公司績效管理存在的問題及優(yōu)化策略研究
——以國家能源集團朔黃鐵路綜合服務(wù)分公司為例

陳改芹

（國家能源集團朔黃鐵路，河北 滄州 062350）

國家能源集團朔黃鐵路綜合服務(wù)分公司（以下簡稱“服務(wù)分公司”或“公司”）績效管理開始于2014年，全面推廣于2015年，在2022年人力資源管理體系改革后，服務(wù)公司逐漸集中精力對績效管理制度進行了多次修改、完善，對考核方式、方法也進行了深入探索、實踐，并最終構(gòu)建了一套導向清晰、評價科學、激勵有效的績效考核管理體系，實現(xiàn)了績效管理上的“四個突破”和“三個自動生成”，該體系不僅可以對員工進行精準考核、獎罰分明，而且也強化了考核結(jié)果與薪酬分配、職業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)的聯(lián)動機制。

一、公司現(xiàn)有績效體系的突破與改進

（一）四個突破

1.在思想上突破對績效管理的狹隘認識。首先，通過績效管理宣傳、實施和對績效結(jié)果的運用，公司使全體員工認識到：績效管理不僅僅是人力資源部門的事，各級管理機構(gòu)才是績效管理的主角，人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，績效管理是公司各級管理人員的主要管理工作之一。其次，通過績效管理計劃的實現(xiàn)，轉(zhuǎn)變了員工對績效管理是單一事務(wù)的認識，并且明確認識到績效管理是實現(xiàn)公司發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)性工作。公司的績效目標是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標要體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略導向，組織結(jié)構(gòu)的管理控制是部門績效管理的基礎(chǔ)，工作成果是個人績效管理的著眼點，績效考核結(jié)果的運用對實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略所需的人員配置、培訓開發(fā)、薪酬管理等方面都具有十分重要的作用。最后，通過績效管理的有效實施，各級管理人員也充分意識到績效管理是提升公司綜合管理的有力抓手。績效管理將公司、部門、個人三者利益結(jié)合起來，形成了風險共擔、利益共享的薪酬分配體系。

2.在考核范圍上突破對機關(guān)部門考核的“禁區(qū)”。績效管理工作的難點是考核指標的設(shè)定和衡量，該服務(wù)分公司按照“量化考核、精準兌現(xiàn)”的改革思路，建立了一套覆蓋全員的績效考核體系。該績效考核體系中的新員工績效考核辦法不僅能從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度四個方面對管理人員、班組長、普通技能操作人員制定差異化的考核指標，而且也量化了其工作任務(wù)、明確其工作目標、嚴格相關(guān)考核標準，進而實現(xiàn)了從績效計劃、績效輔導、量化考核、溝通反饋的閉環(huán)管理。

3.開創(chuàng)基層對管理層“反向”考核?？己说某Ｒ?guī)做法是自上而下的逐級落實，這就存在下級對上級監(jiān)督缺失的問題。為了暢通績效溝通渠道，該服務(wù)公司突破了下級對上級考核的“雷區(qū)”，在內(nèi)部開展了對公司中層的反考核，并將考核結(jié)果納入公司中層考核的總體成績，從制度和行動上保證了績效管理的有效性。

4.公司發(fā)展成熟期破解員工工作積極性不足難題。公司經(jīng)過多年的發(fā)展，機構(gòu)設(shè)置、崗位定員已經(jīng)比較成熟，員工階梯式的提拔機會越來越少，面對這樣的管理現(xiàn)實，員工的工作積極性就會減弱。為了破解員工工作積極性不足的難題，公司需要通過績效管理將員工個人努力、工作業(yè)績和薪酬直接聯(lián)系起來，用當月績效的好壞來決定員工績效薪酬的多少，用全年績效的好壞來決定員工年終薪酬能否升級，利用看得到、摸得著的績效來激發(fā)員工工作激情，使員工能獲得實實在在的實惠，從而達到良好的激勵效果。同時，績效管理作為員工增資的關(guān)鍵依據(jù)，既可以為表現(xiàn)優(yōu)秀的員工建立一種增資機制和發(fā)展空間，也可以擺脫傳統(tǒng)“吃大鍋飯”的管理模式，避免員工“搭便車”，從根本上調(diào)動員工自我提高的內(nèi)在動力，保持良好的工作積極性。

（二）三個“自動生成”

1.自動生成員工當期收入?？冃Ч芾碇?，公司針對員工當期收入制定了系數(shù)考核制度，使員工的獎勵及扣罰自動生成。即每月度考核結(jié)束后，若員工的績效系數(shù)大于1，則績效工資就能得到相應獎勵；若員工的績效系數(shù)小于1，則績效工資就會受到扣罰。

2.自動生成年度工資升級幅度。員工工資能否得到獎勵升級，取決于員工12個月的績效情況，這里面有“兩把尺子”度量，一把是“標尺”，即公司制定的升級標準，員工根據(jù)本人的薪酬標準和所在的崗位最低進入等級薪酬標準的比例就能直接計算出升級所要得到的“刻度”（分數(shù)），對照“標尺”，每一位員工都能找到自己的升級“刻度”；一把是“量尺”，即員工所在單位制定的考核標準，用來衡量員工每日每月的績效表現(xiàn)。對照“兩把尺子”，員工就能清楚計算出自己薪酬升級需要幾個“A”、幾個“B”。

