基于精益時間管理的存貨周轉(zhuǎn)提升分析

關(guān)鍵詞 精益時間管理；存貨周轉(zhuǎn)率；業(yè)財融合；J 成本

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.003

近年來汽車市場的銷量持續(xù)下滑，汽車市場逐漸進入存量市場或縮量市場，加上新冠肺炎疫情的沖擊，A 公司作為一家從事航空機載產(chǎn)品、汽車零部件產(chǎn)品、機電產(chǎn)品等的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢服務(wù)的國有航空制造企業(yè)，民品板塊利潤空間減少。同時，A 公司民品單位存貨周轉(zhuǎn)率與標桿企業(yè)有一定差距，流動緩慢成為制約企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的頑疾之一，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率尤其是存貨周轉(zhuǎn)率成為企業(yè)管理者關(guān)注的重點。自2019 年起，A 公司導(dǎo)入J 成本，開始從時間維度讓財務(wù)和業(yè)務(wù)共同理清思路，利用J 成本圖直觀地將存貨資金占用展現(xiàn)出來，引發(fā)管理者的精益改善思考，通過等待時間的消減，減少各環(huán)節(jié)的存貨資金占用，加快存貨周轉(zhuǎn)，取得了一定的效果。

一、精益時間管理相關(guān)理論分析

（一） 時間價值理論

資金的時間價值是指資金因時間推移而產(chǎn)生的價值增值。對企業(yè)而言，時間就是金錢，速度創(chuàng)造價值。企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是資金的循環(huán)，即籌集資金-投入生產(chǎn)—出售產(chǎn)品—資金回收的循環(huán)，資金循環(huán)運動發(fā)生增值，資金循環(huán)時間的長短直接關(guān)系著企業(yè)價值增值的快慢。時間價值理論要求企業(yè)精益地開展時間管理，關(guān)注資金的循環(huán)速度，關(guān)注與資金流匹配的物流、信息流、商流、人力資源流的管理，開展各項流動之間的時間匹配性管理，以及通過信息管理實現(xiàn)對其他所有的流動全面集成管理［1］。管理者通過對供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)時間進行把控，保證各環(huán)節(jié)快速流轉(zhuǎn)和無縫銜接，實現(xiàn)采購只在必要的時間以必要的成本采購必要數(shù)量的材料，生產(chǎn)只在必要的時間以必要的成本生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，銷售只在必要的時間以必要的成本發(fā)運客戶必要數(shù)量的產(chǎn)品。整個價值鏈共同努力，減少各環(huán)節(jié)存貨資金占用，用最短的時間實現(xiàn)產(chǎn)品交付、資金回收，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二） J成本論

J 成本論是把時間因素加入成本計算，是以元/天為單位核算成本的管理會計理論，在金額的基礎(chǔ)上加入時間維度，通過J 成本圖直觀地反映出時間對于企業(yè)現(xiàn)金流管理的影響。其基本思想是時間的流逝，意味著浪費資金的使用價值。因此，它不對現(xiàn)場過分強調(diào)C （成本降低），而是徹底做好Q （自動化），追求D （縮短過程時間），這樣真正的C（收益性） 就會隨之而來［2］。

J 成本論以收益力進行業(yè)績評價，收益力代表單位存貨資產(chǎn)在單位時間內(nèi)能帶來的收益多少?，F(xiàn)場改善（管理會計） KPI 是產(chǎn)品收益力，它是產(chǎn)品毛利與產(chǎn)品J 成本的比值，各產(chǎn)品通過J 成本圖來計算即平均成本×過程時間 。公司業(yè)績（財務(wù)會計） KPI 是基礎(chǔ)收益力，即銷售利潤／存貨 ＝ （銷售利潤/銷售成本） / （銷售成本/存貨）。公司業(yè)績及現(xiàn)場改善的KPI 相聯(lián)動，實現(xiàn)現(xiàn)場改善與企業(yè)整體業(yè)績的關(guān)聯(lián)。

