組織慣性。因此,平安銀行采取更新高層(替換戰(zhàn)略層認(rèn)知主體)的方式觸發(fā)組織變革的解凍,快速有效地克服了高層的認(rèn)知慣性。但是,面對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等激進(jìn)式變革,中層和基層人員很難在短時(shí)間內(nèi)認(rèn)知到組織變革的急迫性、重要性以及零售轉(zhuǎn)型潛在的長(zhǎng)期收益,因而顯現(xiàn)出很強(qiáng)的認(rèn)知慣性,甚至部分中層和基層出現(xiàn)了主動(dòng)離職等抵制變革的現(xiàn)象。這種“抵制”是人們從熟悉狀態(tài)遷移到陌生狀態(tài)的一種自然防御機(jī)制[47],說(shuō)明人們已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注變革,從某種意義上講是適應(yīng)機(jī)制運(yùn)行的開(kāi)始。同時(shí),前任高層的離去削弱了組織中“重點(diǎn)發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)”的認(rèn)知慣性,新上任的高層通過(guò)愿景宣貫、反復(fù)培訓(xùn)等方式將新的認(rèn)知、對(duì)變革的堅(jiān)定態(tài)度以及變革的預(yù)期傳導(dǎo)給中層和基層,提前啟動(dòng)組織成員的變革心理和行為防御機(jī)制,打破中層和基層原有不利于組織變革的認(rèn)知慣性。另外,平安銀行自深圳發(fā)展銀行時(shí)期以來(lái)累積的適應(yīng)變革的組織文化慣性也有利于減少解凍階段的抵制力。最終,當(dāng)高層真正實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等變革行為時(shí),中層和基層在行動(dòng)過(guò)程中才真正產(chǎn)生變革的迫切感并完成思想的轉(zhuǎn)變,解凍階段任務(wù)才完全結(jié)束?？傊?通過(guò)案例分析,本文發(fā)現(xiàn)雖然解凍階段的核心都是克服認(rèn)知慣性,但是高層、中層和基層所面臨的認(rèn)知慣性來(lái)源有所不同,需要采取的解凍路徑和策略也不同。高層可以通過(guò)更換關(guān)鍵人員打破認(rèn)知慣性;中層和基層的認(rèn)知慣性需要來(lái)自高層的愿景與戰(zhàn)略引領(lǐng),也需要高層堅(jiān)持不懈地進(jìn)行變革,逐步影響中層和基層的認(rèn)知慣性,最終實(shí)現(xiàn)真正的思想解凍和組織變革。

(2)改變階段的組織變革是自上而下克服阻礙變革的組織慣性、改變組織慣性前因,從而累積新組織慣性的過(guò)程。

改變階段的焦點(diǎn)是通過(guò)一系列的變革措施使員工形成新的態(tài)度和行為,即打破舊的組織慣性,形成新的符合變革方向的組織慣性。通過(guò)案例分析,本文發(fā)現(xiàn)在組織變革過(guò)程中,改變階段與解凍階段存在著一定程度的重疊,呈現(xiàn)出自上而下不斷克服組織慣性、積累新組織慣性的規(guī)律。

改變階段前期,在新的認(rèn)知驅(qū)動(dòng)下平安銀行高層制定了零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。由此可見(jiàn),高層的管理認(rèn)知會(huì)直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策,關(guān)鍵管理者的更換避免高層在實(shí)施戰(zhàn)略方案時(shí)存在承諾依賴性和路徑依賴性,有利于克服戰(zhàn)略慣性。在新戰(zhàn)略的指導(dǎo)下高層強(qiáng)勢(shì)自上而下推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)變革和資源重組,從總行到分行實(shí)現(xiàn)“將零售條線完全獨(dú)立于對(duì)公條線”,在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)“將資源全面向零售條線傾斜”,克服結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性對(duì)組織變革造成的阻力,為后續(xù)落實(shí)制度、改造流程等執(zhí)行層面的變革提供發(fā)展環(huán)境。

