CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為的影響

[摘 要：文章基于資源保存理論視角，通過對137家企業(yè)高層管理者、HR部門負(fù)責(zé)人和1252名員工的調(diào)查，檢驗(yàn)了CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為的跨層次影響，并驗(yàn)證了組織激勵的中介作用以及組織文化在其中的調(diào)節(jié)作用。結(jié)果表明：具有謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO通過為員工提供更大的組織激勵（物質(zhì)性和發(fā)展性獎勵）來加強(qiáng)其主動行為表現(xiàn)；內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化正向調(diào)節(jié)了CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的影響。研究結(jié)果揭示了CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為的影響機(jī)制，為企業(yè)人力資源管理實(shí)踐提供啟示和借鑒。

關(guān)鍵詞：謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；員工主動行為；資源保存理論；組織激勵；組織文化

中圖分類號：F272.92；F272.91" " " "文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-5097（2023）07-0110-10 ]

Abstract：Based on the perspective of resource conservation theory，this paper examines the cross level impact of CEO humble leadership style on employee proactive behavior through a survey of 137 senior managers，HR department heads，and 1252 employees in enterprises. It also verifies the mediating role of organizational motivation and the moderating role of organizational culture. The results indicate that CEOs with humble leadership style enhance employee proactive behavior by providing greater organizational motivation （material and developmental rewards） to employees；the internal integration oriented organizational culture positively moderates the impact of CEO humble leadership style on organizational motivation. The research results reveal the impact mechanism of CEO humble leadership style on employee proactive behavior，providing inspiration and reference for human resource management practices in enterprises.

Key words：humble leadership；employee proactive behavior；resource conservation theory；organizational motivation；organizational culture

一、引 言

自黨的十九大提出加快建設(shè)創(chuàng)新型國家以來，我國的經(jīng)濟(jì)和社會體制改革進(jìn)入持續(xù)深化階段，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，對自主創(chuàng)新的要求日益提高。同時，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境面臨著越來越多的不確定性，這就要求員工在工作中具備更多的技術(shù)交融、縱向整合、協(xié)作交流以及持續(xù)學(xué)習(xí)等能力。由于組織中各類工作體現(xiàn)出了更多的動態(tài)化和分權(quán)化，員工僅依靠遵守工作說明、任務(wù)指示和上級指令來完成工作的傳統(tǒng)績效模型已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足組織要求，因此，以客戶導(dǎo)向、適應(yīng)性轉(zhuǎn)變、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)、關(guān)鍵時刻的正確抉擇等為特征的員工主動行為對于組織的成功越來越重要［1］。在企業(yè)實(shí)踐中，如何激發(fā)和促進(jìn)員工的主動行為逐漸成為很多企業(yè)管理者重視的問題。

員工主動行為（Employee’s Proactive Behavior）是一種積極的績效特征，指員工自發(fā)地對工作系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)或?qū)ψ陨斫巧M(jìn)行擴(kuò)展，強(qiáng)調(diào)個體行為的自發(fā)性、改變導(dǎo)向和聚焦未來性［2］。已有研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)是影響員工主動行為的重要因素，但這些研究大多關(guān)注的是從上而下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且集中于主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為的影響。關(guān)于高層管理者及CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是自下而上的謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格［3］對員工主動行為的影響尚未引起研究者關(guān)注。

“滿招損，謙受益，實(shí)乃天道?！边@句話常常用來勸誡人們：自滿會招來損失，而謙虛則會使人得益。那么，作為一個企業(yè)的CEO，其謙虛的表現(xiàn)是否也會為企業(yè)帶來益處呢？謙虛（Modesty）是一個人的外在表現(xiàn)，謙卑（Humility）則是指一個人擁有的內(nèi)在品質(zhì)，具有謙卑品質(zhì)的人通常會有謙虛的表現(xiàn)。從行為的視角來看，作為一種自下而上的領(lǐng)導(dǎo)，謙卑領(lǐng)導(dǎo)（Humble Leadership）不再將自己看成是金字塔的最頂層，而是扎根于基層，與下屬共同發(fā)展［4］。已有實(shí)證研究檢驗(yàn)了直接主管的謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對下屬的管家行為［5］、越軌創(chuàng)新行為［6］和建言行為［7］等積極行為都有著正向的影響效應(yīng)。然而，隨著組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化，員工的行為不僅受直接主管的影響，還會受到高層管理者特別是CEO的跨層次影響。

