企業(yè)戰(zhàn)略成本管理探索與應(yīng)用

孫 浩

（中國石油化工股份有限公司財(cái)務(wù)部，北京 100728）

1 戰(zhàn)略成本管理概述

戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略眼光從成本源頭識別成本驅(qū)動因素，將戰(zhàn)略思想融入企業(yè)成本管理，使兩者相互協(xié)調(diào)配合。以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，結(jié)合所處環(huán)境，確立長短期目標(biāo)，全面分析和確定企業(yè)各項(xiàng)支出需求，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和實(shí)施，保證資源有效配置，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理具有全面性、前瞻性、導(dǎo)向性和外延性，運(yùn)用的模型主要有PEST分析法、SWOT模型、波士頓矩陣、波特五力模型等。戰(zhàn)略成本分析方法包括價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析[1]。

2 企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

2.1 傳統(tǒng)劃分方式導(dǎo)致成本黏性被忽視

成本黏性指成本隨業(yè)務(wù)量變化而變化時(shí)，邊際變化率在不同業(yè)務(wù)量變化方向上的不對稱性。傳統(tǒng)成本習(xí)性理論認(rèn)為成本與業(yè)務(wù)量呈線性關(guān)系，但與業(yè)務(wù)量變動方向無關(guān)，傳統(tǒng)成本習(xí)性下，變動和固定成本劃分依據(jù)較為簡單，彈性資源管理不充分，成本黏性較高，影響效益真實(shí)性。另外，由于信息化、模型化程度不高，難以實(shí)現(xiàn)各種約束條件下成本變動的動態(tài)管理。

2.2 單一環(huán)節(jié)管控導(dǎo)致資源配置欠合理

當(dāng)前成本管理以事后分析為主，且多基于單一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流程展開。從單環(huán)節(jié)看，每個作業(yè)的存在都有其合理性，但站在全局視角，結(jié)果往往大相徑庭。浮于表象的成本動因分析和多環(huán)節(jié)成本平行管控，導(dǎo)致資源配置缺乏經(jīng)濟(jì)性，拖累經(jīng)營效益。迫切需要轉(zhuǎn)變觀念，前伸后延成本視野，跳出流程看作業(yè)，變“從結(jié)果看”為“從動因看”，變“從局部看”為“從整體看”，優(yōu)化作業(yè)組合，構(gòu)建全周期、全鏈條成本管理體系。

2.3 成本標(biāo)準(zhǔn)差異導(dǎo)致企業(yè)對標(biāo)不充分

嚴(yán)峻市場形勢下，保持產(chǎn)品高質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本成為企業(yè)競爭的重要籌碼。當(dāng)前成本管理以縱向比較為主，容易陷入“處于歷史最好水平”的表象，制約提質(zhì)增效潛力和動力提升。因企業(yè)間成本標(biāo)準(zhǔn)不同，為實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理，可在集團(tuán)內(nèi)建立標(biāo)準(zhǔn)成本模板體系，細(xì)化定額標(biāo)準(zhǔn)，使成本管理從偏重短期業(yè)績向注重中長期高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，真正打造低成本競爭優(yōu)勢。

3 戰(zhàn)略成本管理實(shí)施路徑與方法

強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略成本管控，需圍繞戰(zhàn)略成本要素，通過模型化手段，構(gòu)建戰(zhàn)略成本管控體系，健全成本費(fèi)用管控長效機(jī)制。

3.1 搭建彈性成本管理模型

以戰(zhàn)略化為方向，以精益化為手段，以邊界化為底線，建立彈性化管理的成本決策支撐模型。

3.1.1 樹立彈性思維理念，厘定要素邊界

立足企業(yè)整體視角，建立“大投入產(chǎn)出”彈性成本管理理念，即企業(yè)籌資活動、經(jīng)營活動及投資活動所涉及的一切投入為企業(yè)產(chǎn)出服務(wù)，一切資源要素隨企業(yè)產(chǎn)出實(shí)行彈性管理。一是強(qiáng)化投入產(chǎn)出分析。確保企業(yè)經(jīng)營規(guī)模增速大于成本規(guī)模增速和單位成本增速，實(shí)現(xiàn)多重約束條件下的成本管控最優(yōu)。二是分解識別成本要素。以歷史視角全面梳理企業(yè)歷史成本要素，借鑒歷史規(guī)律明確現(xiàn)有成本要素；以當(dāng)下視角結(jié)合企業(yè)五年及中長期規(guī)劃，謀劃未來成本要素，做好提前規(guī)劃；搭建全周期成本要素?cái)?shù)據(jù)庫，整合全口徑成本要素，實(shí)現(xiàn)成本要素管控信息化、標(biāo)準(zhǔn)化和全面化。

