企業(yè)人力資源管理績效考核相關(guān)問題探究與討論

■那 巍 云南電網(wǎng)有限責(zé)任公司大理供電局

企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、品牌形象建設(shè)、內(nèi)部管理工作均離不開人力資本的支持，人力資本是企業(yè)發(fā)展的力量源泉。當前的人力資源管理體系下，人力資本呈現(xiàn)不可復(fù)制性、稀缺性以及特殊性的特征，其重要性遠勝于物質(zhì)資本，特別是在當前高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代下。績效考核是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，通過對部門團隊與員工個人的績效考核，可以了解到團隊是否可以保量、保質(zhì)、按時達成工作目標，掌握員工工作成績、工作狀態(tài)以及工作能力?；诳冃Э己嗽谌肆Y源管理中的重要性，現(xiàn)圍繞其相關(guān)問題展開研究。

一、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要作用

1. 有助于達成工作目標

績效考核可被看作過程管理手段，管理者可通過考核結(jié)果實現(xiàn)對各部門工作過程的了解與控制?？冃Э己梭w系中的各項指標均是對企業(yè)月度、季度以及年度發(fā)展目標、工作計劃以及戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，員工通過管理層下達的指標可明確工作方向，樹立個人工作目標，通過日常工作不斷地完成指標，拉近個人與組織發(fā)展目標的距離，從而推動企業(yè)的運行，提高企業(yè)管理效益與經(jīng)營效益。

2. 有助于解決工作問題

績效考核體現(xiàn)了PDCA 循環(huán)管理理念，考核工作由計劃編制、執(zhí)行落實、檢查考核以及處理調(diào)整幾個基本環(huán)節(jié)構(gòu)成。在計劃編制環(huán)節(jié)中，企業(yè)需要為員工設(shè)立績效目標，提出工作要求，員工則應(yīng)以實際行動完成預(yù)設(shè)績效指標，提高個人績效，通過檢查考核，能夠使管理者與員工及時發(fā)展工作中存在不足，而后通過改變工作思路或者方法的完成整改，再重新設(shè)定新目標。在這一循環(huán)往復(fù)的過程中，企業(yè)管理環(huán)節(jié)、運營環(huán)節(jié)的問題也能夠得到有效解決。

3. 有助于合理分配利益

企業(yè)的績效考核大多需要與薪酬管理相聯(lián)系，直接涉及整個部門以及員工個體的切身利益。員工的工資大多由績效工資與固定工資兩部分組成，固定工資取決于其所在的崗位以及工作年限等因素，績效工資則由其績效考核成績決定。這體現(xiàn)了企業(yè)對薪酬公平的追求，確保員工獲取均等參與收入分配的機會，實現(xiàn)公平競爭，以此改變傳統(tǒng)管理體系下平均分配帶來的不公平，以及使員工自身倦怠心理的問題，從而構(gòu)建先進的薪酬文化，打造公平競爭的健康企業(yè)氛圍。

4. 有助于促進員工成長

利益分配并非績效考核的唯一目標，其更為重要的作用體現(xiàn)在促進員工與企業(yè)共同進步與發(fā)展。員工可通過考核成績對自身的工作狀態(tài)以及工作實績形成更加清晰明確的認識，并意識到自己與崗位要求以及部門其他員工之間的距離，不斷地通過參與培訓(xùn)、自我提升、交流學(xué)習(xí)等方式增強工作能力，提升績效成績，進而獲取更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

5. 有助于發(fā)揮激勵作用

績效考核與薪酬管理、培訓(xùn)安排、職務(wù)調(diào)整以及員工聘用等機制進行結(jié)合后，能夠發(fā)揮出更顯著的激勵作用，實現(xiàn)對員工精神與物質(zhì)層面的充分激勵，使企業(yè)能夠以相對合理的管理成本來獲得最大化的激勵效果，并實現(xiàn)長效激勵目標。

二、企業(yè)人力資源管理績效考核存在的主要問題

1. 考核觀念不科學(xué)