二、A 公司開展精益時間管理前存在的問題

A 公司是一家制造企業(yè)，主要從事航空機載產(chǎn)品、汽車零部件產(chǎn)品、機電產(chǎn)品等的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢技術(shù)服務(wù)。2000 年左右開始學習精益管理，學習豐田生產(chǎn)方式，開展TPM 等精益管理項目。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，存貨周轉(zhuǎn)率慢，資金占用高的問題日益凸顯，流動緩慢成為制約企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的頑疾之一。2015 年開始進行存貨清理，2016 年在存貨管理方面試點導(dǎo)入精益思維，開始由清理向治理的轉(zhuǎn)變。2019 年受邀參加全球精益高峰論壇，學習了TPS 與J 成本論，接觸到豐田生產(chǎn)的會計思維——J 成本論，開始探索在成本衡量上加入時間維度，開展精益時間管理，加快存貨周轉(zhuǎn)，提升整體收益能力。A公司開展精益時間管理前存在以下問題：

（一） 價值鏈斷點多，存貨周轉(zhuǎn)緩慢

A 公司從訂單下達到產(chǎn)品交付之間存在許多斷點，價值鏈斷點沒有打通，生產(chǎn)停滯與等待浪費現(xiàn)象諸多，整個過程不暢通造成存貨周轉(zhuǎn)效率低。由表1 存貨周轉(zhuǎn)率對標數(shù)據(jù)可知，民品單位與標桿企業(yè)均存在較大差距，存貨周轉(zhuǎn)處于較低水平，管理水平有很大提升空間。

（二） 缺乏時間評價，財務(wù)計量手段落后

表1 2019 年民品單位貨周轉(zhuǎn)率與標桿對比表

傳統(tǒng)財務(wù)一方面未將時間計入成本，在進行生產(chǎn)活動時忽視時間的重要意義，時間損失并未能直觀地體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)上，使企業(yè)失去發(fā)現(xiàn)問題的機會。另一方面計量結(jié)果錯誤，全部成本計算把庫存美化成利潤［3］。由表2可以看到，當銷售額不變，均為800臺時，庫存數(shù)量增加100臺，此時賬面利潤增加44 元，現(xiàn)金流減少125元；當庫存量減少100臺時，賬面利潤減少53元，現(xiàn)金流增加125元。在完全成本計算下，即使銷售數(shù)量不增加，生產(chǎn)增加形成期末產(chǎn)品庫存量增加，計算出來的利潤也會增加。而這種計算方式，忽略了現(xiàn)金流的變化，對企業(yè)經(jīng)營是非常危險的。

表2 銷量不變庫存量變動對利潤與現(xiàn)金流的影響分析表

（三） 忽視過程時間，制造批量大庫存高

制造層面普遍認為大批量采購、大批量制造、大批量出貨的方式效率高成本低。采購訂貨時只考慮訂貨成本和倉儲成本，忽略時間成本，同時計劃銜接不通暢等因素也導(dǎo)致物料等待時間長，資金被提前占用。在生產(chǎn)過程中，企業(yè)傾向于大批量集中制造，過度關(guān)注固定成本的分攤，而忽視了庫存積壓所帶來的潛在成本。銷售選擇通過備庫存的方式來應(yīng)對客戶的需求變動，導(dǎo)致了企業(yè)庫存居高不下，更是失去了提升自身經(jīng)營能力的機會。由于成本意識里沒有加入時間的概念，材料的等待、物品加工的等待、搬運的等待、換型的等待，甚至信息傳遞的等待以及躺在倉庫里的“停滯時間”等都沒有算入成本中。企業(yè)的庫存越做越多，占用的資金成本越來越高，呆滯的風險也增大。