3.1.2 貫徹分類管理原則，重塑分析架構(gòu)

一是從思想理念方面，貫徹“有保有壓有控”原則。對絕對必要成本費(fèi)用支出，如涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定、未來發(fā)展規(guī)劃或效益增長點(diǎn)的成本要素要有保證；對企業(yè)相對必要成本費(fèi)用要有控制，保持穩(wěn)中有降；對企業(yè)非必要成本費(fèi)用要持續(xù)壓減，全力降本增效[2]。二是從輔助企業(yè)長期決策方面，重塑成本分析架構(gòu)。摒棄傳統(tǒng)固定成本概念，按照約束性固定成本和酌量性固定成本分類法劃分固定成本，剩余成本費(fèi)用作為與經(jīng)營量相關(guān)的變動費(fèi)用。如，從企業(yè)全生命周期看，廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊（約束性固定成本）并非不可控，從企業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)階段即可對此部分成本進(jìn)行事前控制；中期以信息化手段掌控設(shè)備運(yùn)行狀況，可以提高設(shè)備平穩(wěn)率，降低運(yùn)維費(fèi)用；末期開展資產(chǎn)盤點(diǎn)及分類評價(jià)，及時(shí)清理低無負(fù)效資產(chǎn)，可以及時(shí)減少折舊費(fèi)等固定成本。通過重塑成本架構(gòu)，明確管控方向，把握管控力度。

3.1.3 探索成本驅(qū)動要素，創(chuàng)建測算模型

在分析梳理企業(yè)成本要素后，企業(yè)可通過創(chuàng)建彈性測算模型，建立成本與決策間的邏輯。一是統(tǒng)籌成本、規(guī)模與效益的平衡和彈性關(guān)系。從企業(yè)看，運(yùn)用量本利分析工具，按照利潤、邊際貢獻(xiàn)、價(jià)格、經(jīng)營規(guī)模、總成本、固定成本、變動成本、單位成本、重點(diǎn)費(fèi)用逐層細(xì)分的邏輯，自下而上計(jì)算彈性系數(shù)鏈，找出制約效益增長的關(guān)鍵因素和敏感因素，擺脫成本費(fèi)用黏性困境；從裝置看，對產(chǎn)能利用率、負(fù)荷、單位能耗進(jìn)行彈性分析，識別單位能耗與負(fù)荷間的聯(lián)動關(guān)系，確?？偝杀九c經(jīng)營規(guī)模成正比，單位成本與經(jīng)營規(guī)模成反比。二是統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)與效益的平衡和彈性關(guān)系。在研究不同成本要素與效益相關(guān)性的過程中，分場景測試不同成本要素彈性邊界和底線，實(shí)施安全邊界管控。如，測算維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營需要的最低成本，維持最低營業(yè)增長率所需要的最小投資等參數(shù)。三是統(tǒng)籌成本動因分析、標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)與彈性成本管理的關(guān)系。通過開展成本動因分析和標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，找出成本差異的原因，為深化彈性成本應(yīng)用提供數(shù)據(jù)和邏輯支撐。四是統(tǒng)籌好彈性管理與績效考核的關(guān)系。將單位成本、人工成本等關(guān)鍵成本要素與企業(yè)績效考核深度掛鉤，績效考核采用“彈性定多少，邊界定有無”原則，達(dá)到提質(zhì)增效的目的。

3.2 深化全價(jià)值鏈成本動因分析

作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)，動因是連接作業(yè)和成本之間的紐帶。動因分析不僅要注重實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，還要注重可持續(xù)和高質(zhì)量發(fā)展，獲得成本競爭優(yōu)勢。

3.2.1 多維度探索戰(zhàn)略成本驅(qū)動因素

圍繞行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)所處地區(qū)發(fā)展規(guī)劃及行業(yè)前景研判，綜合微觀、宏觀層面優(yōu)劣，著力解決企業(yè)潛在成本問題。一是基于微觀作業(yè)分析執(zhí)行性成本動因。重點(diǎn)確定如何降低資源消耗、減少作業(yè)數(shù)量，提高作業(yè)效率，降低作業(yè)成本[3]。二是以戰(zhàn)略視角分析結(jié)構(gòu)性成本動因。找出自由現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率、國有資本保值增值率、凈利潤、單位成本水平等關(guān)鍵要素，分析可以降低作業(yè)成本、改進(jìn)生產(chǎn)工藝的技術(shù)措施，確保技術(shù)迭代為企業(yè)帶來持久成本優(yōu)勢。