根據(jù)資源保存理論，員工在工作中擁有充足的資源和能量，有利于其有效應(yīng)對工作壓力，提升認(rèn)知靈活性，進(jìn)而展現(xiàn)更多的主動行為［8］。作為企業(yè)戰(zhàn)略制定者，CEO擁有資源分配的決策權(quán)，其謙卑風(fēng)格能夠?yàn)閱T工創(chuàng)造并維護(hù)有益于員工培育和壯大自身資源的良好工作環(huán)境，這會在一定程度上促進(jìn)員工自覺處理工作任務(wù)，投入更多主動行為。同時，高層管理者與組織的報酬系統(tǒng)和文化建設(shè)緊密相關(guān)，能夠?yàn)閱T工提供較多的物質(zhì)性獎勵和發(fā)展性獎勵，使員工獲得更多的工作資源和能量，進(jìn)而促進(jìn)員工在工作中積極表現(xiàn)。因此，通過對我國企業(yè)的廣泛調(diào)研，本研究旨在從資源保存理論視角，系統(tǒng)研究CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為的跨層次影響機(jī)制，研究結(jié)果將為企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐提供啟示和借鑒。

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

（一）謙卑領(lǐng)導(dǎo)與員工主動行為

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，卓越企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一位無所不能的英雄式人物，而科林斯提出的“第五級領(lǐng)導(dǎo)”打破了這一固有觀念，強(qiáng)調(diào)了謙卑對于領(lǐng)導(dǎo)的重要性，他認(rèn)為將謙卑的個性和堅(jiān)定的職業(yè)意志融于一身的高層管理者（第五級領(lǐng)導(dǎo)）才是企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的催化劑。從行為視角來看，謙卑領(lǐng)導(dǎo)主要通過承認(rèn)自身局限和不足、強(qiáng)調(diào)下屬優(yōu)點(diǎn)和貢獻(xiàn)、虛心向他人學(xué)習(xí)三個維度的行為來激發(fā)下屬工作的積極性，維系領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系［3］?；诖?，Ou等（2014）結(jié)合對中國企業(yè)的實(shí)證研究，提出了CEO的謙卑領(lǐng)導(dǎo)行為包括自知局限、自我提升、欣賞他人、行事低調(diào)、崇高使命和超越自我六個維度，這些行為會對中層管理者的工作投入、情感承諾和工作績效產(chǎn)生積極影響［9］。

關(guān)于工作績效的早期研究，并未說明在充滿不確定和相互依賴的情境下所有的有效行為，后來一些學(xué)者提出了已經(jīng)在組織中普遍存在的關(guān)系績效、主動行為、建言行為等積極績效表現(xiàn)。在動態(tài)環(huán)境中，員工的主動行為是有利于組織績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極行為表現(xiàn)之一，它不僅體現(xiàn)在關(guān)系績效上，也可以體現(xiàn)在任務(wù)績效中。從組織層面來看，CEO的包容型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和高績效工作系統(tǒng)會對員工主動行為產(chǎn)生積極的影響［10-11］。由于主動行為的過程與結(jié)果具有不確定性和風(fēng)險性，個體在采取主動行為時可能會引發(fā)緊張與壓力，具有豐富的資源可以緩解員工的壓力并為其提供動力［12］。

根據(jù)資源保存理論，資源對個體具有重要意義，有助于個體積極應(yīng)對壓力［13］。在組織中，員工可以通過獲取更多資源或減少資源損失兩種途徑來應(yīng)對壓力。這些資源包括員工的自我效能感、情緒、能量、認(rèn)知、動機(jī)以及員工從外界獲得的認(rèn)可、社會支持和各種信息等［14］。從獲取資源的角度來看，謙卑領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)自身局限，注重自我提升，樂于接受并認(rèn)可員工的想法和建議，使員工更傾向于構(gòu)建積極的行為螺旋，因此更愿意主動投入工作［15］；謙卑領(lǐng)導(dǎo)行事低調(diào)，善于發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)及貢獻(xiàn)，對員工表現(xiàn)出高度的信任、欣賞和支持，從而使員工在工作中更加積極主動；謙卑領(lǐng)導(dǎo)有崇高的使命感，員工受之影響，對組織的責(zé)任感增強(qiáng)，因此更加自覺主動地展現(xiàn)出積極行為。從減少資源損失的角度來看，謙卑領(lǐng)導(dǎo)勇于承認(rèn)自身的弱點(diǎn)與不足，同時能夠?qū)T工在工作中出現(xiàn)的錯誤和失敗產(chǎn)生共情，從而理解與包容員工的過失［16］。這在一定程度上能夠減少員工對失敗壓力和風(fēng)險的顧慮和恐懼，降低員工資源損耗的可能性，進(jìn)而使員工更愿意主動調(diào)整工作方式，積極承擔(dān)工作職責(zé)，表現(xiàn)出更多主動行為。