企業(yè)在引入績效考核這一管理工具后，并未結(jié)合自身的員工管理需求對其做出創(chuàng)新化的調(diào)整，存在輕質(zhì)重量的錯誤認識，具體表現(xiàn)在其更多地關(guān)注績效指標體系中財務(wù)指標的達成，因為此類指標直接關(guān)系企業(yè)的經(jīng)營利潤，對其他指標關(guān)注較少，比如員工成長、客戶滿意度、管理效果等。這與企業(yè)當前的戰(zhàn)略發(fā)展方向形成了明顯的沖突，同時也限制了績效考核的作用范圍。另一方面，當前的績效考核重點在于員工最終的工作業(yè)績，未對考核過程予以充分的重視，導(dǎo)致考核流程等方面的問題長期得不到解決。同時，員工在考核程序中居于極為被動的位置，對考核信息的了解不足，甚至有的企業(yè)員工對考核成績的知曉率也比較低，只能通過薪酬發(fā)放情況對考核結(jié)果進行猜測，這并不利于其在考核后的改進工作。

對上述問題的原因進行探究后發(fā)現(xiàn)，這主要是管理者對績效考核及相關(guān)管理工作的重視程度不足而導(dǎo)致。在引入該種考核機制后，并未落實后續(xù)的制度建設(shè)，流程優(yōu)化等工作?？冃Э己艘仓鸩窖葑兂蓡T工打分的方式，導(dǎo)致員工只追求減少工作中的問題，不注重承擔(dān)責(zé)任與積極創(chuàng)新，考核更側(cè)重于懲罰，激勵效果被嚴重削弱。因此，企業(yè)在改變績效考核現(xiàn)狀的首要工作為轉(zhuǎn)變考核思路，更新考核理念。

2. 考核指標不合理

從考核主體來看，大部分員工的考核成績都是由其所在部門的上級進行評定，考核主體極為單一，并且主觀影響因素較大，考核結(jié)果的真實性難以得到切實保障，有較強烈的“形式主義” 色彩，甚至可能出現(xiàn)考核結(jié)果和考核對象的實際工作成績關(guān)聯(lián)較弱的情況。因此，員工對企業(yè)當下采用的考核機制存在一定的抵觸情緒，這加大了人員流動的風(fēng)險。各部門在為一線人員、技術(shù)人員以及管理人員等崗位性質(zhì)不同的人員設(shè)計考核指標及分配權(quán)重時，沒有突出重點考核內(nèi)容，權(quán)重設(shè)計也基本保持一致，這造成考核結(jié)果不合理的問題。從考核周期角度來看，一年一次的考核頻率過低，缺少日?？己谁h(huán)節(jié)，這也是造成考核結(jié)果真實性不足的主要原因，考核在促進員工及部門進步的作用也遭到削弱。最后，企業(yè)欠缺明確具體的崗位說明書，這導(dǎo)致指標體系的建立缺乏參考依據(jù)，同時員工也未直接參與指標的選擇與設(shè)置中，因此員工對上級下達的考核指標接受程度也比較低。

企業(yè)績效考核工作由人力資源部門負責(zé)，其需要按照管理制度要求完成指標設(shè)置、考核落實以及績效溝通等績效管理工作。該部門中的部分人員并非來自人力資源管理等相關(guān)專業(yè)，這造成了績效考核過程不合理、工作質(zhì)量差的問題。

3. 考核過程不規(guī)范

因管理者及員工對績效考核的認知偏差以及指標等因素的影響，企業(yè)績效考核過程的規(guī)范化程度極低。企業(yè)在初期制定績效考核機制時，直接照搬人力資源管理機制范本，未針對制度內(nèi)容以及配套實施指導(dǎo)意見進行細化，制度要求較籠統(tǒng)，執(zhí)行者操作空間過大，這帶來了考核過程隨意性、主觀性過強的問題。僅依靠管理者及基層員工的自覺性，很難切實落實考核計劃，同時還會引發(fā)諸多考核爭議。比如當前的考核體系中就欠缺績效溝通機制，而年底進行考核時，受到財務(wù)、業(yè)務(wù)等其他方面的工作沖擊，考核形式化的問題更為突出，考核機制的剛性難以得到保障。所以，企業(yè)還應(yīng)繼續(xù)推進績效考核相關(guān)機制的建立，為考核程序的建立以及考核計劃的執(zhí)行提供具有較強可操作性的依據(jù)。

4. 考核結(jié)果利用不充分

績效考核結(jié)果應(yīng)用范圍較狹窄是當前很多企業(yè)面臨的共同問題?？冃Э己俗罱K的目標是解決既有問題，促進員工進步與企業(yè)發(fā)展。但因反饋不及時，指導(dǎo)不到位，員工未能夠結(jié)合自己的考核成績來識別當前工作中的風(fēng)險與問題，這違背了績效考核的初衷。同時，企業(yè)現(xiàn)有的激勵機制不合理，重物質(zhì)、輕精神的激勵理念，導(dǎo)致管理者僅通過績效考核調(diào)整員工薪酬，而未從學(xué)習(xí)發(fā)展、職位晉升等角度挖掘考核結(jié)果的利用價值，導(dǎo)致只能實現(xiàn)對員工的短期激勵，且激勵成本較高，并不能滿足當前員工的多元化發(fā)展需求。