（四） 業(yè)財融合不足，共同語言目標缺乏

業(yè)務(wù)部門關(guān)注信息、實物、速度，財務(wù)遠離現(xiàn)場，關(guān)注利潤率、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，財務(wù)無法及時將業(yè)務(wù)改善體現(xiàn)在財務(wù)報表上，財務(wù)人員缺乏一種從財務(wù)管理出發(fā)、又能被制造團隊認可、并有效衡量改善成果的方法來提升企業(yè)整體流動性。財務(wù)與制造部門缺乏統(tǒng)一的語言和共同目標，對庫存無法達成共識，業(yè)財雙向融合不通。

三、A 公司開展精益時間管理的具體應(yīng)用

精益時間管理以時間為切入點，通過試點產(chǎn)品的過程寫實，繪制J 成本圖，實現(xiàn)問題顯性化，以點帶面解決問題，同時通過理論培訓、項目管理、機制完善、評價優(yōu)化、人才培養(yǎng)等方面進行綜合保障，以業(yè)財融合推進的方式實現(xiàn)存貨周轉(zhuǎn)率的提升。

（一） 時間成本培訓，項目管理牽引行動

邀請J 成本論創(chuàng)始人田中正知老師帶隊對公司進行實地調(diào)研，通過選擇對象產(chǎn)品進行現(xiàn)地現(xiàn)物的現(xiàn)場調(diào)查，分析制造流程中的停滯及中間品庫存產(chǎn)生的原因，找出精益時間管理的問題點?；诂F(xiàn)場調(diào)研診斷情況，開展時間成本培訓，讓管理者學習時間成本的理論，理解精益理念的起源和精益化的經(jīng)營理念，找到時間這一共同關(guān)注目標，打破部門藩籬，突破對庫存認知的困境，解決危機意識不足，存貨資金占用成本意識淡薄的問題，讓業(yè)財同心協(xié)力，提升存貨周轉(zhuǎn)率。通過高頻次的精益時間管理理念和工具運用的培訓，將時間管理的理念融入到工作現(xiàn)場中去。以項目管理為牽引，以時間撬動供應(yīng)鏈的精益管理和上下游無縫銜接，實現(xiàn)存貨周轉(zhuǎn)水平的提升。

（二） 點線面體結(jié)合，開展精益時間管理

1. 選定試點，建價值流團隊

A 公司開展精益時間管理實踐，以試點單位的試點產(chǎn)品開始，試點單位從客戶、生產(chǎn)、存貨、工藝等四個維度出發(fā)，通過對產(chǎn)量、銷售額、客戶下單模式、工廠生產(chǎn)模式等諸多條件進行系統(tǒng)分析后，確定改善對象產(chǎn)品［4］。梳理產(chǎn)品的客戶下單模式及生產(chǎn)模式并填寫改善對象列表，進行全過程跟蹤寫實。

成立3 級項目管理團隊，即支持組、實施組、改善產(chǎn)品組。改善產(chǎn)品組是按照產(chǎn)品組建的橫向型組織，產(chǎn)品經(jīng)理以產(chǎn)品的緯度，橫向管理從設(shè)計采購到產(chǎn)品交付全鏈條的改善活動，是產(chǎn)品收益力提升的最高責任人。實施組由財務(wù)和業(yè)務(wù)人員共同構(gòu)成，財務(wù)主導(dǎo)進行數(shù)據(jù)總結(jié)評價，設(shè)立相對應(yīng)的評價體系和推進機制，協(xié)調(diào)過程中的資源分配沖突，組織開展經(jīng)驗交流共享［5］。業(yè)務(wù)主導(dǎo)全價值鏈診斷分析和改善課題實施，業(yè)財融合推進。支持組由業(yè)財雙邊領(lǐng)導(dǎo)組成，提供政策資源支持。