基于此，本研究從跨層次的角度提出假設(shè)1。

H1：CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為有顯著正向影響。

（二）組織激勵的中介作用

組織激勵或誘因（Offered Inducement）是研究雇傭關(guān)系或組織—員工關(guān)系的一個重要維度。Tsui等（1997）從雇主視角出發(fā)，提出了激勵—貢獻(xiàn)模型，其主要從組織的角度來看待組織提供的激勵（組織激勵）及其期望員工所作的貢獻(xiàn)（期望貢獻(xiàn)）之間如何達(dá)成平衡［17］。在此基礎(chǔ)上，Jia等（2014）對組織激勵和期望貢獻(xiàn)分別進(jìn)行了細(xì)化，組織激勵包括發(fā)展性獎勵和物質(zhì)性獎勵兩個子維度；期望貢獻(xiàn)包括角色內(nèi)績效和角色外績效兩個子維度［18］。本研究從資源保存理論視角出發(fā)，重點(diǎn)考察CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否會通過提供更多的組織激勵來促進(jìn)員工的主動行為。

根據(jù)資源保存理論，作為資源擁有者和分配者，擁有謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO能夠有效改善與員工的關(guān)系，為其提供正式或非正式的組織資源［19］。已有研究發(fā)現(xiàn)，高層管理者的經(jīng)驗(yàn)、價值觀和個性特點(diǎn)會影響其對不同情境的理解，進(jìn)而影響最終組織決策，所以高管的特征與組織的報酬系統(tǒng)緊密相關(guān)［20］。謙遜的CEO明白，他們實(shí)現(xiàn)超越自我的愿景會受到一定限制，因此他們能夠欣賞他人的長處，愿意充分實(shí)現(xiàn)每個人的獨(dú)特潛力，并賦予他人權(quán)力［9］。由于具有謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO往往傾向于與員工建立相互支持型的雇傭關(guān)系，所以非常重視人力資源開發(fā)工作，對員工的薪酬、福利、培訓(xùn)和發(fā)展投入會更大，為員工提供的組織激勵一般會更大。

基于此，本研究提出假設(shè)2。

H2：具有謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO為員工提供的組織激勵更大。

在組織內(nèi)部，如果員工努力工作，卻得不到應(yīng)有的物質(zhì)性獎勵，會使得其期待的生活質(zhì)量失去保障，導(dǎo)致員工工作積極性降低；或者，企業(yè)不能為其提供好的學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會，也不寄予其更大的期望，這將導(dǎo)致員工產(chǎn)生工作情緒甚至心理障礙。已有研究發(fā)現(xiàn)，高水平的組織激勵不僅有利于提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性［18］，還可以促進(jìn)員工身心健康、職業(yè)幸福感和工作滿意度等積極心理狀態(tài)的形成［21］。根據(jù)資源保存理論，組織發(fā)出的資源投資信號能夠影響員工利用資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式［22］，且個體感知到的資源變化能夠在一定程度上影響他們在工作中的態(tài)度和行為［23］。組織提供較高的薪酬水平等物質(zhì)性獎勵，在一定程度上能夠滿足員工保存與獲取資源的初衷，這將會提升員工的工作滿意度，并進(jìn)一步促進(jìn)員工主動學(xué)習(xí)與工作［24］。此外，組織提供的培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展和授權(quán)等發(fā)展性獎勵使員工與組織產(chǎn)生了一種穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，為員工獲取外部高質(zhì)量的信息提供了充足的機(jī)會［25］，從而有助于提高員工主動參與工作的動機(jī)。因此，組織為員工提供的激勵越大，員工擁有的資源越多，越容易尋找機(jī)會，在工作中表現(xiàn)出更多的主動行為以獲取更多資本。

