運(yùn)營(yíng)管理視角下公立醫(yī)院全面預(yù)算管理實(shí)踐

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院；全面預(yù)算管理；運(yùn)營(yíng)管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.015

近年來(lái)，國(guó)家關(guān)于公立醫(yī)院管理出臺(tái)系列意見(jiàn)。根據(jù)國(guó)家衛(wèi)生健康委員會(huì)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號(hào)）、《公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實(shí)施辦法》（國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕30號(hào)）、《三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系》等文件指引，圍繞全面預(yù)算管理的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)是有效推進(jìn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、全面落實(shí)運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)、質(zhì)量管理目標(biāo)和管理提升責(zé)任的有力舉措。

全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為基本遵循，通過(guò)統(tǒng)籌醫(yī)院的人、財(cái)、物等資源，按照預(yù)算指標(biāo)編制、控制、考核等相關(guān)環(huán)節(jié)，聚焦高質(zhì)量、高效率、可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，有效組織和協(xié)調(diào)醫(yī)院各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)，不斷推進(jìn)醫(yī)院綜合改革。2020 年，《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號(hào)） 將強(qiáng)化全面預(yù)算、建立資源分類(lèi)配置標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)資源調(diào)配與優(yōu)化作為公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)任務(wù)再次予以明確［1］。

案例醫(yī)院從2017年開(kāi)始開(kāi)展全面預(yù)算管理工作，經(jīng)過(guò)5 年多的發(fā)展，醫(yī)院逐步拓展全面預(yù)算管理內(nèi)涵，進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算管理引導(dǎo)、決策、支持等作用。

一、管理體系、組織架構(gòu)及建設(shè)目標(biāo)

（一） 全面預(yù)算管理體系及組織架構(gòu)

醫(yī)院預(yù)算是指依據(jù)醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃運(yùn)營(yíng)目標(biāo)而編制的綜合反映醫(yī)院各類(lèi)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)狀況的全面財(cái)務(wù)信息，具體包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及年度預(yù)算報(bào)告等。其中業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的主要支撐，包括醫(yī)療業(yè)務(wù)預(yù)算、管理業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)政專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算、科教專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算等。

為確保全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作的穩(wěn)步推進(jìn)，醫(yī)院特設(shè)立了四級(jí)預(yù)算管理組織保障體系。預(yù)算管理委員會(huì)是醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；下設(shè)預(yù)算管理辦公室，牽頭負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理日常工作；第三層級(jí)為預(yù)算歸口管理部門(mén)，按照歸口事項(xiàng)管理相關(guān)預(yù)算；最后一級(jí)預(yù)算科室包括醫(yī)院所有臨床、醫(yī)技科室以及行政后勤等全部預(yù)算責(zé)任單元，是全面預(yù)算執(zhí)行層。

（二） 運(yùn)營(yíng)管理體系及組織架構(gòu)

運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)是圍繞全面預(yù)算管理體系的支撐體系，醫(yī)院在近兩年的運(yùn)營(yíng)管理體系探索建設(shè)過(guò)程中從專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)、績(jī)效考核等角度均有所創(chuàng)新，醫(yī)院對(duì)經(jīng)營(yíng)管理重要性的認(rèn)識(shí)也進(jìn)一步提升，運(yùn)營(yíng)管理作為過(guò)程管理體系，對(duì)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到支持作用。

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理組織架構(gòu)有兩大層級(jí)，一級(jí)組織架構(gòu)為運(yùn)營(yíng)管理層，主要包括運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)以及下設(shè)運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、組織、建立、健全醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理組織框架體系及運(yùn)營(yíng)管理工作統(tǒng)籌；二級(jí)組織架構(gòu)為運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)層，主要包括運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)辦、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)組和科室運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，全力有效指導(dǎo)醫(yī)療業(yè)務(wù)科室提升運(yùn)營(yíng)效率，組織做好專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)分析，為科室業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)提供支持等。架構(gòu)圖如圖1 所示。