三、企業(yè)人力資源管理績效考核的優(yōu)化措施

1. 更新理念，建立考核文化

企業(yè)管理者應(yīng)對傳統(tǒng)、落后的考核理念進行改變，通過接受工商管理等方面的培訓(xùn)，更新自身在經(jīng)濟管理、員工管理等方面知識體系，了解績效管理方面的前沿理論成果與先進觀點，掌握目標管理法、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標法、360 度評定法等多種績效考核方法，結(jié)合企業(yè)的情況進行篩選、整合，從而為員工構(gòu)建能夠凸顯企業(yè)文化價值觀的特色考核體系。在日常宣傳工作中，也應(yīng)面向全體員工，開展績效考核及管理觀念的有效滲透，使員工在潛移默化中認識到績效考核對自身的意義，轉(zhuǎn)變原本將績效考核視作增加工作量與工作壓力負擔(dān)的錯誤認識，更多地關(guān)注績效考核在改善工作習(xí)慣，促進工作效率提升等方面的積極作用。從而認可與接受企業(yè)對自身的考核，并在考核過程中進行主動配合與積極表現(xiàn)。

通過對企業(yè)文化輿論的有效引導(dǎo)與對績效考核文化環(huán)境的建設(shè)，能夠使各部門形成更強的向心力與凝聚力，加快學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建結(jié)構(gòu)，增強員工的自我管理意識，使其能夠主動參與到績效考核的整個流程中，既能夠立足考核目標，不斷取得進步，同時也能夠促進企業(yè)的績效考核體系持續(xù)得到完善。

2. 優(yōu)化方法，完善考核指標

企業(yè)的績效考核工作應(yīng)以戰(zhàn)略目標以及重點任務(wù)為基本導(dǎo)向，可綜合運用多種不同考核方法。當企業(yè)管理層下達總目標后，各個部門的負責(zé)人應(yīng)借此確立分目標，并形成工作計劃，在領(lǐng)導(dǎo)審核之后，編制責(zé)任書，同時和部門內(nèi)員工交流討論目標細節(jié)，分解職責(zé)，最后為員工形成個人目標。以財務(wù)部門為例，其需要支持并完成企業(yè)的財務(wù)改善計劃，圍繞強化成本控制、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標，可分解出資產(chǎn)負債率、銷售利潤以及銷售收入等指標。對信息部門，則應(yīng)圍繞其信息系統(tǒng)及信息隊伍建設(shè)的工作計劃、戰(zhàn)略目標，設(shè)置信息系統(tǒng)的覆蓋率、靈敏性及信息風(fēng)險防控情況等指標。以此實現(xiàn)對各部門核心考核指標的確立。在考核方法的選擇上，可將KPI 重點指標考核、平衡計分卡、職業(yè)行為考核等多元方法進行有機融合，利用平衡計分卡擴充考核維度，增加學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營以及客戶等維度，比如利用客戶滿意率指標衡量銷售部門在客戶服務(wù)能力的發(fā)展情況，通過市場占有率指標衡量其在市場地位提升作出的努力；面對財務(wù)部門，應(yīng)重點考核員工滿意度、員工培訓(xùn)量等與員工學(xué)習(xí)相關(guān)的指標。借助目標考核法對部門項目完成進度以及部門建設(shè)管理情況進行考核，在財務(wù)方面可對部門預(yù)算表現(xiàn)進行考核，在業(yè)務(wù)方面，則可對培訓(xùn)達成率、員工流失率以及招聘達成率指標實施考核。在進行員工職業(yè)行為考核工作時，對中層及高層管理人員，應(yīng)重點考核其團隊管理能力、工作執(zhí)行能力、上進心以及廉潔程度，對基層員工則需集中精力考核其紀律遵守情況、團隊協(xié)作情況、工作態(tài)度、服務(wù)意識與工作質(zhì)量等。