改變階段后期,一方面,平安銀行通過(guò)克服改變績(jī)效考核等人力資源管理相關(guān)制度增強(qiáng)中層和基層員工對(duì)變革的適應(yīng)性,從而克服制度慣性。這是因?yàn)槿肆Y源管理職能是各項(xiàng)管理職能中直接作用于員工個(gè)體的,企業(yè)的變革都將通過(guò)人力資源制度的變化直接影響到員工[48]。另一方面,平安銀行利用金融科技的力量打造智能化的服務(wù)、業(yè)務(wù)、營(yíng)銷、管理等組織流程,從而克服流程慣性,建立起零售業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)制與能力。在新的制度和流程的引導(dǎo)和約束作用下,重塑中層和基層員工行為慣性,真正將戰(zhàn)略變革執(zhí)行落地。同時(shí),中層和基層員工在計(jì)劃和實(shí)施組織變革過(guò)程中的參與程度越大就越可能擁護(hù)而不是抵制變革[49],因此可以在親身參與變革的過(guò)程中重塑有利于變革的行為慣性。

在這個(gè)過(guò)程中,平安銀行通過(guò)“績(jī)效導(dǎo)向”的考核制度強(qiáng)化平安銀行高效的執(zhí)行力文化,通過(guò)設(shè)置創(chuàng)新委員會(huì)、推行“創(chuàng)新車庫(kù)”“打造三新三變”等措施培育了創(chuàng)新文化;通過(guò)全面以互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)標(biāo)、大量引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)人才、敏捷轉(zhuǎn)型等措施塑造互聯(lián)網(wǎng)文化。平安銀行在改變階段的一系列措施強(qiáng)化了原有的有利于變革的文化慣性并塑造了新的組織文化,這些文化慣性反過(guò)來(lái)也間接支持了平安銀行在不同層面、不同階段的組織變革。

(3)再凍結(jié)階段的組織變革是自上而下同時(shí)又自下而上不斷強(qiáng)化新的組織慣性、提高組織能力的過(guò)程。

再凍結(jié)階段的關(guān)鍵在于不斷強(qiáng)化和鞏固新的態(tài)度和行為,即強(qiáng)化新的組織慣性,通過(guò)組織變革把組織再次穩(wěn)定在一個(gè)新的均衡狀態(tài)。通過(guò)案例分析,本文發(fā)現(xiàn)隨著組織變革成果的正向反饋,戰(zhàn)略層的結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性、管理層的制度慣性和流程慣性、執(zhí)行層的行為慣性不斷得到強(qiáng)化。當(dāng)新的組織慣性累積到較高程度時(shí),組織變革進(jìn)入再凍結(jié)階段。而且這個(gè)再凍結(jié)的過(guò)程呈現(xiàn)出自上而下同時(shí)又自下而上不斷強(qiáng)化新組織慣性的特點(diǎn)。具體而言,高層不斷強(qiáng)化轉(zhuǎn)型變革后的新認(rèn)知、新戰(zhàn)略,并根據(jù)來(lái)自中層和基層的反饋持續(xù)優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和資源配置;中層根據(jù)高層提出的新目標(biāo)、新要求,基于新的結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性不斷強(qiáng)化新的制度慣性和流程慣性,并將新目標(biāo)、新要求通過(guò)新組織慣性傳導(dǎo)到基層,同時(shí)也會(huì)接受來(lái)自基層的反饋對(duì)制度和流程進(jìn)行優(yōu)化完善;基層在高層宣貫和中層管理的要求下,不斷強(qiáng)化新制度和新流程,并從正向反饋中堅(jiān)定變革的行為,不斷強(qiáng)化行為慣性?？傊?在再凍結(jié)階段,管理層和執(zhí)行層的組織慣性強(qiáng)化能夠提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力,從而正向反饋于戰(zhàn)略層的認(rèn)知慣性和戰(zhàn)略慣性,并進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略慣性和文化慣性,真正完成組織變革和發(fā)展轉(zhuǎn)型。

5.2 管理層級(jí)維度的發(fā)現(xiàn)與討論

基于上述研究發(fā)現(xiàn)與討論,組織變革過(guò)程中的組織慣性不僅在時(shí)間維度(不同階段)呈現(xiàn)出不同的作用機(jī)理,而且在不同管理層級(jí)上,組織變革所面臨的組織慣性主導(dǎo)形態(tài)和傳導(dǎo)作用機(jī)理也有所不同。因此,本文進(jìn)一步提出圖6所示的組織慣性在管理層級(jí)維度的傳導(dǎo)與作用機(jī)理。

圖6 組織慣性在管理層級(jí)維度的傳導(dǎo)與作用機(jī)理Fig.6 The transmission and action mechanism of organizational inertia at the management level