（三） 建設(shè)目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)由“資源需求型”預(yù)算向“資源配置型”預(yù)算的轉(zhuǎn)型［2］，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。結(jié)合運(yùn)營(yíng)管理工作，構(gòu)建專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)組織架構(gòu)和專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)過(guò)程控制及引導(dǎo)，確保預(yù)算目標(biāo)跟蹤落實(shí)。建立健全預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)考核體系，強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)責(zé)任落實(shí)與考核，形成預(yù)算全流程閉環(huán)式管理。通過(guò)信息化手段加強(qiáng)預(yù)算剛性約束，將財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)與科室經(jīng)營(yíng)分析結(jié)合，形成動(dòng)態(tài)反饋機(jī)制，增強(qiáng)科室在全面預(yù)算管理過(guò)程中的參與度。形成以預(yù)算目標(biāo)管理為引領(lǐng)、運(yùn)營(yíng)管理為支持、預(yù)算考核為工具的圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)及年度任務(wù)的經(jīng)濟(jì)與業(yè)務(wù)預(yù)算管理體系。

二、具體管理實(shí)踐舉措

（一） 加強(qiáng)資金預(yù)算精細(xì)化管理，突出預(yù)算管理剛性約束

嚴(yán)格執(zhí)行資金授權(quán)審批規(guī)定，明確經(jīng)費(fèi)開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，完善內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，通過(guò)年度資金預(yù)算和月度資金計(jì)劃實(shí)現(xiàn)資金管理精細(xì)化。全部報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)均通過(guò)信息系統(tǒng)完成，強(qiáng)化資金預(yù)算執(zhí)行與控制剛性。在核算層面，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)記賬，保證會(huì)計(jì)核算時(shí)效與準(zhǔn)確性（如圖2 所示）。

（二） 建立預(yù)算目標(biāo)管理機(jī)制，夯實(shí)業(yè)務(wù)預(yù)算支撐基礎(chǔ)

圍繞科室經(jīng)營(yíng)情況拆解預(yù)算總目標(biāo)，形成業(yè)務(wù)預(yù)算子目標(biāo)（如圖3 所示），多方面進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)設(shè)定，體現(xiàn)過(guò)程目標(biāo)管理。與其他業(yè)務(wù)管理部門(mén)聯(lián)動(dòng)，形成醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)保等全方位的立體預(yù)算目標(biāo)架構(gòu)，按照業(yè)務(wù)板塊分別建立《計(jì)劃運(yùn)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)管理、專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)管理、護(hù)理質(zhì)量責(zé)任目標(biāo)管理、醫(yī)療質(zhì)量責(zé)任目標(biāo)管理》等業(yè)務(wù)管理機(jī)制，組織制定年度預(yù)算目標(biāo)，引導(dǎo)科室業(yè)務(wù)工作，提升業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量。

除了結(jié)果目標(biāo)導(dǎo)向，從行為過(guò)程方面加強(qiáng)考核引導(dǎo)，提升業(yè)務(wù)管理部門(mén)職責(zé)履行能力和管理水平，促進(jìn)業(yè)務(wù)改善與預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。

（三） 協(xié)同運(yùn)營(yíng)管理職能，發(fā)揮促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的樞紐作用

1. 體系建設(shè)

醫(yī)院圍繞國(guó)家公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理指示，制定《醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理實(shí)施方案》，搭建專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)管理模型（如圖4 所示），分業(yè)務(wù)系列設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)組對(duì)接支持科室運(yùn)營(yíng)，定期開(kāi)展專(zhuān)題運(yùn)營(yíng)分析會(huì)，下沉到科室業(yè)務(wù)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)分析，挖掘運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，組織改進(jìn)，協(xié)助科室預(yù)算目標(biāo)制定、資源計(jì)劃申請(qǐng)、目標(biāo)進(jìn)度分析、業(yè)務(wù)問(wèn)題剖析等，通過(guò)專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)工作助力科室預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2. 工作機(jī)制

