銀行分支機構(gòu)績效考核的反思

作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的基礎(chǔ)性制度安排，績效考核的重要性毋庸置疑。銀行業(yè)界對分支機構(gòu)績效考核方法已經(jīng)沿用多年，盡管批評和質(zhì)疑一直不斷，但相關(guān)的理論和實踐反思并不徹底。通過對銀行績效考核的價值漏損和分支機構(gòu)績效差異根源問題的深入分析，證明銀行現(xiàn)有的主要基于指標(biāo)體系的績效考核方法存在內(nèi)生性缺陷。為了真正提高績效考核的管理效能，銀行必須同時評估分支機構(gòu)績效形成過程及其相應(yīng)的經(jīng)營管理行為。銀行應(yīng)該緊緊抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機，通過結(jié)果考核和過程考核的有機融合，盡快補齊績效考核的短板。

多年以來，商業(yè)銀行對分支機構(gòu)的績效考核方法表現(xiàn)出較強的相似性，即主要以任務(wù)指標(biāo)的完成情況作為績效好壞的評判依據(jù)。納入績效考核的任務(wù)目標(biāo)通常經(jīng)過銀行管理層事先反復(fù)研究斟酌，在最終確定后以一整套考核指標(biāo)體系的方式下達給分支機構(gòu)。對于每年都要如期進行的績效考核工作，銀行管理層往往寄予厚望。除了要完成對分支機構(gòu)績效的考核評估和相應(yīng)的激勵分配的基本任務(wù)，管理層更希望通過績效考核機制的有效實施來有力推動銀行戰(zhàn)略執(zhí)行和轉(zhuǎn)型發(fā)展，達到促進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、夯實客戶基礎(chǔ)、優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)、加強風(fēng)險控制和資本約束、強化成本管理、提升可持續(xù)發(fā)展能力等一系列經(jīng)營管理目標(biāo)。但從很多銀行的管理實踐來看，績效考核的這種管理效能的充分發(fā)揮很多時候只是管理層的美好愿望。在銀行管理層看來，績效考核作為一項重要的管理工作，并沒有能夠做到跟隨全行經(jīng)營管理需要作出及時的適應(yīng)性調(diào)整，也沒有能夠做到對銀行管理層意圖的有效傳導(dǎo)和對銀行戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。更有甚者，績效考核結(jié)果被事后證明與分支機構(gòu)實際的經(jīng)營管理狀況存在明顯偏差，對管理層的判斷和決策產(chǎn)生嚴重誤導(dǎo)。與此同時，銀行分支機構(gòu)對績效考核工作也是怨聲不斷，質(zhì)疑指標(biāo)體系和考核辦法的科學(xué)性。對一些具體指標(biāo)任務(wù)和考核權(quán)重的確定，總感覺來自于管理層的主觀推斷，沒有真正貼合區(qū)域、市場、分支機構(gòu)的實際情況，有些不接地氣；分支機構(gòu)的實際困難與干部員工的努力和付出在績效考核中沒有得到公平、公正的反映；指標(biāo)任務(wù)年年調(diào)整、持續(xù)加碼很容易讓人產(chǎn)生厭倦或無所適從。如果處理不好，分支機構(gòu)的這種質(zhì)疑和不信任還會不斷自我強化，導(dǎo)致銀行績效考核的管理與激勵失效。

作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理中不可替代的一項基礎(chǔ)性制度安排，績效考核的重要性毋庸置疑，但其面臨的困境在銀行業(yè)界并非個案。如果一項制度安排在相關(guān)參與方中不能形成明確的一致預(yù)期、穩(wěn)固的共有信念和富有吸引力的共享價值，該制度安排是否有足夠的效力就很值得懷疑。尤其在新的數(shù)字經(jīng)濟和金融生態(tài)下，白熱化的市場競爭壓力對銀行績效考核的挑戰(zhàn)更是有增無減。管理者和被管理者雙方均存在批評和質(zhì)疑的現(xiàn)實狀況實際上是在提醒我們，銀行業(yè)界沿用多年的對分支機構(gòu)的績效考核方法亟待深刻反思。

銀行績效考核中的價值漏損

如果因為績效考核方法不合理或具體執(zhí)行偏差等方面的原因，導(dǎo)致被考核者沒能達到本該達到的績效水平，就會產(chǎn)生績效考核中的價值漏損問題。無數(shù)企業(yè)管理的實踐證明，員工在完成工作任務(wù)的過程中實際上沒有那么強的進取心，表現(xiàn)在工作中，就是追求所謂的“性價比”。對不完全契約情形下依據(jù)契約具體條款執(zhí)行的字面績效和依據(jù)契約精神執(zhí)行的實質(zhì)績效進行了區(qū)分。員工對績效考核結(jié)果不滿意可以直接辭職走人，也可以在接下來的工作中減少努力程度，或者消極怠工；企業(yè)如果有所察覺，當(dāng)然會相應(yīng)地進一步降低其考核結(jié)果和獎金分配，從而形成惡性循環(huán)，最終給企業(yè)和員工雙方都帶來價值損失。