基于此，本研究提出假設(shè)3。

H3：企業(yè)為員工提供的組織激勵越大，員工的主動行為表現(xiàn)越強(qiáng)。

根據(jù)資源保存理論，在組織資源有限的情況下，員工傾向于采取行動獲取并保存更多資源。在中國較高權(quán)力距離（Power Distance）的社會背景下，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在員工心目中常常有很高的威信和地位，當(dāng)其愿意為員工提供資源支持時，員工則傾向于在工作中展現(xiàn)積極態(tài)度和行為［26］。由于謙卑領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常扎根基層，在內(nèi)部管理決策中會更多地為員工著想，給予他人更多的信任、授權(quán)和激勵，從而在一定程度上增加了員工對資源需求的滿足感，這種資源的增益將進(jìn)一步激發(fā)員工為獲取更多資源存量而努力，由此促使員工變被動為主動。具體來看，謙卑領(lǐng)導(dǎo)重視與認(rèn)可員工，能夠向員工提供支持性社會情感資源，并通過物質(zhì)性和發(fā)展性獎勵措施，對員工的工作表現(xiàn)給予認(rèn)可和鼓勵，由此令員工與領(lǐng)導(dǎo)間的關(guān)系變得更加融洽。作為積極的參與者，當(dāng)員工感知到組織為其提供的強(qiáng)大支持和保障時，其個體的主動意識將被喚醒，從而在工作中投入更多精力，積極開展主動行為，靈活應(yīng)對工作任務(wù)和不確定事件，為實(shí)現(xiàn)個體和組織目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。

基于此，本研究提出假設(shè)4。

H4：具有謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO通過為員工提供更大的組織激勵來加強(qiáng)其主動行為表現(xiàn)。

（三）組織文化的調(diào)節(jié)作用

關(guān)于謙卑領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用效果需要考慮不同情境的影響，特別是中國傳統(tǒng)社會背景下的情境因素［27］。同時，謙卑領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮還會受到組織結(jié)構(gòu)、組織文化等情境因素的影響，楊陳等（2018）驗(yàn)證了工作單位結(jié)構(gòu)在謙卑領(lǐng)導(dǎo)對員工績效影響機(jī)制中的調(diào)節(jié)作用，發(fā)現(xiàn)相較于機(jī)械式工作單位結(jié)構(gòu)，在有機(jī)式工作單位結(jié)構(gòu)中，員工受謙卑領(lǐng)導(dǎo)的影響更大［28］。但是，關(guān)于組織文化對謙卑領(lǐng)導(dǎo)作用效果的影響研究，學(xué)者們涉獵較少。文化是由團(tuán)體在處理外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題的過程中形成的一套價值觀和基本信念，因其行之有效而得到認(rèn)可。Tsui等（2006）通過對中國企業(yè)的廣泛調(diào)查，采用探索性和驗(yàn)證性因子分析方法，得到了組織文化的五維度測量模型，包括人際和諧、顧客導(dǎo)向、勇于創(chuàng)新、員工發(fā)展和社會責(zé)任，在這五個維度上表現(xiàn)水平高的企業(yè)屬于“強(qiáng)文化”，表現(xiàn)水平低的企業(yè)則屬于“弱文化”［29］。這五個維度又可以分為內(nèi)部整合（人際和諧與員工發(fā)展）和外部適應(yīng)（顧客導(dǎo)向、開拓創(chuàng)新與社會責(zé)任）兩個導(dǎo)向［30］。

根據(jù)高階理論，高層管理者的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和價值觀決定了其對企業(yè)內(nèi)外部信息的解釋力，在很大程度上影響著組織文化的塑造和形成，同時也決定了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和行為決策［31］。在不同導(dǎo)向的組織文化中，領(lǐng)導(dǎo)對組織、團(tuán)隊(duì)和員工的影響也會有所差異，因此組織文化常被作為調(diào)節(jié)變量來解釋領(lǐng)導(dǎo)對其他變量的影響。從組織文化的兩種導(dǎo)向來看，內(nèi)部整合導(dǎo)向較強(qiáng)的組織文化倡導(dǎo)愛惜、信任員工，注重鼓勵員工平等交流、合作共享，為員工自我發(fā)展提供充足的信息與情感支持［32］。在這種文化背景下，領(lǐng)導(dǎo)對員工實(shí)施激勵措施的意愿就會增加，更容易做出激勵員工的組織決策，所以CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的影響會更大。外部適應(yīng)導(dǎo)向較強(qiáng)的組織文化則強(qiáng)調(diào)開放融合，能夠增加員工獲取與整合外部資源的機(jī)會。在該文化背景下，領(lǐng)導(dǎo)注重員工與動態(tài)環(huán)境的互動，并愿意肯定員工的價值，所以CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的影響效果也會增加。

基于以上分析，本研究提出假設(shè)5、假設(shè)6。

H5：內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化正向調(diào)節(jié)CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的影響；

H6：外部適應(yīng)導(dǎo)向的組織文化正向調(diào)節(jié)CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的影響。