由于預(yù)算目標(biāo)之間存在相互關(guān)聯(lián)、相互制衡的目標(biāo)，醫(yī)院組織形成管理MDT模式，通過(guò)規(guī)律性深入科室，從病例顆粒度分析預(yù)算目標(biāo)偏離的原因，聯(lián)合藥學(xué)、醫(yī)保等部門(mén)對(duì)科室預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)行指導(dǎo)，形成協(xié)同推進(jìn)，針對(duì)重點(diǎn)問(wèn)題，形成運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，以組團(tuán)式項(xiàng)目管理模式進(jìn)行案例改善。

3. 案例列舉

（1） 全院一張床，開(kāi)展床位資源配置效率提升

主要措施：出臺(tái)病床統(tǒng)一管理文件，進(jìn)一步整合資源，優(yōu)化工作流程，提高醫(yī)院資源的管理和利用；建立動(dòng)態(tài)調(diào)整科室床位使用機(jī)制，床位資源向有病源有潛力的科室傾斜，助力預(yù)算目標(biāo)任務(wù)達(dá)成。

成果：通過(guò)床位資源統(tǒng)一管理，增加床位近30張，盤(pán)活床位50張，乳腺外科、胸外科、康復(fù)醫(yī)學(xué)科等科室住院業(yè)務(wù)運(yùn)行效率大幅提升，住院量同比（2019年） 增幅分別為65.51%、34% 和1.7%。

（2） 優(yōu)化核磁檢查業(yè)務(wù)路徑，提升檢查效率

主要措施：對(duì)核磁預(yù)約時(shí)間較長(zhǎng)等問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)協(xié)助影像科積極解決，延長(zhǎng)核磁檢查晚間工作時(shí)間；落實(shí)績(jī)效激勵(lì)，與醫(yī)院績(jī)效管理辦公室討論超量補(bǔ)助政策；為充分發(fā)揮延長(zhǎng)檢查時(shí)間的高效運(yùn)行，提高夜間檢查密度，協(xié)助影像科與醫(yī)院輔醫(yī)公司商談約定勞務(wù)購(gòu)買(mǎi)；會(huì)同醫(yī)務(wù)處與重點(diǎn)臨床科室召開(kāi)座談會(huì)，建立“優(yōu)先檢查”綠色通道，提高收治率，縮短平均住院日；會(huì)同相關(guān)職能部門(mén)，加速自助膠片打印機(jī)的落地實(shí)施；協(xié)助推進(jìn)總務(wù)處食堂對(duì)科室的支持，提高后勤保障。

成果：核磁檢查工作量明顯提高，日均工作量由原來(lái)的110人次上升至140人次，增幅27.27%；預(yù)約時(shí)間逐步縮短，原來(lái)預(yù)約時(shí)間約15天左右，改善后幾乎達(dá)到當(dāng)天可檢查，預(yù)約時(shí)間保證3 天以?xún)?nèi)（門(mén)診平均預(yù)約時(shí)間4 天，住院平均預(yù)約2天），縮短預(yù)約天數(shù)12 天；臨床醫(yī)生及患者的滿(mǎn)意度提升。

（3） 多角度促進(jìn)內(nèi)鏡檢查效率提升，協(xié)助業(yè)務(wù)預(yù)算完成

主要措施：在業(yè)務(wù)協(xié)同方面，與麻醉科溝通，選派長(zhǎng)期駐扎麻醉師在胃鏡中心開(kāi)展無(wú)痛胃腸鏡工作；設(shè)備方面，協(xié)調(diào)采購(gòu)中心和醫(yī)學(xué)裝備處，為消化內(nèi)鏡中心采購(gòu)3 條電子胃鏡檢查鏡、3 條電子腸鏡檢查鏡和一臺(tái)獨(dú)立洗消機(jī)；在空間利用方面，協(xié)調(diào)總務(wù)處，緩解候診空間和診療空間不足的問(wèn)題，協(xié)調(diào)調(diào)用手術(shù)室三臺(tái)輸液椅，緩解麻醉恢復(fù)室床位緊缺的問(wèn)題；在流程方面：建立預(yù)約溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)調(diào)信息中心打破信息壁壘，完成病理報(bào)告自助打印功能。