2. 時間調(diào)研，繪制J 成本現(xiàn)狀圖

產(chǎn)品改善組以時間為軸，按照最小單元（單件或最小包裝單元） 開展從接單到發(fā)貨的全過程現(xiàn)場調(diào)研，對全過程所有的信息流和物料流進行記錄。內(nèi)容涵蓋物流的動作和等待、信息流傳遞和處理等。調(diào)研過程中將動作單元切到最小，同一工序的多個動作要分開統(tǒng)計時間，體現(xiàn)物料搬運、工序轉(zhuǎn)移等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)時間節(jié)點的連續(xù)性。統(tǒng)一時間單位，精確到分鐘，根據(jù)流程調(diào)研結(jié)果繪制產(chǎn)品的現(xiàn)狀J 成本圖，如圖1 所示。

3. 輸出課題，明確改善方向

結(jié)合現(xiàn)狀圖，在全局最優(yōu)的理念指引下，從不增值的等待中查找改善點，基于時間維度從采購、制造、成品等三大環(huán)節(jié)導(dǎo)出具有代表性的共性問題并確定改善課題列表，制定改進目標，第一階段目標設(shè)定為基礎(chǔ)收益力和產(chǎn)品收益力提高30%。課題以時間為牽引，通過時間縮短實現(xiàn)J 成本降低。如減少成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、縮短庫存時間、消除等待等。

4. 課題實施，效果數(shù)據(jù)驗證

改善產(chǎn)品每月至少跟蹤一筆訂單，通過對比J成本圖變化情況，分析數(shù)據(jù)并驗證課題改善措施實施的有效性，及時進行糾偏。財務(wù)根據(jù)產(chǎn)品收益情況和J 成本數(shù)據(jù)計算產(chǎn)品收益力數(shù)據(jù)，繪制出公司基礎(chǔ)收益力和產(chǎn)品收益力推移圖。對課題實施成功經(jīng)驗進行案例沉淀，對數(shù)據(jù)驗證結(jié)果不理想的課題進行及時糾偏，開展課題的二次挖掘。

5. 沉淀橫展，以點帶面提升

改善完成的課題或改善點進行案例沉淀，并進行分享推廣，對成功經(jīng)驗進行總結(jié)固化，進行流程再造和機制固化，成功案例與機制的橫向展開，通過典型案例的拓展，實現(xiàn)點到面的收益提升。如在采購環(huán)節(jié)， 某材料單件金額大且?guī)齑鏁r間長達733小時，通過時間維度的審視，改善組采購成員對內(nèi)拉動需求準確性的提升，對外同供應(yīng)商進行溝通，將材料到貨次數(shù)由每月1 次增加到2 次，到貨量減半，通過小批量多頻次改善，實現(xiàn)在庫時間降低至420h，降幅達43%，成功將材料“水桶”通過改善形成“管道”式的管理，將庫房打造成精益生產(chǎn)線，并建立預(yù)警機制，使物料快速流通。通過案例沉淀橫展，所有環(huán)節(jié)和單位學習小批量多頻次的改善要義，重新審視倉庫的意義，實現(xiàn)改善方法與效果共享。

（三） 完善推進機制，拓展時間融合通道

1. 外腦常輔導(dǎo)，指點鞭策帶融合

建立現(xiàn)場輔導(dǎo)機制，每月1～2 期現(xiàn)場輔導(dǎo)，業(yè)財融合團隊全程參與，導(dǎo)出重點工作事項，由實施組和輔導(dǎo)老師從指標達成、現(xiàn)場改善、人員參與等維度進行評價，形成改善的PDCA 循環(huán)。疫情期間建立電話輔導(dǎo)機制，堅持學習實踐不中斷，營造良好的持續(xù)改善氛圍，專家指導(dǎo)鞭策帶融合。

2. 作戰(zhàn)室管理，智慧共享促融合

通過作戰(zhàn)室看板達到目視化管理，建立“紅綠燈”管理體系，進行問題顯性化及預(yù)警，及時召開團隊作戰(zhàn)會，共享智慧，討論下一步作戰(zhàn)計劃。每月發(fā)布公司——產(chǎn)品兩級數(shù)據(jù)推移情況，建立周點檢——月輔導(dǎo)——季交流——年總結(jié)的會議制度，定期組織成員分享交流，共享經(jīng)驗取長補短；不定期開展支持組巡查，協(xié)同解決跨部門問題并對產(chǎn)品組進行評價打分，形成競爭提升氛圍。

