基于勝任力模型，讓組織績效好看又好用

文/劉寶霞 古譽琦

自從勝任力模型批著光鮮的服飾進入我國，管理者就希望這個模型能更加科學有效地助力績效考核工作。但是直到今天，一些號稱基于勝任力模型的績效考核依然是換湯不換藥，好看卻不好用。傳統(tǒng)的績效考核是事先把目標和考核標準告知員工，對照目標和標準，對員工在過去一段時間內(nèi)的行為表現(xiàn)進行評估。而構(gòu)建勝任力模型的目的是實現(xiàn)人員、職業(yè)、組織之間的匹配，促進個人的職業(yè)發(fā)展，提高工作績效。勝任力模型為構(gòu)建系統(tǒng)化的人力資源管理系統(tǒng)提供了邏輯起點，選擇合適的人做適合的事，從而保證了人力資源管理其他各個環(huán)節(jié)能夠有規(guī)可依，有序展開，這其中也融合了一些績效考核的特點。

基于模型的考核

基于勝任力的績效考核不僅強調(diào)組織對成員的要求，更加強調(diào)如何發(fā)揮人的潛能，利用人的優(yōu)勢，實現(xiàn)人崗匹配，因此對應于績效管理系統(tǒng)而言，組織的績效管理理念從結(jié)果導向轉(zhuǎn)向能力導向，從關注員工的短期績效轉(zhuǎn)為關注員工的長期績效。這樣，通過勝任力模型就能夠?qū)T工未來的績效進行合理有效的預期，為組織的績效考核提供有益的指導，進而實現(xiàn)后續(xù)的晉升調(diào)配、培訓開發(fā)等活動。

這就要求管理者在對員工進行基于勝任力模型的績效考核時，不僅要關注員工在達成績效過程中的不足與問題，包括知識與技能的差距、行為方式的規(guī)范與改善等，還要幫助員工關注自己的潛能，即“我擅長干什么”“如何開發(fā)我的潛能影響我未來的績效”等，而不是只關注“我不能干什么”“我應該改進什么”等。

勝任素質(zhì)模型，又叫勝任特征，最早由哈佛大學教授戴維?麥克利蘭于1973 年提出。它是依據(jù)某一個角色承擔某一特定職位所應具備的基本素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，清晰地規(guī)劃出崗位對員工所需的能力要素。勝任素質(zhì)模型最具代表性的是冰山模型，它是對崗位工作者勝任能力的專業(yè)評估模型，也是區(qū)分可勝任工作者以及不可勝任工作者的模型之一。冰山模型主要有六方面內(nèi)容，其中包括處于最表層、最容易觀察、改善難度小的知識和技能，以及處于深層、不容易觀察、改善難度大的社會角色、自我概念、個性特征以及動機，這六個方面的內(nèi)容構(gòu)成了一個有機的整體。在素質(zhì)冰山模型中，知識和技能也被稱為一個工作者最基礎的工作能力。社會角色、自我概念以及個性特征、動機位于冰山水位線以下，越往下，越難發(fā)現(xiàn)，也越難通過時間和培訓來改變，它們是區(qū)分不同崗位工作者勝任素質(zhì)的決定性指標。本文以某單位對中層干部的績效考核為例，嘗試構(gòu)建勝任力模型，為組織的績效考核提供依據(jù)。

構(gòu)建勝任力模型

在績效考核流程中，勝任素質(zhì)模型因具有導向明顯、清晰明了的獨特優(yōu)勢，貫穿績效計劃、績效行動、績效評估、績效反饋的績效環(huán)節(jié)各階段，引導組織逐步開展精細化、科學化管理。以勝任素質(zhì)為導向的績效考核體系，以績效計劃為起點，構(gòu)建績效管理組織體系，制定整個考核體系計劃，然后通過績效行動，構(gòu)建以勝任素質(zhì)為核心的績效評價體系，再通過細化考核指標，補齊短板，對中層管理人員的工作績效做出評價，最后通過績效面談，將考核結(jié)果告知中層管理者，指出其在工作中存在的不足并與員工一起制定績效改進計劃，幫助中層管理人員提升自我。

如表1 所示，通過績效這四個環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié)，使組織中層管理人員更加關注如何通過勝任素質(zhì)的提高來獲得現(xiàn)在或未來績效的提高，強化了責任和使命，使其更加重視所承擔的責任、更加注重其不良績效行為的改變，有助于進一步完善組織績效管理體系。

制定績效計劃及目標

在績效計劃及目標階段，組織可設立績效管理工作小組，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織績效工作。高層管理人員需要充分發(fā)揮指揮中樞的作用，并需明確在未來的績效周期中，中層管理人員應對照勝任素質(zhì)詞典做什么、怎么做。從頂層設計上，績效小組要全面推進勝任素質(zhì)的績效考核工作，清楚地了解組織的使命和戰(zhàn)略目標，同時要根據(jù)組織運營情況調(diào)整小組成員及其工作職責。高層領導者可以通過定性訪談和定量調(diào)研獲取相關數(shù)據(jù)并加以分析，確認勝任力指標、定義描述和相應的行為等級水平，建立勝任力模型。對于不同維度的勝任力要素，可以采取專業(yè)化考核測評（如360 度評價）和直接上級評定測評相結(jié)合的方式來進行評估。結(jié)合中層管理者的能力及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，運用BSC 和KPI，遵循SMART 原則，從上到下、層層分解構(gòu)建組織、部門、崗位三個層級的績效指標體系。