3.2.2 多場景搭建成本動因分析模型

價(jià)值鏈既是產(chǎn)生價(jià)值的增值鏈，也是消耗資源的成本鏈。需要分業(yè)務(wù)場景建立全價(jià)值鏈動因分析模型。一是科學(xué)劃分成本驅(qū)動因素類別。從成本歸屬角度對成本動因進(jìn)行分類，根據(jù)作業(yè)執(zhí)行次數(shù)與資源費(fèi)用消耗之間的關(guān)系將成本驅(qū)動因素劃分為執(zhí)行動因、數(shù)量動因和強(qiáng)度動因，源頭控制成本支出。二是優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈。審視和剖析全生命周期成本費(fèi)用要素，將其劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。通過分析作業(yè)動因與最終產(chǎn)出之間的聯(lián)系，消除不必要、非增值作業(yè)，持續(xù)提升公司核心產(chǎn)業(yè)成本競爭力。同時(shí)，根據(jù)資金流情況，并購延鏈實(shí)現(xiàn)資源整合，發(fā)展協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)成本。三是探索搭建“場景＋數(shù)據(jù)＋工具”分析模型。從修理費(fèi)、燃動費(fèi)用等關(guān)鍵指標(biāo)和固體產(chǎn)品包裝裝卸場景、芳烴裝置生產(chǎn)場景、聚丙烯裝置生產(chǎn)場景等重點(diǎn)業(yè)務(wù)場景著手，廣泛收集歷史數(shù)據(jù)建設(shè)數(shù)據(jù)庫，分析影響因素形成動因庫，并建立回歸模型定量分析相關(guān)動因?qū)﹃P(guān)鍵指標(biāo)的影響，發(fā)現(xiàn)驅(qū)動成本的主要因素。

3.2.3 多層級打造動因分析報(bào)告體系

報(bào)告既是信息的載體，也是研究過程和成果的展示。要打造多層級動因分析報(bào)告體系，為企業(yè)戰(zhàn)略成本決策提供有效支撐。一是堅(jiān)持問題導(dǎo)向，確定成本動因分析主要方法。作業(yè)層成本控制來源于部門目標(biāo)成本的層層分解，而部門目標(biāo)成本的確定離不開企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本與作業(yè)成本的閉環(huán)管理，應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，科學(xué)區(qū)分成本驅(qū)動因素類別，確定成本動因分析主要方法及實(shí)施路徑。二是持續(xù)歸納總結(jié)，打造成本動因分析報(bào)告體系。聚焦煉化行業(yè)特點(diǎn)，統(tǒng)籌生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等資源，綜合趨勢分析、模型分析、作業(yè)成本分析等方法，通過設(shè)置相關(guān)部門，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，打通信息渠道，形成集“集團(tuán)—事業(yè)部—企業(yè)”“財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)部門—作業(yè)單元”“戰(zhàn)略—經(jīng)營—業(yè)務(wù)”一體的多層級戰(zhàn)略成本動因分析報(bào)告。三是固化常態(tài)機(jī)制，形成成本動因分析推廣方案。報(bào)告體系建立后，財(cái)務(wù)部門協(xié)同業(yè)務(wù)部門持續(xù)探討分析戰(zhàn)略目標(biāo)成本、部門目標(biāo)成本和作業(yè)目標(biāo)成本的合理性，聚焦產(chǎn)品、市場環(huán)境、經(jīng)營模式、作業(yè)流程、價(jià)值鏈等環(huán)節(jié)，結(jié)合財(cái)務(wù)與成本會計(jì)、統(tǒng)計(jì)、分析、比對、預(yù)測等手段，積極探索形成可復(fù)制、可推廣的戰(zhàn)略成本動因分析方案。

3.3 推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)

3.3.1 業(yè)財(cái)融合，搭建標(biāo)準(zhǔn)成本體系

搭建多維度標(biāo)準(zhǔn)成本是企業(yè)開展標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系落實(shí)落地的有效路徑。一是橫向聯(lián)動。通過與生產(chǎn)技術(shù)、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、安全環(huán)保、設(shè)備管理、人力資源、質(zhì)量檢驗(yàn)、采購銷售等專業(yè)管理部門聯(lián)動，結(jié)合歷史最優(yōu)、行業(yè)最佳，依托工藝技術(shù)規(guī)程、計(jì)劃值指標(biāo)等基礎(chǔ)資料，深入分析煉油化工各生產(chǎn)裝置投入產(chǎn)出、物耗能耗等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的影響，形成輔助材料、燃料動力等消耗標(biāo)準(zhǔn)，為標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系建設(shè)提供專業(yè)支持。二是細(xì)化場景。深入基層業(yè)務(wù)單元，結(jié)合裝置生產(chǎn)實(shí)際，分析投入產(chǎn)出、技改技措、生產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài)對成本的影響，遴選不同運(yùn)行負(fù)荷、新產(chǎn)品開發(fā)等典型場景，為標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系建設(shè)提供業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。三是搭建模型。借助信息化平臺，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)高效集成，制定正常工況和重點(diǎn)時(shí)段管控下的標(biāo)準(zhǔn)成本，提升成本費(fèi)用管理水平。