3. 多維度評價，評先樹優(yōu)助融合

開展整體推進、課題實施、案例沉淀、優(yōu)秀單位和產(chǎn)品經(jīng)理等多維度的過程評價，每月公示排名得分，激發(fā)業(yè)務(wù)和財務(wù)團隊成員深入融合，提升精益時間管理效果。從組織、機制、工具方法及目標等四個維度進行推進評價，關(guān)注人員參與，培訓機制運行、工具方法運用、課題改善情況。從基礎(chǔ)保障、目標設(shè)定、現(xiàn)場主義、拉式框架、臺賬制定、問題聚焦、根因?qū)Σ?、計劃制定、現(xiàn)場落實以及成果評估等方面進行課題改善評價，關(guān)注PDCA 循環(huán)。從現(xiàn)狀把握的準確性、問題分析的簡明性、改善內(nèi)容的可行性、效果持續(xù)性、可推廣性、員工成長性等方面進行案例評比。從目標達成結(jié)果和過程推進收貨兩大維度評價參與單位。從目標達成、案例沉淀推廣、團隊建設(shè)、帶徒情況、交流分享等方面開展產(chǎn)品經(jīng)理評比，形成以評促融的良好機制。

4. 建知識體系，循環(huán)迭代深融合

從工具方法、理論知識、實踐案例、體系建設(shè)等多方面開展知識管理，積累精益時間管理知識，內(nèi)外部多方位宣傳推廣，通過智慧循環(huán)實現(xiàn)項目的階梯推進，為企業(yè)創(chuàng)造了新的競爭力。沉淀工具方法，打造改善工具箱，管理理論知識，如培訓課件、指導(dǎo)視頻與關(guān)鍵結(jié)論、答疑解惑內(nèi)容等，打造知識體系。編制年度案例手冊，打造案例庫，為類似問題解決提供借鑒?？偨Y(jié)沉淀精益時間管理方法論體系，形成標準化作業(yè)，通過實踐不斷更新迭代。以多角度的知識管理來深化業(yè)財融合，促進改善實踐。

（四） 搭建評價模型，完善經(jīng)營報表體系

1. 依托杜邦財務(wù)分析，搭建收益評價模型

圍繞公司綜合收益力提升的改善，基于“單價×數(shù)量×時間”的三元成本觀，搭建公司基礎(chǔ)和管理兩個維度收益評價模型（如圖2 所示），形成空間利潤和時間利潤的雙維提升，從成本C 和交期D兩個方面進行改善，形成目標自上而下進行分解，改善自下而上以試點產(chǎn)品為抓手支撐目標達成的評價體系。

2. 建二級收益力報表，支撐點到面的改善

搭建以二級收益力報表，打通從產(chǎn)品到車間或事業(yè)部再到公司整體收益力提升的通道，從產(chǎn)品點出發(fā)寫實現(xiàn)狀，查找共性問題改善，以點帶面，帶動產(chǎn)品族整體改善，多產(chǎn)品族改善支撐車間或事業(yè)部二級收益力提升，同時點面結(jié)合，公司整體收益拆解后分析得出影響整體的重點車間或事業(yè)部，重點領(lǐng)域增加產(chǎn)品點的選取，拓展問題查找面，加速改善，形成點-線-面-體的四維改善體系，形成全局最優(yōu)的改善思維。

（五） 開展人才培養(yǎng)，積蓄持續(xù)改善力量

通過線上培訓、線下自學、現(xiàn)場課題實踐、標桿企業(yè)現(xiàn)場交流四種方式進行人才培養(yǎng)，搭建核心團隊。線上培訓每月至少安排1 門精益課程學習，學習完畢后進行測試，提交《學員手冊》。線下每2～3 個月安排至少1本書籍學習，提交學習成果及行動計劃呈報表并跟蹤計劃達成情況。同時組建核心改善小組，攻關(guān)共性難點問題，開展課題實踐。