企業(yè)應(yīng)當增加績效考核體系中的定量類型指標的數(shù)量，以此使考核結(jié)果能夠以更加準確、具體的方式反映員工工作的實際成績，減少人為因素給考核帶去的影響。同時，隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展以及工作計劃、業(yè)務(wù)范圍、管理流程的持續(xù)調(diào)整，應(yīng)采用動態(tài)化的方式管理指標體系，使指標始終保持著良好的適用性。企業(yè)還需加強人力資源管理部門的建設(shè)，引入更多專業(yè)化的管理人才，激發(fā)管理隊伍的發(fā)展活力，從而為績效考核構(gòu)建人才方面的保障。

3. 健全機制，規(guī)范考核過程

面對考核制度不完善的問題，企業(yè)需要對績效考核相關(guān)制度進行健全，做好《崗位責(zé)任書》《績效評定規(guī)范》《績效管理辦法》等一系列制度的建立，建立過程中應(yīng)廣泛收集與采納各部門員工建議，細化工作要求，完善操作細則，構(gòu)建管理框架，盡快完成標準化考核體系的建立工作。

為實現(xiàn)對績效考核實施過程的管控，可由人力資源管理部門牽頭，成立績效考核工作組，組員為各個部門的負責(zé)人，接受董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)。工作組需掌握考核組織、考核實施以及靈活調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人力資源的基本權(quán)力，管理層需為其提供必要的財力、人力等方面的支持。在小組內(nèi)應(yīng)當形成明確的責(zé)任機制，明確各個成員在考核中的主要任務(wù)與職責(zé)范圍，以便在考核問題出現(xiàn)后對相關(guān)人員追責(zé)，也以此督促各成員謹慎對待考核任務(wù)。考核工作實施前，需為參與考核的全體員工開展動員部署會，公布績效考核方案與實施細節(jié)，包括各部門重點考核指標、考核方式以及考核結(jié)果對個人及部門的影響，從而引起員工重視。在考核實施過程中，需要以各部門的實際情況為基準設(shè)立考核周期，比如對信息部門與行政部門，可結(jié)合其工作特點采取季度考核的模式，對財務(wù)部門以及銷售部門，則可采用月度考核模式，盡量縮短考核周期，增強考核工作的精準性與及時性。在考核過程中除了需要參考個人及部門的工作記錄等信息，同時還應(yīng)圍繞員工同部門的同級人員、上下級人員等展開調(diào)查，以便更全面地了解考核對象的工作情況，確?？己藚⒖夹畔⒌目煽啃?。考核后需公示考核信息，并接受員工的質(zhì)疑，為其提供申訴渠道。整個考核過程中，都應(yīng)確保信息溝通與傳達的暢通性。

4. 及時反饋，注重利用結(jié)果

企業(yè)績效考核前期、中期的工作結(jié)束后，一方面要確保員工了解考核結(jié)果，另一方面應(yīng)重視員工對考核結(jié)果的反饋，必須改變以往考核中存在的溝通指導(dǎo)缺位情況。部門管理人員需及時地在集體溝通中，使部門員工明確當前工作中存在的共性問題，同時還應(yīng)與員工個體展開溝通，分析其未能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標的直接原因及根本原因，并幫助員工確定補足自身工作短板的有效方法，通過向其他骨干人員學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗，或者積極參與培訓(xùn)縮短預(yù)設(shè)績效目標與當前工作成績間的距離，并初步確立下一月度或者季度的工作目標。同時，管理人員還應(yīng)縱向?qū)Ρ葐T工當前的績效成績與以往的績效成績，對其獲取的進步表示認可與肯定，以此實現(xiàn)對員工的鼓勵。在績效考核結(jié)果的多元化利用方面，可為績效成績穩(wěn)定或者持續(xù)達到相應(yīng)標準的員工提供更多的晉升機會以及更廣闊的晉升空間，對績效考核成績未達標準的管理者，則可實施降級處置，同時結(jié)合員工的績效考核表現(xiàn)對崗位展開合理調(diào)換，有效行使科學(xué)配置人力資源的職責(zé)。在培訓(xùn)方面，也應(yīng)結(jié)合各部門員工績效考核成績明確其短板，從而使培訓(xùn)方案更具針對性，實現(xiàn)對培訓(xùn)資源的精準利用。

四、結(jié)語

企業(yè)在提高人力資源綜合管理水平時，應(yīng)優(yōu)先解決績效考核中的管理缺陷，正確認識考核工作的作用，形成全員重視與參考核的良好文化氛圍，通過創(chuàng)新考核方法為各部門篩選合適指標，利用管理機制對考核流程進行規(guī)范，確保及時獲取考核反饋，督促員工進行改進調(diào)整。