成果：內(nèi)鏡檢查預(yù)約時(shí)間明顯縮短，從之前的60天縮短為15天；無(wú)痛胃腸鏡日均工作量從15臺(tái)次增加為40臺(tái)次。

（4） 開(kāi)展不合理醫(yī)療費(fèi)用控制，保證醫(yī)保資金預(yù)算控制效果

主要措施：在醫(yī)保資金預(yù)付金額超支嚴(yán)重的情況下，及時(shí)組織醫(yī)保物價(jià)等相關(guān)部門(mén)組織落實(shí)不合理費(fèi)用增長(zhǎng)過(guò)速的管控措施，從用藥管理、耗材管理、醫(yī)保藥耗比管控三個(gè)方面，干預(yù)醫(yī)?？傤~預(yù)付超支對(duì)醫(yī)院的影響，保證年度醫(yī)療收入預(yù)算完成。

成果：業(yè)務(wù)量未減少，醫(yī)?；鹕陥?bào)費(fèi)用下降，超支分擔(dān)減少；藥耗比、次均費(fèi)用、人均費(fèi)用等質(zhì)量指標(biāo)更加優(yōu)化向好；藥物球囊耗材管控見(jiàn)效果，F(xiàn)M19 病組（經(jīng)皮冠狀動(dòng)脈支架置入）DRG 結(jié)算例均結(jié)余增加；用藥管理方面，評(píng)估減少整體藥費(fèi)消耗約1，080.75 萬(wàn)元，降低了藥品成本。

（四） 搭建多維度預(yù)算績(jī)效考核體系，提高全面預(yù)算的引導(dǎo)性。

預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效運(yùn)用，是開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，更是克服預(yù)算軟約束的有效途徑［3］。將預(yù)算考核結(jié)果與薪酬改革相結(jié)合，逐步從“多勞多得”轉(zhuǎn)向“優(yōu)勞優(yōu)得”。

將業(yè)務(wù)預(yù)算與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)結(jié)合，從門(mén)急診量、出院人次、手術(shù)例次、平均住院日、床位使用率、藥耗占比等入手，加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算考核，連通業(yè)務(wù)指標(biāo)。將成本管控預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)深入結(jié)合，從成本總額控制到單位成本改善，設(shè)定床日消耗性材料成本、人員成本占醫(yī)療收入比重等單項(xiàng)成本率指標(biāo)引導(dǎo)科室資源配置。日常支出預(yù)算，設(shè)定預(yù)算執(zhí)行率、資金計(jì)劃執(zhí)行率等；采購(gòu)預(yù)算則從采購(gòu)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況、采購(gòu)?fù)瓿杉皶r(shí)性等方面進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核；投資及修繕等資本預(yù)算根據(jù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度考核；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體（健康管理中心、社區(qū)門(mén)診部等） 根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)預(yù)算考核。通過(guò)系列預(yù)算目標(biāo)考核體系搭建，有效發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)的引領(lǐng)作用，重視預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果運(yùn)用，拓展全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)及管理體系的決策支持作用。

最后，將預(yù)算目標(biāo)考核結(jié)果運(yùn)用方向適當(dāng)拓展，與“干部履職考核評(píng)價(jià)”“人事任免”“評(píng)優(yōu)選先”等結(jié)合，進(jìn)一步豐富全面預(yù)算的結(jié)果運(yùn)用，做實(shí)全面預(yù)算對(duì)整體經(jīng)營(yíng)與決策的支撐作用。