具體到銀行績效考核的場景中，分支機構(gòu)考核指標(biāo)體系來自于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)—年度經(jīng)營計劃—分支行經(jīng)營指標(biāo)的層層分解，強調(diào)價值創(chuàng)造、戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場比較、業(yè)務(wù)拓展、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等多重目標(biāo)，由于銀行特殊的金融屬性，對分支機構(gòu)財務(wù)績效還要加以風(fēng)險控制和資本約束，一般以風(fēng)險調(diào)整后的收益最大化為目標(biāo)。每個一級指標(biāo)可能再包含若干二級細分指標(biāo)，另外還有操作風(fēng)險和案件防控等扣分或一票否決等指標(biāo)項，最終指標(biāo)數(shù)可能多達幾十個?？蛻舳鄻有缘慕鹑诜?wù)需求，疊加金融市場深度發(fā)展、金融產(chǎn)品快速創(chuàng)新，使得分支機構(gòu)作為銀行營銷服務(wù)一線，自然需要承擔(dān)多重任務(wù)。但這種指標(biāo)任務(wù)的多樣化如果不加控制地簡單疊加，很容易使分支機構(gòu)在有限資源約束下顧此失彼，反而加劇了價值漏損問題。一些銀行基于分支機構(gòu)市場區(qū)域、資源、能力等方面的差異，以及專業(yè)化營銷的需要，對分支機構(gòu)下達差異化的考核指標(biāo)。但實際效果褒貶不一，不僅不同指標(biāo)體系的公平性、合理性難以達成一致，指標(biāo)任務(wù)誕生過程中的反復(fù)商討、復(fù)雜博弈也讓考核工作的牽頭職能部門頭疼不已。如果不能在考核方法標(biāo)準(zhǔn)化和對分支機構(gòu)激勵約束的差異化之間取得基本平衡，這種人為差異化的考核指標(biāo)體系就可能要承擔(dān)過高的管理成本。

毫無疑問，銀行對分支機構(gòu)績效考核具體采用什么樣的工具和方法，對于能夠在多大程度上緩釋和解決績效考核中的價值漏損問題是非常重要的。銀行管理層在這方面付出了不少努力，但從實際效果來看，現(xiàn)有考核方法在面對這一績效考核管理中的經(jīng)典難題時，顯得捉襟見肘。

指標(biāo)考核方法的缺陷

長期以來，人們已經(jīng)習(xí)慣于用一系列的經(jīng)濟指標(biāo)來描述和理解我們身邊正在發(fā)生的經(jīng)濟現(xiàn)象，以及用不同指標(biāo)之間的增減變化、互動聯(lián)系來解釋經(jīng)濟波動和各類市場主體的經(jīng)濟行為。銀行現(xiàn)有的以指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)配備的績效考核方法正是這種廣泛流行的經(jīng)濟觀察和思維方式的一種典型應(yīng)用。其相對清晰的指標(biāo)呈現(xiàn)、似乎無可爭議的量化比較、指標(biāo)之間關(guān)系的嚴格數(shù)學(xué)表達，在經(jīng)濟現(xiàn)象和行為結(jié)果的靜態(tài)觀察和比較分析方面確實具有優(yōu)勢。但這種主要基于指標(biāo)體系的績效考核方法不能描述和分析經(jīng)濟行為結(jié)果的具體形成過程，因此在績效考核中會產(chǎn)生不可避免的內(nèi)生性缺陷。

對績效形成過程不應(yīng)有的忽略?，F(xiàn)有的銀行對分支機構(gòu)的績效考核指標(biāo)體系看上去顯得系統(tǒng)和完整，但隱藏其中的一個麻煩問題是，那些指標(biāo)體系之外的同樣重要的信息和數(shù)據(jù)，就輕易地被這個所謂權(quán)威的指標(biāo)體系人為過濾掉了。績效形成過程中無比復(fù)雜的人（銀行干部、員工、客戶等）與人之間、機構(gòu)（政府部門、監(jiān)管機構(gòu)、銀行與非銀行同業(yè)機構(gòu)、社會中介等）與機構(gòu)之間、人與機構(gòu)之間的大量頻繁的博弈互動，分支機構(gòu)屬地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展、科技創(chuàng)新、市場就業(yè)、政府規(guī)制、營商環(huán)境等經(jīng)濟社會發(fā)展的實際狀況幾乎得不到反映。而分支機構(gòu)績效結(jié)果一定與階段性的、具體的市場狀況、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、潛在資產(chǎn)風(fēng)險狀況等相聯(lián)系。這些重要的經(jīng)營管理內(nèi)容事關(guān)銀行總體戰(zhàn)略推進和未來可持續(xù)發(fā)展，但在績效考核過程中并沒有得到系統(tǒng)性的分析刻畫。