如圖6所示,組織慣性在不同管理層次之間存在著特定的顯現(xiàn)次序和傳導(dǎo)機(jī)制。在解凍階段,高層必須率先克服認(rèn)知慣性,才能把變革解凍的信號(hào)傳導(dǎo)到中層和基層,從而對(duì)中層和基層的認(rèn)知慣性產(chǎn)生影響。在改變階段,高層不僅自己要克服戰(zhàn)略慣性、結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性,而且要通過(guò)戰(zhàn)略宣貫和結(jié)構(gòu)、資源調(diào)整把變革意圖和變革策略傳導(dǎo)到中層和基層,逐步克服結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性和流程慣性,從而實(shí)現(xiàn)行為慣性的克服與重塑。到了再凍結(jié)階段,隨著變革成果的正向反饋,戰(zhàn)略層的認(rèn)知慣性、結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性、管理層的制度慣性和流程慣性、執(zhí)行層的行為慣性不斷得到強(qiáng)化。而且這個(gè)再凍結(jié)的過(guò)程呈現(xiàn)出自上而下同時(shí)又自下而上不斷強(qiáng)化新組織慣性的特點(diǎn)。

另外,從管理層級(jí)維度來(lái)看,解凍階段和改變階段并非完全劃分清晰的兩個(gè)階段,當(dāng)高層解凍后進(jìn)入采取變革行為的改變階段時(shí),中層和基層才真正完成思想解凍(克服認(rèn)知慣性)。因此,組織變革不是一個(gè)簡(jiǎn)單明了的線性過(guò)程,而是一個(gè)在多個(gè)管理層級(jí)上存在多種組織慣性交互傳導(dǎo)的復(fù)雜過(guò)程。面對(duì)認(rèn)知慣性這一問(wèn)題,直接的解決思路往往是在統(tǒng)一成員思想后再開(kāi)展變革行動(dòng),同時(shí)平安銀行的組織變革過(guò)程再次印證,核心理念(認(rèn)知)的轉(zhuǎn)變必須在所有管理層級(jí)成員都產(chǎn)生變革的緊迫感之后才能完成,即先要通過(guò)高層堅(jiān)定執(zhí)行組織變革的行為、展現(xiàn)組織變革的必要性,然后才有變革需求。這也是所謂“摸著石頭過(guò)河”和在實(shí)踐中才能真正“解放思想”的理論依據(jù)之一。

6 研究結(jié)論與展望

6.1 研究結(jié)論

本文依托Lewin的組織變革三階段模型,在基于組織慣性視角深入分析平安銀行不同管理層級(jí)組織變革的基礎(chǔ)上,探究“解凍→改變→再凍結(jié)”階段,分析“戰(zhàn)略層—管理層—執(zhí)行層”變革層面組織慣性之間的相互關(guān)系與傳導(dǎo)機(jī)制,從而構(gòu)建了組織慣性在組織變革過(guò)程中的作用機(jī)理模型。

第一,組織慣性的作用機(jī)理與組織變革階段密切相關(guān)。組織變革在不同的階段需要應(yīng)對(duì)不同組織慣性的克服與重塑,無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化的組織慣性會(huì)阻礙變革,而新的組織慣性是變革的產(chǎn)物。解凍階段的組織變革是自上而下克服認(rèn)知慣性的漸進(jìn)過(guò)程,進(jìn)一步證明了關(guān)鍵人員的更替等突發(fā)或顯著事件可觸發(fā)組織變革并進(jìn)而克服認(rèn)知慣性;改變階段的組織變革需要自上而下克服阻礙組織變革的組織慣性,改變組織慣性前因,從而累積新組織慣性,組織慣性主導(dǎo)形態(tài)是戰(zhàn)略慣性、結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性、流程慣性和行為慣性;再凍結(jié)階段的組織變革需要上下互動(dòng)不斷強(qiáng)化新的組織慣性,累積的組織慣性對(duì)提高組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有積極作用。文化慣性作用于組織變革全過(guò)程,其前因間接支持其他組織慣性的克服與重塑。