3.3.2 跟蹤調(diào)整，建立動態(tài)完善機(jī)制

標(biāo)準(zhǔn)成本管理是動態(tài)的，需要不斷完善修正、對標(biāo)提升。一是融合互促。將標(biāo)準(zhǔn)成本與預(yù)算管理相結(jié)合，將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解至各成本責(zé)任中心，由各成本中心嚴(yán)格按照預(yù)算控制各項(xiàng)成本費(fèi)用；與成本管理相結(jié)合，開展各項(xiàng)成本費(fèi)用的事前、事中和事后全過程管理，助力企業(yè)降本增效；與對標(biāo)分析相結(jié)合，定期開展先進(jìn)裝置、同行業(yè)對標(biāo)，精準(zhǔn)分析生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題和不足，提煉價(jià)值信息，轉(zhuǎn)化為價(jià)值建議；與考核評價(jià)相結(jié)合，客觀評價(jià)自身差距，完善績效考核體系，通過考核倒逼管理提升，以滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求。二是動態(tài)完善。緊貼企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，通過實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本對比分析，不斷完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。三是固化機(jī)制。持續(xù)健全標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系建設(shè)長效機(jī)制，通過有效激勵、彈性考核等措施，揭示成本差異的原因和責(zé)任，促進(jìn)企業(yè)成本管理水平全面提升。

4 管理成效

4.1 企業(yè)戰(zhàn)略支撐能力明顯增強(qiáng)

戰(zhàn)略成本是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化作出的適應(yīng)性變革。Q 公司將戰(zhàn)略思想融入成本管理，增強(qiáng)成本管理前瞻性，加大全員、全要素、全生命周期成本管控力度，促進(jìn)了各層級達(dá)成戰(zhàn)略共識，營造了“人人關(guān)心戰(zhàn)略，人人參與管理”的氛圍，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略落地。

4.2 成本費(fèi)用管控水平明顯提升

通過戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐，Q 公司強(qiáng)化有效成本識別、分析，形成48套裝置標(biāo)準(zhǔn)成本體系，指導(dǎo)對標(biāo)分析，揭示成本差異，持續(xù)提升標(biāo)準(zhǔn)成本管理精準(zhǔn)度。以碳四優(yōu)化等模型為依托，支撐原料自產(chǎn)與外購決策，實(shí)現(xiàn)降本增效近1 500萬元；通過開展煉化一體化測算，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，累計(jì)增效超億元，有效助力了企業(yè)決策由經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)向模型驅(qū)動轉(zhuǎn)變。

4.3 業(yè)財(cái)雙向融合能力逐步增強(qiáng)

戰(zhàn)略成本管理的過程也是業(yè)財(cái)協(xié)同配合、加速融合的過程。通過實(shí)踐，Q 公司各部門同向發(fā)力、互補(bǔ)優(yōu)勢，逐步推動戰(zhàn)略成本管理理念深入業(yè)務(wù)前端，并將戰(zhàn)略成本管理模型推廣至業(yè)務(wù)單元，在業(yè)財(cái)雙單元實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本一體推進(jìn)、同步管理，有效實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的雙向融合能力。

4.4 全價(jià)值鏈精益管理不斷升級

通過戰(zhàn)略成本管理，站在管全局、看未來視角，全面甄別驅(qū)動因素，分解關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，搭建動因分析模型，一因一策，細(xì)化管理，Q 公司建立了全價(jià)值鏈、全生命周期成本費(fèi)用管控長效機(jī)制。通過分場景測試，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，有保有壓有控，全價(jià)值鏈精益管理水平不斷提升。

5 結(jié)語

戰(zhàn)略成本管理將戰(zhàn)略管理的前瞻性和成本管理的全面性相結(jié)合，立足企業(yè)發(fā)展愿景目標(biāo)，找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)布局和轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)測算模型，創(chuàng)新開展戰(zhàn)略成本管理工作。通過深化管理會計(jì)模型實(shí)踐應(yīng)用，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，搭建戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的橋梁；堅(jiān)持有解思維，以創(chuàng)新方法破冰除障、謀篇布局。力求單位成本整體受控，成本結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，提高成本競爭力，以高質(zhì)量戰(zhàn)略成本管理推動企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展[4]。