作為績效考核體系的第一個環(huán)節(jié)，組織可利用勝任力模型，將績效管理工作前置，實現(xiàn)由上而下、從里到外的績效考核水平的優(yōu)化，促使組織有效進入績效考核狀態(tài)，保障工作的順利開展。勝任力模型與工作績效緊密相連，設定績效目標時融入崗位勝任力因素，可以有效避免績效管理陷入單純考核的怪圈，真正實現(xiàn)中層管理者能力持續(xù)提高、績效持續(xù)改善、組織績效整體提升的目的。

建立考核指標體系

在績效行動階段，根據(jù)勝任素質(zhì)詞典，結(jié)合組織績效考核的指標，制定以勝任素質(zhì)為導向的績效考核指標體系（如表2）。該考核體系區(qū)分三個不同的行為表現(xiàn)程度，每個級別附有簡單的說明，便于區(qū)分中層管理人員在該勝任素質(zhì)下處于哪種水平。該考核體系還鼓勵中層管理人員不斷提升自己的勝任素質(zhì)，以達到高一級的素質(zhì)要求。

表2 中層管理人員勝任素質(zhì)下的績效考核的指標體系

在初一級勝任力特征庫建立后，可按照中層管理人員績效訪談和調(diào)查結(jié)果，形成勝任力特征行為描述。從考核可操作性出發(fā)，每一個行為描述賦予不同級別的分數(shù)。本文以敬業(yè)奉獻為例進行描述（見表3）。評估者依據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)來打分。在同一勝任素質(zhì)下，中層管理人員得到的評價等級越高，表明在實際工作中表現(xiàn)出與該勝任素質(zhì)相對應的那些行為的好評率越高或強度越大，工作績效就越好。

表3 中層管理人員敬業(yè)奉獻的行為描述和對應分值

在分析最終得分的所有情況后，依據(jù)中層管理人員勝任素質(zhì)的總分來劃分五個等級：0-305 分不具備培養(yǎng)潛質(zhì)，可調(diào)崗位和降級；306-515 分具有再培訓潛質(zhì)，可作為重點管理培養(yǎng)對象；516-595 分為基本勝任狀態(tài)，上一級領導和培訓部門可給予輔助，幫助管理人員提升綜合能力；596-615 分為勝任狀態(tài)，可給予一定的正向獎勵；616-630 分為最佳勝任狀態(tài)，可以考慮調(diào)任高一級崗位。

開展績效評價

根據(jù)勝任素質(zhì)開展績效評價，能全面考核中層管理人員德能勤績廉，幫助組織實現(xiàn)績效目標。勝任素質(zhì)模型能區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效，能有效引導中層管理人員向更勝任的崗位目標前進，從而保障組織績效目標的實現(xiàn)。

組織常采用直接上級評價或360 度評估。360 度評估一般選取最少1 名上級、3 人以上的同級與下級、結(jié)合自評來進行全方位考核，在確定評估關系的環(huán)節(jié)，可以允許被評估者及上級提出修改意見，確定評估關系后可以采用現(xiàn)場訪談或問卷的方式來收集數(shù)據(jù)，在對數(shù)據(jù)處理方面要提出無效選項（差異、極端和矛盾原則），然后對數(shù)據(jù)分值進行匯總。在績效評價階段，組織逐步實現(xiàn)全方位的考核，建立一套適合本單位使用的績效考核系統(tǒng)，準確識別勝任素質(zhì)，能夠精準辨別優(yōu)秀績效，并對收集到的績效考核數(shù)據(jù)進行處理分析。對績效不良的中層管理者進行早干預、早處理。

定期回顧績效評價

績效反饋是績效考核體系的最后一環(huán)。在績效反饋中，回顧中層管理人員在過去的績效考核周期內(nèi)的績效狀況，產(chǎn)生不良績效的原因，增強績效實施情況的檢查反饋，確保績效管理工作的有效實施和順暢運行。組織可定期開展績效調(diào)查評價，對典型案例進行分析，讓中層管理人員充分參與到該環(huán)節(jié)中，討論管理者在個人勝任素質(zhì)發(fā)展方面取得的進步以及在下一個周期應當進行怎樣的績效計劃，如何促進績效的提升。

通過對管理者勝任力素質(zhì)的績效反饋，了解為了挖掘中層管理人員的勝任素質(zhì)，應提供何種支持、資源或者培訓計劃。中層管理者通過績效面談，從上級、同事、下屬處明白自身的優(yōu)勢和不足，如何通過提高勝任素質(zhì)，符合發(fā)展目標，提升績效水平，強化績效考核成果。

當前，部分組織建立勝任力模型，更多是將該模型作為業(yè)績考核的補充，特別是在組織出現(xiàn)一些非業(yè)績方面的問題時，植入勝任力考核可以有效使問題顯性化?；趧偃瘟δＰ偷目冃Э己瞬皇侵粡娬{(diào)目標和職位職責，而是根據(jù)員工的能力制定考核標準；不是只強調(diào)績效考核結(jié)果，而是更強調(diào)員工在工作的過程中提升能力；不是只對績效結(jié)果進行考核，還要對人的潛能和能力進行評價。