第二,“戰(zhàn)略層—管理層—執(zhí)行層”垂直三層分別顯現(xiàn)不同的主導(dǎo)慣性形態(tài),組織慣性在管理層級(jí)維度自上而下地垂直傳導(dǎo),彼此之間相互作用。高層變革層面的組織慣性主導(dǎo)形態(tài)是認(rèn)知慣性、戰(zhàn)略慣性、結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性。高層在解凍階段通過(guò)“換人”的方式快速實(shí)現(xiàn)認(rèn)知慣性的克服與重塑,并引導(dǎo)企業(yè)在改變階段逐步形成特定的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、資源運(yùn)作等方面的組織模式和組織慣性。中層變革層面的組織慣性主導(dǎo)形態(tài)是認(rèn)知慣性、結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性、流程慣性和行為慣性。在高層重塑的戰(zhàn)略慣性和結(jié)構(gòu)慣性的強(qiáng)勢(shì)作用下,中層在組織變革過(guò)程中扮演著傳達(dá)者和協(xié)調(diào)者的角色,具體而言,平安銀行在分行層面執(zhí)行了來(lái)自總行層面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源配置,實(shí)現(xiàn)了中層結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性的克服與重塑?；鶎幼兏飳用娴闹鲗?dǎo)慣性形態(tài)是認(rèn)知慣性、制度慣性、流程慣性和行為慣性。平安銀行通過(guò)更新中層和基層現(xiàn)有的制度體系、利用金融科技變革業(yè)務(wù)等組織流程,重塑中層和基層的制度慣性和流程慣性。在新制度、新流程的引導(dǎo)和約束下,實(shí)現(xiàn)中層和基層行為慣性的克服與重塑,同時(shí)通過(guò)新的行為慣性拉動(dòng)認(rèn)知慣性的深層改變,最終實(shí)現(xiàn)自上而下的組織變革。

第三,組織慣性在組織變革的時(shí)間維度和管理層級(jí)維度存在特定的顯現(xiàn)次序和傳導(dǎo)機(jī)制。在組織變革的解凍階段,從高層到中層再到基層都顯現(xiàn)出認(rèn)知慣性,但是不同管理層級(jí)認(rèn)知慣性的顯現(xiàn)次序不同,高層必須率先克服認(rèn)知慣性,才能把變革解凍的信號(hào)傳導(dǎo)到中層和基層,從而對(duì)中層和基層的認(rèn)知慣性產(chǎn)生影響。在改變階段,高層不僅要基于新認(rèn)知提出新戰(zhàn)略來(lái)克服戰(zhàn)略慣性,而且要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源重新配置來(lái)克服結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性,然后才能通過(guò)戰(zhàn)略宣貫和結(jié)構(gòu)資源調(diào)整把變革意圖和變革策略層層傳導(dǎo)到中層和基層,從而影響、改變中層和基層的認(rèn)知和行為,逐步克服結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性和流程慣性,實(shí)現(xiàn)行為慣性的克服與重塑。到了再凍結(jié)階段,隨著變革的發(fā)展和正向的激勵(lì)反饋,戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略慣性、結(jié)構(gòu)慣性和資源慣性、管理層的制度慣性和流程慣性、執(zhí)行層的行為慣性不斷得到強(qiáng)化。而且這個(gè)再凍結(jié)的過(guò)程呈現(xiàn)出自上而下同時(shí)又自下而上不斷強(qiáng)化新慣性的特點(diǎn)。

6.2 理論貢獻(xiàn)

本文依托“解凍→改變→再凍結(jié)”組織變革三階段模型,采用單案例研究方法,在提取平安銀行組織變革過(guò)程中若干主導(dǎo)慣性的基礎(chǔ)上,提煉出了組織慣性在組織變革過(guò)程中的作用機(jī)理模型。本文的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

(1)本文解析了組織慣性在組織變革過(guò)程中的作用機(jī)理,構(gòu)建出相應(yīng)的理論模型,有助于揭示組織變革過(guò)程“黑箱”中有關(guān)組織慣性的相關(guān)機(jī)理?，F(xiàn)有研究更多圍繞著組織慣性的來(lái)源與維度、組織慣性對(duì)組織變革的作用方向等領(lǐng)域開(kāi)展,較少關(guān)注組織慣性對(duì)于組織變革過(guò)程的作用,更缺少針對(duì)其作用機(jī)理的質(zhì)性研究。本文基于轉(zhuǎn)型變革典型企業(yè)的案例研究,從大量質(zhì)性資料中識(shí)別了組織慣性在不同變革階段、不同管理層級(jí)的表現(xiàn)形式及顯現(xiàn)路徑,不僅印證了組織慣性表現(xiàn)的多維性和交互性[47],而且探索了不同組織慣性之間的相互作用和傳導(dǎo)機(jī)制。這在一定程度上豐富了現(xiàn)有文獻(xiàn)關(guān)于組織慣性的理論研究,能夠?yàn)楹罄m(xù)動(dòng)態(tài)能力的相關(guān)研究提供一定的理論參考。