三、信息系統(tǒng)建設(shè)

對(duì)于全面預(yù)算管理體系的信息化支撐，案例醫(yī)院從前端、中端、后端分別建立相關(guān)管理會(huì)計(jì)及運(yùn)營(yíng)分析系統(tǒng)。

（一） 全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

全面預(yù)算管理系統(tǒng)重點(diǎn)支持醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算等經(jīng)濟(jì)預(yù)算。2019年起，逐步搭建全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全流程管理，形成月度資金計(jì)劃管理和資金支付審批相融合的一體化信息平臺(tái)。該信息平臺(tái)是集預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算預(yù)警、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算分析為一體的預(yù)算信息平臺(tái)，也是將全面預(yù)算管理和資金支付審批管理融合的一體化平臺(tái)（如圖4 所示）。

（二） 成本核算一體化系統(tǒng)

成本核算一體化系統(tǒng)重點(diǎn)支持醫(yī)院及科室成本預(yù)算（如圖5 所示）。目標(biāo)是根據(jù)國(guó)家衛(wèi)健委頒布的《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》要求，在基于業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)科室、項(xiàng)目、病種和DRG 全成本核算。滿(mǎn)足會(huì)計(jì)制度要求的同時(shí)，有效跟蹤醫(yī)院不同業(yè)務(wù)類(lèi)型成本管控指標(biāo)，達(dá)到分級(jí)監(jiān)管，分層管控的管理要求，滿(mǎn)足醫(yī)院全員參與的需求。一體化成本系統(tǒng)完成后，可以將各層級(jí)成本信息開(kāi)放至科室使用，涵蓋成本類(lèi)、收入類(lèi)、收益類(lèi)，診次類(lèi)、床日類(lèi)等多維成本分析，有助于醫(yī)院成本預(yù)算管控跟蹤。

（三） 運(yùn)營(yíng)分析決策支持平臺(tái)

運(yùn)營(yíng)分析決策支持平臺(tái)重點(diǎn)支撐業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、人力等資源配置預(yù)算（如圖6 所示）。

目前醫(yī)院現(xiàn)有的各個(gè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相互獨(dú)立，不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)未能充分共享以發(fā)揮整體綜合優(yōu)勢(shì)。對(duì)于醫(yī)院的各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，想了解自己分管部分的整體年度計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，則必須在不同的系統(tǒng)中進(jìn)行切換查看，而且多個(gè)系統(tǒng)中的同一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)還會(huì)出現(xiàn)“三個(gè)系統(tǒng)三個(gè)數(shù)”的統(tǒng)計(jì)結(jié)果不一致現(xiàn)象，在導(dǎo)致醫(yī)院管理效率低下的同時(shí)，有的數(shù)據(jù)和指標(biāo)醫(yī)院只能倒退回到人工采集整理的方式。2022年起，醫(yī)院組織搭建運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)，跟蹤業(yè)務(wù)預(yù)算，支持業(yè)務(wù)分析，與預(yù)算管理系統(tǒng)協(xié)同。通過(guò)對(duì)醫(yī)院核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集與分析，讓管理者和科室均可以實(shí)時(shí)監(jiān)控醫(yī)院或者科室當(dāng)前工作量、收支、臨床、質(zhì)量等方面的信息。在預(yù)算制定過(guò)程中，根據(jù)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及發(fā)展趨勢(shì)，形成業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)預(yù)計(jì)參考；在設(shè)備投資、人員新增等資源預(yù)算配置方面，建設(shè)對(duì)應(yīng)模型支持預(yù)算論證；在預(yù)算目標(biāo)跟蹤方面，將全面預(yù)算管理范圍內(nèi)的資源配置及使用評(píng)估情況作為專(zhuān)題展示給科室，分析結(jié)果面向考核單元、面向每一位業(yè)務(wù)創(chuàng)造者、管理者、監(jiān)督者，提高業(yè)務(wù)信息在醫(yī)院內(nèi)部的透明度，一定程度上有助于科室直觀地進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)跟蹤，有助于年度目標(biāo)的達(dá)成。