不定期組織標桿企業(yè)現(xiàn)場學習，學習后研討交流，學以致用納入現(xiàn)場課題實踐。充分利用知識競賽、繪圖比賽、老帶新結(jié)對子等形式開展人才培養(yǎng)，將精益實踐管理人才的培養(yǎng)融入日常班組建設(shè)中。培養(yǎng)結(jié)束后，從學習能力、團隊合作、解決問題、指導(dǎo)能力、溝通能力五個維度對學員進行綜合評價，確定初—中—高—特級精益時間管理人才庫。各級人才帶隊進行精益時間管理專題文章寫作，開展線上直播和公司內(nèi)部交流分享，通過星火燎原，為精益時間管理積蓄力量。

四、A 公司精益時間管理實施效果分析

（一） 精益時間管理的經(jīng)濟效益分析

從2019 年到2022 年A 公司民品單位基礎(chǔ)收益力提升47% （如圖3 所示），存貨周轉(zhuǎn)率提升13%（如圖4 所示）。存貨周轉(zhuǎn)水平的加快，有力保障了兩金占比目標的達成。

（二） 精益時間管理的管理效益分析

搭建收益評價模型，把“單價×數(shù)量”的二元成本觀變?yōu)椤皢蝺r×數(shù)量×時間”的三元成本觀，時間就是金錢的觀念深入人心，時間成本意識逐步增強，為企業(yè)精益管理打開時間隧道；積累如J 成本圖、價值流程圖、課題改善七步法與A3報告、看板拉動、作戰(zhàn)室目視化管理等精益實踐管理工具方法；組建精益時間管理核心團隊，初步搭建初—中—高—特的精益時間管理人才梯隊；沉淀案例，建立可推廣的案例庫；搭建涵蓋愿景、目標、支柱、基石、內(nèi)核的 “11251”精益時間管理體系（如圖5 所示），形成作業(yè)指導(dǎo)書。

（三） 精益時間管理的社會效益分析

A 公司開展精益時間管理，提升存貨周轉(zhuǎn)率的同時在精益企業(yè)中國平臺、企業(yè)公眾號上發(fā)布系列專題文章，開展線上直播交流，共享方法和案例，為其他企業(yè)打通梗阻，業(yè)財雙向融合的提升存貨周轉(zhuǎn)率提供參考借鑒。同時，時間管理涉及企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)可以不斷地通過精益時間管理來提升生產(chǎn)效率、降低成本費用、減少資金占用、加速資金周轉(zhuǎn)，拉動企業(yè)商流、物流、信息流、資金流、人力資源流的匹配性管理和有效銜接，并更多更快地實現(xiàn)收入，促進整個價值鏈的高效運營，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

五、展望與啟示

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是通過資金循環(huán)獲取價值增值， A 公司從存貨流動開始實施精益時間管理，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，取得了成效。但需要注意的是在關(guān)注資金周轉(zhuǎn)效率的同時也需要關(guān)注空間利潤即利潤率的高低，若企業(yè)處于虧損狀態(tài)或者周轉(zhuǎn)效率達到較高水平時要適當調(diào)整工作重點，防止出現(xiàn)周轉(zhuǎn)越快虧損越多或者周轉(zhuǎn)效率對收益的倍數(shù)效應(yīng)掩蓋空間利潤增長乏力的問題。

精益時間管理關(guān)注整體最優(yōu)結(jié)果的取得，不僅能拉動存貨的快速流轉(zhuǎn)，還能夠應(yīng)用到應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等企業(yè)管理的各個方面。目前企業(yè)時間管理上還有很多斷點、堵點和盲點，如何運用最短的時間、更少的資產(chǎn)、以最低的風險來完成企業(yè)經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)的卓越運營和高質(zhì)量發(fā)展，需要持續(xù)探索。

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（編輯：趙晴）