3.自動生成年度先進。該公司過去的評先方式是通過組織開會的方式討論推薦，或者分配名額、輪流坐莊；當前則根據(jù)全年的績效成績，將績效成績排在最前列的單位及個人自動生成先進單位和先進個人。同時，績效考核結(jié)果還將作為員工年度流動的重要依據(jù)，例如，全年考核排在末位的員工經(jīng)過集中培訓后再次考核不合格者將解除勞動合同。

二、當前公司績效管理中存在的問題

（一）對績效管理的認識有待深化

1.部分人員對公司開展績效管理的重要意義認識不到位，認為績效管理是一項費力不討好、耗時不見效的工作?？梢?，員工的思想觀念較為固化，習慣于生產(chǎn)隊式的粗放管理，內(nèi)心深處不想?yún)⑴c考核和被考核。

2.管理人員對績效管理缺乏全面、系統(tǒng)的認識，對做好績效管理的信心不足，錯誤地認為績效管理就是完成人力資源部門布置的任務(wù)，在規(guī)定的時間內(nèi)填表，然后對員工進行強制分類，管理工作只是為了應付考核而考核。

3.個別領(lǐng)導對績效管理的角色定位認識不清，責任意識不強，往往僅將績效管理交給某一名員工負責，對考核結(jié)果不管不問，參與考核時匯報工作簡單、打分評價隨意，甚至出現(xiàn)角色不固定，輪流進行評分的情況。

（二）將績效考核等同于績效管理，忽視了績效管理其他環(huán)節(jié)

績效管理是一套完整的體系，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進、績效應用等過程。其中，績效考核只是其中的一個環(huán)節(jié)，是對階段工作的總結(jié)與評價，而非績效管理的全部內(nèi)容。當前，許多部門都有績效考核，也比較重視績效考核，但他們只關(guān)注考核的結(jié)果而忽略了過程管理，即績效的溝通、輔導和過程監(jiān)控，而這三個方面才是推動考核成功實施的法寶。公司各部門都應該認識到績效考核衡量的不僅一個結(jié)果，而是要對員工的工作表現(xiàn)進行細分，分出優(yōu)秀、稱職、不稱職等層級，以便更好地發(fā)現(xiàn)績效管理中的問題并解決問題。從一定意義上來說，績效其實是“管”出來的。

三、加強公司績效管理的優(yōu)化策略

（一）轉(zhuǎn)變管理理念，提高績效管理意識

隨著公司逐步發(fā)展壯大，員工需求不斷增加，原有的人事制度便很難再滿足現(xiàn)實需要，此時，公司各部門要因時制宜、因地制宜，建立一套科學的選人、用人機制，不斷地保持公司活力，調(diào)動員工生產(chǎn)積極性，提高公司的核心競爭力。公司領(lǐng)導層也要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，形成積極實施績效管理的良好意識。

（二）抓好績效管理各環(huán)節(jié)工作

1.在績效計劃階段：首先，制定的管理目標要與公司戰(zhàn)略、年度重點工作相結(jié)合，層層分解、細化；其次，要讓員工廣泛的參與考核指標的制定，理解績效目標和公司要求；最后，要堅持SMART原則，指標制定力爭明確，做到可衡量、可接受、可實現(xiàn)。

2.在績效實施階段：首先，管理者要為員工提供完成績效的各種資源支持；其次，要加強過程管理，注意記錄員工重要的績效表現(xiàn)；最后，對出現(xiàn)問題的員工及時給予業(yè)務(wù)指導，幫助其加以改進。

3.在績效考核階段：首先，要堅持公平、公正、公開的原則，在陽光下考核；其次，要堅持獎評制度，對員工表現(xiàn)好的方面給予充分肯定，鼓勵其發(fā)揚光大，對其表現(xiàn)差的方面要幫助員工分析原因，防止類似情況再次發(fā)生；最后，評價要依據(jù)客觀事實，不談資論輩，盡量避免不恰當?shù)脑u分，防止暈輪效應、情感效應等。

4.在績效反饋階段：首先，反饋要及時，績效反饋最恰當?shù)臅r間點就是考核結(jié)束時。其次，考核要有客觀事實依據(jù)，杜絕夸夸而談，做到管理者與被管理者雙向溝通。從激勵的角度看，績效考核若只圍繞績效工資做文章是遠遠不夠的。因此，除了增強考核的權(quán)威性外，公司還要建立因人而異的激勵機制。最后，績效管理人員在績效管理時要結(jié)合績效反饋。對低收入群體以薪酬激勵為主，對高收入群體以榮譽激勵、職務(wù)激勵為主，完成從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

四、結(jié)論

綜上所述，在公司運行管理中，績效管理有著不可替代的作用，需要管理層正確認識到績效管理中存在的不足及問題，順應時代及公司發(fā)展要求，適時改變管理觀念，完善績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋相關(guān)措施，推動公司穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。