四、建設(shè)效果

從2017年啟動(dòng)全面預(yù)算管理，到2019年起至今逐步深化全面預(yù)算管理內(nèi)涵，案例醫(yī)院經(jīng)過(guò)多年的圍繞全面預(yù)算管理的預(yù)算目標(biāo)—運(yùn)營(yíng)管理—績(jī)效考核的體系化建設(shè)，已取得比較顯著的成效。

（一） 使用效果

預(yù)算目標(biāo)全流程管理在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)方面發(fā)揮較大作用，在后疫情時(shí)期，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)為醫(yī)院年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到支撐作用。在目標(biāo)引導(dǎo)上，實(shí)現(xiàn)了科室發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)的高度契合，為學(xué)科發(fā)展與科室運(yùn)營(yíng)提供了有效支撐；同時(shí)基于資源利用視角，為不斷提升資源利用的邊際效益打下了基礎(chǔ)；另外，預(yù)算管理維度的不斷細(xì)化，為醫(yī)院實(shí)施精細(xì)化成本管控創(chuàng)造了條件。

深化醫(yī)院全面預(yù)算管理體系建設(shè)以來(lái)，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)上下聯(lián)動(dòng)，科室對(duì)預(yù)算目標(biāo)的認(rèn)可度逐步增加。醫(yī)院需要不斷樹(shù)立預(yù)算管理文化，營(yíng)造預(yù)算管理氛圍，普及預(yù)算管理理念，讓人人都能自覺(jué)達(dá)成預(yù)算目標(biāo)、接受預(yù)算監(jiān)督，從而助推醫(yī)院精細(xì)化管理的觸角延伸和政策落地。

通過(guò)預(yù)算目標(biāo)過(guò)程改善，結(jié)合運(yùn)營(yíng)管理職能參與科室預(yù)算實(shí)現(xiàn)過(guò)程，避免預(yù)算下達(dá)和執(zhí)行兩張皮現(xiàn)象，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題改善，通過(guò)全面預(yù)算管理促進(jìn)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)發(fā)展。

將預(yù)算管理流程及機(jī)制實(shí)現(xiàn)信息化，深入推進(jìn)系統(tǒng)化、流程化的預(yù)算信息平臺(tái)建設(shè)，形成集預(yù)算管理（編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析）、資金計(jì)劃、資金支付（業(yè)務(wù)報(bào)銷(xiāo)） 管理的全面預(yù)算綜合管理信息平臺(tái)，為科室經(jīng)營(yíng)信息提供支持。同時(shí)，報(bào)銷(xiāo)模式避免了報(bào)銷(xiāo)經(jīng)辦人員往返進(jìn)行審批，極大地方便了職工。

（二） 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)改善

隨著近幾年全面預(yù)算管理工作的開(kāi)展，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)顯著提升。