對績效變化的原因解釋力不足。分支機構(gòu)的績效表現(xiàn)被濃縮成一些指標(biāo)的數(shù)量變化，不同的人基于各自的理念和標(biāo)準(zhǔn)進行任意解讀。業(yè)績增長或下降的原因似乎可以通過指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)來解釋，比如利潤增加來自資產(chǎn)規(guī)模增加、凈息差的擴大、營業(yè)費用的壓降等，營業(yè)收入的增加來自對公業(yè)務(wù)或個人業(yè)務(wù)的增長等。但這些解釋與其說是績效變化的原因，不如說是一種結(jié)果導(dǎo)致另一種結(jié)果，對隱含在績效增長中的業(yè)務(wù)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新，以及管理效率的改進和提升無法做到充分揭示，從而輕易地將分支機構(gòu)的管理智慧、營銷努力、創(chuàng)新實驗、挫折經(jīng)驗等寶貴的經(jīng)營管理知識生產(chǎn)的成果擱置一邊。這種主要基于指標(biāo)數(shù)據(jù)的解讀難免要受到數(shù)據(jù)使用者各自專業(yè)背景、分析視角和立場的影響，對分支機構(gòu)績效好壞以及績效變化的真正原因缺乏解釋力和說服力。

分支機構(gòu)特征的臉譜化。銀行績效考核的重要成果之一體現(xiàn)為對不同分支機構(gòu)經(jīng)營管理特征的映射，表面上看似乎標(biāo)準(zhǔn)一致。但這種臉譜化的對分支機構(gòu)特征的概括和描述是通過一堆概念化的指標(biāo)數(shù)據(jù)來完成，而分支機構(gòu)經(jīng)營管理情況是動態(tài)的，充斥各種矛盾和問題，充滿未知和不確定性。分支機構(gòu)基礎(chǔ)客戶、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)變化趨勢、人員狀況、隊伍能力水平、區(qū)域市場影響力等諸多重要的經(jīng)營管理內(nèi)容，要么在指標(biāo)體系中根本沒有涉及，要么即使有所涉及，也是形式化為抽象的指標(biāo)概念，脫離分支機構(gòu)所在區(qū)域、市場的現(xiàn)實狀況，很難被分支機構(gòu)真正接受和認可。

脫離實際的假定?；谥笜?biāo)體系的績效考核方法實際上隱含著一個重要假定，即被考核機構(gòu)的工作目標(biāo)任務(wù)基本是確定的和清楚的。這當(dāng)然是一個嚴重脫離實際的假定。在經(jīng)營管理過程中，分支機構(gòu)要面對的與目標(biāo)任務(wù)密切相關(guān)的諸多問題并沒有很好的事先定義。諸如客戶需求的變化到底是什么？產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新應(yīng)該做成什么樣？監(jiān)管政策的調(diào)整對業(yè)務(wù)的影響到底會到什么程度？科技創(chuàng)新對市場需求和市場結(jié)構(gòu)的具體影響又是什么？等等。對分支機構(gòu)而言，可能最大的挑戰(zhàn)在于首先要搞清楚他們遇到的真正問題是什么！這需要進行大量的市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、意義建構(gòu)、創(chuàng)新研發(fā)、組織實驗等一系列經(jīng)營管理行為。過程中還會遇到理解混亂、執(zhí)行偏差、員工抵制、創(chuàng)新失敗等難以避免的管理成本。這些與分支機構(gòu)績效息息相關(guān)的經(jīng)營管理行為恰恰是銀行現(xiàn)有的基于指標(biāo)體系的績效考核方法的盲區(qū)。