然而，我國當(dāng)前正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，隨著外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的內(nèi)部條件也需要不斷升級。因此，企業(yè)既需要強(qiáng)調(diào)外部適應(yīng)導(dǎo)向的組織文化，也需要突出內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化，但是兩種導(dǎo)向的組織文化在企業(yè)內(nèi)部所起的作用可能有所差別。已有研究結(jié)果表明，內(nèi)部整合和外部適應(yīng)這兩種導(dǎo)向的組織文化在真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)對雇傭關(guān)系氛圍的影響中都起到了調(diào)節(jié)作用［33］。但是，在不同導(dǎo)向的組織文化情境下，高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其對組織決策的影響存在著一定的差異性。內(nèi)部整合導(dǎo)向文化較強(qiáng)的組織更為注重與員工形成良好的關(guān)系，且側(cè)重于員工的成長與發(fā)展。而外部適應(yīng)性文化較強(qiáng)的組織則更加關(guān)注于其他因素，如顧客的需求滿足度、組織內(nèi)部的創(chuàng)新性及外部社會責(zé)任的承擔(dān)情況。當(dāng)高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織文化導(dǎo)向相匹配時，企業(yè)傾向于制定和實(shí)施更為積極的戰(zhàn)略決策。由于CEO的謙卑領(lǐng)導(dǎo)行為方式有一定的內(nèi)斂性，因此當(dāng)組織文化越強(qiáng)調(diào)對員工的關(guān)注時，擁有謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO越傾向于為員工提供更多組織激勵。因此，相對于外部適應(yīng)性文化，內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化在謙卑領(lǐng)導(dǎo)對組織產(chǎn)生影響的過程中所起的作用可能更大。

基于此，本研究提出假設(shè)7。

H7：比起外部適應(yīng)導(dǎo)向的組織文化，內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化對CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵關(guān)系之間的調(diào)節(jié)效應(yīng)更為顯著。

綜上，本研究構(gòu)建理論模型，如圖1所示。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）變量測量

（1）CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。采用Ou等（2014）［9］開發(fā)的量表，共有6個維度，包含19個題項(xiàng)：①自知局限，如“會主動尋求別人對自己的反饋，即使該反饋是批評的”；②自我提升，如“愿意向別人學(xué)”；③欣賞他人，如“對別人的貢獻(xiàn)表示贊賞”；④行事低調(diào)，如“不喜歡把注意力引到自己身上”；⑤崇高使命，如“覺得生命意義在于完成一個使命”；⑥超越自我，如“相信所有的人都只是宇宙中很小的一部分”。

（2）組織激勵。根據(jù)研究需要，采用Jia等（2014）［18］開發(fā)的雇傭關(guān)系測量中的組織激勵量表，共有2個維度，包含15個題項(xiàng)：①發(fā)展性獎勵，如“重視員工對有關(guān)公司政策、決策的反饋意見”；②物質(zhì)性獎勵，如“提供有競爭力的工資水平”。

（3）員工主動行為。采用Frese等（1997）［34］開發(fā)的單維度量表，共有7個題項(xiàng)，包括“會尋求新方法來解決問題”等。

（4）組織文化。采用Tsui等（2006）［29］開發(fā)的5維度共24個題項(xiàng)的量表：①人際和諧，如“注重員工之間情感的交流”；②顧客導(dǎo)向，如“向客戶提供一流的服務(wù)”；③勇于創(chuàng)新，如“重視新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)”；④員工發(fā)展，如“為員工設(shè)立明確的工作角色”；⑤社會責(zé)任，如“經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重”。本研究借鑒王輝等人對組織文化的劃分標(biāo)準(zhǔn)，使用內(nèi)部整合（人際和諧與員工發(fā)展）和外部適應(yīng)（顧客導(dǎo)向、勇于創(chuàng)新與社會責(zé)任）兩個導(dǎo)向。

（5）控制變量。本研究選取了個體層面（年齡、婚姻狀況、教育程度及個人平均每月收入）和企業(yè)層面（企業(yè)的類型、企業(yè)所處的行業(yè)）作為控制變量，以檢驗(yàn)其對員工主動行為的影響。

（二）數(shù)據(jù)收集

由于本研究的調(diào)查變量涉及組織和個體兩個層面，因此需要對調(diào)查對象劃分層次來收集數(shù)據(jù)。其中，對于組織層面的數(shù)據(jù)，選擇與CEO交往較為密切的高層管理者（通常為該企業(yè)的副總）評價并填寫CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織文化的測量量表；選擇對企業(yè)雇傭情況最為熟悉的人力資源部門負(fù)責(zé)人填寫與組織激勵相關(guān)的題項(xiàng)；對于個體層面的員工主動行為，則由員工根據(jù)本人的實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行評價。所有量表均采用Likert 7點(diǎn)式進(jìn)行布局，其中，“1”表示“非常不同意”，“7”表示“完全同意”。