從業(yè)務(wù)量看，在近兩年疫情常態(tài)化經(jīng)營(yíng)下，門(mén)診業(yè)務(wù)量連續(xù)三年同比改善，住院業(yè)務(wù)復(fù)工復(fù)產(chǎn)率較高。從業(yè)務(wù)收入規(guī)模看，在醫(yī)改大背景下，近兩年醫(yī)療業(yè)務(wù)收入規(guī)模逐年增加，年度收入預(yù)算完成率均100% 以上，完成年度收入目標(biāo)。從結(jié)構(gòu)看，醫(yī)療收入占比從2019年的44.58% 改善為48.8%，收入結(jié)構(gòu)改善顯著；出院患者四級(jí)手術(shù)占比從2019年的15.44% 提升到17.57%，手術(shù)難度和質(zhì)量逐步提升；門(mén)診收入中來(lái)自醫(yī)?；鸬谋壤鸩皆黾?，從2019年的25.87% 到35.21%，醫(yī)療服務(wù)能力逐步提升。從效率看，平均住院日從2019年的8.65天下降到7.83天，床位周轉(zhuǎn)加速，資源使用效率提升。從2019年開(kāi)始，國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作逐步開(kāi)展，國(guó)家評(píng)價(jià)指標(biāo)從醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、持續(xù)發(fā)展以及滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)四個(gè)模塊展開(kāi)，其中醫(yī)療質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)權(quán)重達(dá)到70%，案例醫(yī)院在已公布的連續(xù)兩年中全國(guó)排名均在本系列（無(wú)年報(bào)組） 前20% 左右，有一定競(jìng)爭(zhēng)力，尤其在運(yùn)營(yíng)效率模塊，得分率均在95% 左右。

五、啟示

（一） 落實(shí)“真內(nèi)涵”，促進(jìn)職能聯(lián)合

全面預(yù)算管理從財(cái)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)活動(dòng)，從財(cái)務(wù)控制職能轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)支持、業(yè)務(wù)引導(dǎo)、目標(biāo)考核等。通過(guò)資金預(yù)算管理向業(yè)務(wù)前端延伸，逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理及全面預(yù)算管理協(xié)同推進(jìn)，通過(guò)建立運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，從醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)保管理等業(yè)務(wù)層面形成業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理目標(biāo)作為預(yù)算單元負(fù)責(zé)人的目標(biāo)責(zé)任書(shū)進(jìn)行下達(dá)，強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任單元對(duì)預(yù)算目標(biāo)的掌握。

（二） 下達(dá)“真目標(biāo)”，加強(qiáng)責(zé)任落實(shí)

全面預(yù)算管理需緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略和使命任務(wù)，明確各項(xiàng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和要求的管理責(zé)任，業(yè)務(wù)管理部門(mén)加強(qiáng)業(yè)務(wù)歸口管理，對(duì)上承接醫(yī)院目標(biāo)，對(duì)下科學(xué)制定業(yè)務(wù)管理指標(biāo)，目標(biāo)層層分解嚴(yán)格考核，推進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力提升，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，不斷提升持續(xù)健康發(fā)展能力。

（三） 開(kāi)展“真幫扶”，加強(qiáng)業(yè)務(wù)輔助

建立預(yù)算目標(biāo)全程監(jiān)控措施，通過(guò)定時(shí)進(jìn)度分析等多種方式，按照預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，對(duì)比分析預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，及時(shí)進(jìn)行預(yù)警提醒。落實(shí)運(yùn)營(yíng)管理職能，做好預(yù)算單元預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況及影響因素分析，為預(yù)算單元做好業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)輔導(dǎo)，將全面預(yù)算管理對(duì)業(yè)務(wù)的支持作用落到實(shí)處，避免“預(yù)算目標(biāo)高高在上、業(yè)務(wù)開(kāi)展獨(dú)立運(yùn)行”的兩張皮現(xiàn)象，助推預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。

（四） 堅(jiān)持“真考核”，注重結(jié)果運(yùn)用

將年度預(yù)算及計(jì)劃運(yùn)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效考核與任期業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，使短期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展相統(tǒng)一；將年度預(yù)算考核與激勵(lì)約束相結(jié)合，突出預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的主導(dǎo)作用，建立健全差異化激勵(lì)約束機(jī)制。提升預(yù)算目標(biāo)考核結(jié)果運(yùn)用多樣性，與履職評(píng)價(jià)、干部任免、評(píng)優(yōu)選先等掛鉤，強(qiáng)化預(yù)算管理結(jié)果對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的決策支持，發(fā)揮全面預(yù)算管理真正的“管理導(dǎo)向”。

參考文獻(xiàn)

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（編輯：趙晴）