(2)本文將組織慣性的研究從通常的組織變革時(shí)間維度(Lewin的組織變革三階段模型)擴(kuò)展到了管理層級(jí)維度:高層(戰(zhàn)略層)—中層(管理層)—基層(執(zhí)行層),并且進(jìn)行了時(shí)間維度和管理層次維度的立體研究。由于組織變革存在著動(dòng)態(tài)性、多層級(jí)的特點(diǎn),因此已有研究理論視角存在差異,其更多圍繞著時(shí)間維度進(jìn)行組織變革中組織慣性的研究,很少基于組織慣性視角從管理層級(jí)維度研究組織變革過(guò)程的機(jī)理。本文的研究發(fā)現(xiàn),“戰(zhàn)略層—管理層—執(zhí)行層”垂直三層分別顯現(xiàn)出不同的組織慣性主導(dǎo)形態(tài),組織慣性在管理層級(jí)維度自上而下地垂直傳導(dǎo),彼此之間相互作用。同時(shí),組織慣性在組織變革的時(shí)間維度和管理層級(jí)維度存在特定的顯現(xiàn)次序和傳導(dǎo)機(jī)制。因此,本文的研究思路和探索發(fā)現(xiàn)不僅彌補(bǔ)了Gilbert提出的由于維度劃分不清所導(dǎo)致的無(wú)法有效克服組織慣性實(shí)現(xiàn)組織變革的研究不足[15],也豐富了Lewin經(jīng)典的組織變革三階段模型理論[12],而且能夠?yàn)楹罄m(xù)研究提供一種可嘗試的研究視角。

6.3 管理啟示

本文所提出的基于組織慣性的組織變革三階段模型,可以指導(dǎo)企業(yè)“戰(zhàn)略層—管理層—執(zhí)行層”垂直三層正確認(rèn)識(shí)、準(zhǔn)確應(yīng)對(duì)、系統(tǒng)把握不同變革層面的組織慣性:①組織慣性前因變量是克服組織慣性和累積組織慣性的根源,比如認(rèn)知、戰(zhàn)略、制度、文化等。組織變革不同階段、不同管理層級(jí)的組織慣性主導(dǎo)形態(tài)不同。②時(shí)間維度:在解凍階段,高層、中層、基層只有自上而下克服認(rèn)知慣性,才能真正實(shí)現(xiàn)組織變革的解凍;改變階段的焦點(diǎn)是克服戰(zhàn)略慣性、結(jié)構(gòu)慣性、資源慣性、制度慣性、流程慣性,推動(dòng)中層和基層克服行為慣性,有效實(shí)現(xiàn)組織變革;再凍結(jié)階段的目的是強(qiáng)化新的組織慣性。③管理層級(jí)維度:對(duì)戰(zhàn)略層而言,“換人”是快捷、有效的克服與重塑高層認(rèn)知慣性和戰(zhàn)略慣性的方式,可避免高層在實(shí)施戰(zhàn)略方案時(shí)存在承諾依賴性和路徑依賴性;對(duì)管理層而言,應(yīng)當(dāng)發(fā)揮資源與制度對(duì)中層行為的引導(dǎo)和約束作用;對(duì)執(zhí)行層而言,通過(guò)金融科技克服與重塑流程慣性,智能化流程能夠降低基層行為轉(zhuǎn)換成本,從而幫助基層克服行為慣性,實(shí)現(xiàn)組織變革的有效執(zhí)行。

6.4 研究局限與未來(lái)展望

雖然本研究從組織慣性的視角探索了組織變革過(guò)程機(jī)理,但是仍有一些不足之處有待未來(lái)進(jìn)一步研究完善。由于組織變革及組織慣性都是復(fù)雜、多元的概念,不僅需要進(jìn)行時(shí)間跨度較大的縱向研究,也需要開(kāi)展更多影響因素的研究。本研究?jī)H選取了平安銀行進(jìn)行探索性案例研究。雖然單案例研究能夠?qū)κ挛锇l(fā)展規(guī)律進(jìn)行深入的探索,但為了更好地驗(yàn)證組織變革過(guò)程中組織慣性的作用機(jī)理理論模型,未來(lái)可以進(jìn)一步拓寬樣本選取范圍、增多案例分析對(duì)象數(shù)量。一方面,選擇多家成功變革的企業(yè)進(jìn)行多案例探索性分析,從而拓展研究結(jié)論的普適性;另一方面,也可以選取變革失敗的案例企業(yè),與變革成功的案例企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析,使得研究結(jié)論更具有說(shuō)服力。