在收集數(shù)據(jù)的6個月內(nèi)，本研究共獲取了137家企業(yè)的137名高管和HR部門負(fù)責(zé)人以及1 252名員工的調(diào)查數(shù)據(jù)。被調(diào)查員工的樣本分布情況如下：性別方面，男性居多，占57.4%；年齡方面，26～30歲占比最大，為31.3%；婚姻方面，已婚占比最大，為68.3%；教育水平方面，全日制本科占比最大，為34.8%；個人平均每月收入方面，4 001～5 000元占比最大，為33.6%；企業(yè)性質(zhì)方面，民營企業(yè)占比最大，為56.9%。

四、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

（一）描述性統(tǒng)計(jì)

表1為本研究中各變量的效度檢驗(yàn)結(jié)果，組織層面的三因子模型擬合優(yōu)度明顯高于其他兩個比較模型（RMSEA=0.063，NNFI=0.900，CFI=0.909），個體層面的單因子模型擬合優(yōu)度較好。

表2列出了研究變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差與相關(guān)系數(shù)，可以發(fā)現(xiàn)：CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織文化顯著正相關(guān)（r=0.720，plt;0.01）；CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵顯著相關(guān)（r=0.171，plt;0.05）；組織文化與組織激勵顯著相關(guān)（r=0.218，plt;0.01）。CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格量表、組織文化量表、組織激勵量表和員工主動行為量表的Cronbach′s α值分別為0.908、0.959、0.873、0.908，均高于可接受水平0.7，由此可知，4個量表均具有較好的信度。

（二）假設(shè)檢驗(yàn)

1. 主效應(yīng)及中介作用假設(shè)檢驗(yàn)

由于本研究包括組織和員工兩個層面的變量，涉及跨層次數(shù)據(jù)，所以采用HLM和SPSS軟件進(jìn)行分析以驗(yàn)證假設(shè)。在跨層次分析之前，需要開展零模型檢驗(yàn)，根據(jù)組內(nèi)相關(guān)系數(shù)ICC（1）的計(jì)算結(jié)果明確是否有必要進(jìn)行下一步的分析。首先，使用HLM估計(jì)員工主動行為的零模型，結(jié)果見表3所列其中，[δ2]=0.800、τ00=0.325由表3可知，且組間方差顯著（[χ2]=650.326，plt;0.001），由此可計(jì)算出組內(nèi)相關(guān)系數(shù)ICC（1）=0.289。由于模型的組內(nèi)相關(guān)系數(shù)ICC（1）大于0.06，因此本研究有必要進(jìn)行多層級分析。對員工主動行為進(jìn)行多層次回歸的分析結(jié)果見表3所列。

在表3的模型2中，CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為有顯著的正向影響（β=0.199，plt;0.001），因此，H1得到支持。由表3的模型3可知，組織激勵對員工主動行為有顯著的正向影響（β=0.174，plt;0.01），H3得到支持。在表4的模型2中，CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵有顯著的影響（β=0.185，plt;0.05），由此H2得到支持。由表3的模型4可知，組織激勵在CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工主動行為之間起著中介作用。同時，模型4在加入組織激勵這一變量之后，相比于模型2，CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為的回歸系數(shù)從0.199降到了0.174，但仍然顯著。所以，組織激勵在CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工主動行為之間起著部分中介作用，即H4得到支持。

2. 組織文化的調(diào)節(jié)作用假設(shè)檢驗(yàn)

本研究使用內(nèi)部整合和外部適應(yīng)兩種導(dǎo)向作為二階因子，分別對組織文化在CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵因素關(guān)系中的調(diào)節(jié)作用進(jìn)行檢驗(yàn)。各個回歸模型的變量方差膨脹因子（VIF）均小于10，表明不存在嚴(yán)重的多重共線性問題，保證了結(jié)果的可靠性。對組織文化調(diào)節(jié)作用的分析結(jié)果見表4所列。

在表4的模型4中，CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化的交互項(xiàng)對組織激勵產(chǎn)生顯著的正向影響（β=0.270，plt;0.1），CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與外部適應(yīng)導(dǎo)向的組織文化交的互項(xiàng)對組織激勵沒有顯著的正向影響（β=-0.215，pgt;0.1）。因此，H5得到支持，H6未得到證實(shí)?；诖耍瑑?nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化能夠正向調(diào)節(jié)CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的影響；外部整合導(dǎo)向的組織文化不能正向調(diào)節(jié)CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的影響。由此，也證明了比起外部適應(yīng)導(dǎo)向的組織文化，內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化對CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵的關(guān)系影響更為顯著，即H7得到支持。