補齊銀行績效考核的短板

關(guān)于對分支機構(gòu)績效考核方法的優(yōu)化問題，不少銀行管理者實際上已經(jīng)意識到既要考核結(jié)果，也要考核過程。但遺憾的是，現(xiàn)有的過程考核多數(shù)還是沿用了指標(biāo)體系考核的習(xí)慣思維和方法，設(shè)計使用一些所謂的過程指標(biāo)，如新客戶拓展、創(chuàng)新業(yè)務(wù)占比、產(chǎn)品或渠道使用率等。顯然，因為無法克服指標(biāo)考核方法的內(nèi)生性缺陷，這樣的過程考核很難真正得到分支機構(gòu)的認可，也就難以達到銀行管理層的預(yù)期。過程考核要做到科學(xué)合理，首先必須滿足一些基礎(chǔ)條件，包括對分支機構(gòu)經(jīng)營管理全過程的細致觀察，最大程度的減少信息不對稱，保證分支機構(gòu)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)不被人為操控，便利的數(shù)據(jù)共享等。這樣的基礎(chǔ)條件曾經(jīng)讓管理層感到困難重重，但在銀行紛紛開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，這些基礎(chǔ)條件的實現(xiàn)變得不再遙不可及。數(shù)字化轉(zhuǎn)型為銀行對分支機構(gòu)開展過程考核提供了兩大必要條件：

一是績效形成過程關(guān)鍵信息、數(shù)據(jù)的可得性。一些銀行在績效考核工作中不斷加大數(shù)字化應(yīng)用的廣度和深度。在產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理中，對各類產(chǎn)品信息、層級、顆粒度建立統(tǒng)一分析標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、完整性、錄入規(guī)范等方面入手，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成的全流程進行再梳理，持續(xù)提高分支機構(gòu)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量。針對分支機構(gòu)經(jīng)營管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)高價值、高共享、跨流程、跨系統(tǒng)的特點，健全主數(shù)據(jù)管理及應(yīng)用工作路徑，加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整合，促進數(shù)據(jù)共享共用。通過專業(yè)的數(shù)據(jù)管理部門的牽頭工作機制，打通和優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程，引導(dǎo)分支機構(gòu)逐步形成通過主數(shù)據(jù)應(yīng)用分析來發(fā)現(xiàn)和解決問題的思維習(xí)慣。

二是對分支機構(gòu)經(jīng)營管理過程的全流程管控。一些銀行構(gòu)建了系統(tǒng)化的考核管理工具，通過提升數(shù)據(jù)標(biāo)簽管理的體系化，突出標(biāo)簽設(shè)置的經(jīng)營管理導(dǎo)向，減少一般監(jiān)測類指標(biāo)，聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)體系和重點管理類指標(biāo)，使績效考核系統(tǒng)成為具有鮮明戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的閉環(huán)管理平臺。同時，銀行還可以采用數(shù)字孿生技術(shù)在計算機虛擬環(huán)境中，應(yīng)用數(shù)字化模型、大數(shù)據(jù)分析等方法，讓管理者和員工充分掌握相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，模擬各種經(jīng)營策略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定價、資產(chǎn)負債匹配等參數(shù)下的經(jīng)營產(chǎn)出結(jié)果，從而大大減少因信息不對稱而產(chǎn)生的博弈行為，降低協(xié)調(diào)成本，提高決策效率。

在現(xiàn)有指標(biāo)任務(wù)考核的基礎(chǔ)上，融入過程考核，結(jié)合銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過流程、制度、模型、內(nèi)外部數(shù)據(jù)優(yōu)化，建立可視化過程考核系統(tǒng)，實現(xiàn)分支機構(gòu)績效形成過程中有關(guān)客戶基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)定價、風(fēng)險控制等重要經(jīng)營管理行為的同步展示，無疑可以大幅減少績效考核中的價值漏損，更好支撐銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和管理決策，真正形成銀行管理層夢寐以求的以績效考核驅(qū)動經(jīng)營管理的長效機制。

銀行現(xiàn)有的基于指標(biāo)體系的績效考核方法有其存在的合理性，但由于這種考核方法內(nèi)生的缺陷，使得銀行績效考核必須引入新的思維方法和管理工具，將分支機構(gòu)績效形成過程同時納入考核視野，以實現(xiàn)真正全面、科學(xué)的績效考核評估。銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型為其績效考核方法的改革提供了全新的技術(shù)基礎(chǔ)和創(chuàng)新空間。當(dāng)然在具體實踐中仍然存在不少問題和挑戰(zhàn)，除了新的績效考核系統(tǒng)建設(shè)的可行性和具體實施這樣的基礎(chǔ)問題之外，結(jié)果考核與過程考核的權(quán)重如何分配？數(shù)字化方法下的過程考核能否被分支機構(gòu)真正接受？是否會產(chǎn)生新的理解和認知問題，甚至逆反和排斥？相信針對這些問題的研究進展會將銀行績效考核管理效率和水平向前推進一大步。

（作者單位：上海銀行）