為了更詳細(xì)地闡述組織文化中的內(nèi)部整合導(dǎo)向在CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵之間的調(diào)節(jié)作用，本研究繪制了內(nèi)部整合導(dǎo)向下組織文化的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖，如圖2所示。

由圖2可見，內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化程度越高，CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的正向影響也越強(qiáng)；內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化程度越低，CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的正向影響越弱。

五、研究結(jié)論、理論貢獻(xiàn)與實(shí)踐啟示

（一）研究結(jié)論

本研究通過對137家企業(yè)的高管、HR部門負(fù)責(zé)人以及1 252名員工的調(diào)查與實(shí)證研究，得到以下主要結(jié)論：①CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工的主動行為有顯著促進(jìn)作用。作為公司最高層次的管理者，CEO謙卑的低姿態(tài)行為不僅可以通過認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)和能力來為其提供豐富的支持性資源，還能夠在一定程度上降低員工的資源損耗。員工從謙卑領(lǐng)導(dǎo)那里獲取的心理資源越多，資源損耗越少，越愿意積極參與工作，表現(xiàn)出更多的主動行為。②組織激勵在CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工主動行為之間起到部分中介作用。作為公司的最高決策層，CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在人力資源管理決策中給予員工的物質(zhì)性和發(fā)展性獎勵越多，員工的主動性越強(qiáng)，在工作中表現(xiàn)出的主動行為也就越多?？梢姡珻EO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以通過為員工提供更多的組織激勵來促進(jìn)其主動行為的涌現(xiàn)。③當(dāng)組織文化中的內(nèi)部整合導(dǎo)向較強(qiáng)時，CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的影響更大，更傾向于在管理政策中考慮為員工提供更多的物質(zhì)性和發(fā)展性獎勵；反之，在內(nèi)部整合導(dǎo)向較弱的組織文化中，CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織激勵的作用也會變?nèi)?，從而在政策制定中不太重視為員工提供較多的物質(zhì)性和發(fā)展性獎勵。

（二）理論貢獻(xiàn)

第一，本研究揭示了CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為的跨層次正向影響，突破了以往大多關(guān)注團(tuán)隊(duì)或個體感知層面的研究，在研究層面和變量選擇方面對已有研究進(jìn)行了有益拓展。近年來，國內(nèi)已有學(xué)者通過研究驗(yàn)證了謙卑領(lǐng)導(dǎo)對員工管家行為［5］、越軌創(chuàng)新行為［6］和建言行為［7］等積極行為的正向影響，但關(guān)于謙卑領(lǐng)導(dǎo)與員工主動行為的關(guān)系研究還未引起重視，本研究有望填補(bǔ)這一空白。關(guān)于“CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為的積極影響”這一研究結(jié)果，與已有研究中關(guān)于謙卑領(lǐng)導(dǎo)在組織內(nèi)的積極作用效果相一致，但已有研究大多關(guān)注的是員工感知的直接上級主管的謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不同于本研究所關(guān)注的組織層面的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。本研究闡釋并驗(yàn)證了組織層面的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工的主動行為會產(chǎn)生跨層次促進(jìn)作用，豐富了謙卑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工積極行為的影響研究。

第二，本研究闡釋并驗(yàn)證了組織激勵在CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工主動行為關(guān)系中的中介作用，以及內(nèi)部整合導(dǎo)向組織文化在其中的正向調(diào)節(jié)作用，打開了CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工主動行為這一研究問題的黑箱，為研究員工主動行為的情境影響因素等提供了新的角度。已有研究發(fā)現(xiàn)，組織激勵水平越強(qiáng)，員工越有可能整合多方資源，表現(xiàn)出更多的角色外行為［24］。組織文化具有穩(wěn)定性和滲透性，內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化有利于組織關(guān)注員工的多方需求，為員工提供組織激勵。關(guān)于跨層次研究，有學(xué)者以雇傭關(guān)系氛圍為中介變量，對包容型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動行為的跨層次關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，證實(shí)了有機(jī)式和機(jī)械式兩種組織結(jié)構(gòu)在其中會起到不同的調(diào)節(jié)效果［10］。然而，極少研究揭示組織激勵與組織文化對謙卑型CEO的作用效果及員工主動行為的影響。本研究采用跨層次分析方法，深刻揭示了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工主動行為的中介機(jī)理和權(quán)變機(jī)理，拓展和延伸了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工主動行為關(guān)系的相關(guān)研究。

第三，本研究基于資源保存理論視角，探討了謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO對員工主動行為的影響機(jī)制，為促進(jìn)員工主動行為提供了新的研究思路。已有研究以社會認(rèn)知理論［35］和社會信息加工理論［36］為基礎(chǔ)，探究了謙卑領(lǐng)導(dǎo)對員工積極行為的影響，但很少有學(xué)者將資源保存理論納入謙卑領(lǐng)導(dǎo)對員工行為的影響研究中。從資源保存理論來看，員工具有竭力保存和培育資源的內(nèi)在動機(jī)，而謙卑領(lǐng)導(dǎo)具有承認(rèn)自身局限、注重自我提升、欣賞他人貢獻(xiàn)、行事低調(diào)、勇?lián)?zé)任等特點(diǎn)，能夠?yàn)閱T工提供豐富的資源支持，減少其資源損耗。因此，在謙卑領(lǐng)導(dǎo)影響下，員工更傾向于采取積極行動獲取更多資源，以期實(shí)現(xiàn)資源增量。當(dāng)前中國的經(jīng)濟(jì)和社會都處在變革和快速發(fā)展階段，這就要求組織調(diào)動每一個人的主觀能動性。隨著80后、90后新生代員工逐漸在企業(yè)中成長起來，他們既渴求被領(lǐng)導(dǎo)重視、認(rèn)可，培育和豐富自身資源，又期待組織能提供足夠的激勵和反饋，因此組織激勵是CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工主動行為之間的重要橋梁。同時，隨著企業(yè)越來越重視文化建設(shè)與可持續(xù)發(fā)展，內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化對CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在組織內(nèi)的作用發(fā)揮起到重要的催化作用，具有重要的研究價值。

（三）實(shí)踐啟示

本研究對企業(yè)管理實(shí)踐有以下啟示：

一方面，企業(yè)應(yīng)注重培養(yǎng)CEO等高層管理者的謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通過使其清楚認(rèn)知自身不足，尊重下屬及其貢獻(xiàn)，與員工共擔(dān)風(fēng)險，激勵員工在工作中積極表現(xiàn)主動行為。隨著我國社會信息共享程度的不斷提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都無形地影響著員工的思想和行為。當(dāng)一個公司的CEO具備謙卑的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，員工對管理者的看法可能就會更加平和，雙方的交流就會更加平等，員工也會得到更多的鼓勵和表揚(yáng)，因此會更加積極主動地開展工作。從這個角度來看，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)嘗試放下架子，承認(rèn)自身局限、欣賞他人；虛心向他人學(xué)習(xí)、不斷超越自我；同時低調(diào)、負(fù)責(zé)地做事，賦予員工更多的心理資源，以構(gòu)建積極的員工行為螺旋。

另一方面，企業(yè)應(yīng)注重構(gòu)建完善的組織激勵體系和內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化，以提升CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工主動行為的積極作用效果。為了促進(jìn)員工的積極表現(xiàn)，謙卑的CEO應(yīng)當(dāng)提供足夠的組織激勵，以使員工獲得應(yīng)有的物質(zhì)性和發(fā)展性獎勵，增強(qiáng)員工在組織內(nèi)的自尊感和獲得感，進(jìn)而增強(qiáng)員工的主動行為。同時，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)組織文化建設(shè)，構(gòu)建以理解信任員工、注重情感交流、鼓勵團(tuán)隊(duì)合作、重視員工發(fā)展等為核心要點(diǎn)的內(nèi)部整合導(dǎo)向的組織文化體系，以增強(qiáng)謙卑領(lǐng)導(dǎo)的積極影響效果，促進(jìn)組織激勵目標(biāo)的有效達(dá)成。

（四）研究局限與展望

本研究還存在一定的不足，有待在未來研究中繼續(xù)探索：①本研究發(fā)現(xiàn)組織激勵因素對CEO謙卑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響效果具有催化作用，但也有研究發(fā)現(xiàn)如果組織激勵不能彰顯公平性，還有可能對員工起到反作用［37］，因此未來研究還需關(guān)注組織激勵政策實(shí)施的相關(guān)情境；②在高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工行為的關(guān)系中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)氛圍也是很重要的因素［38］，有待今后進(jìn)一步探索；③本研究的調(diào)研樣本容量較大，因此實(shí)證結(jié)果具有一定的普適性，但考慮領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)的特殊情境，今后可以選擇處于不同行業(yè)或地區(qū)的企業(yè)為調(diào)研對象，展開有針對性的案例研究，以獲得具有行業(yè)或地區(qū)特色的研究結(jié)果。

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［責(zé)任編輯：楊文靜，余志虎］