國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問題及應(yīng)對策略分析

彭芳

河北路航實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司

引言

中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，使國有企業(yè)的地位逐漸提高。但由于長期以來實(shí)行的行業(yè)化生產(chǎn)模式以及財(cái)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作方式的存在，導(dǎo)致國有企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍過于狹窄且缺乏資源整合的能力。這些問題都直接影響了企業(yè)的發(fā)展和效益。因此，為了更好地發(fā)揮國企的作用，推進(jìn)國有資產(chǎn)的合理配置和有效利用，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合是當(dāng)務(wù)之急。

一、國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的必要性

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場競爭的加劇，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，也面臨著越來越多的問題。其中之一就是企業(yè)內(nèi)部管理體制落后，難以適應(yīng)市場變化和市場發(fā)展趨勢。因此，為了更好地滿足國家和社會的需求，提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合成為必然選擇。在實(shí)際操作中，國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的主要目的是通過將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來，形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。這樣可以幫助企業(yè)更加全面地了解市場需求的變化情況，以及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和生產(chǎn)計(jì)劃，從而降低風(fēng)險(xiǎn)并增加利潤空間。

二、國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問題

（一）業(yè)財(cái)融合認(rèn)知不足

在現(xiàn)代社會中，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的加劇，企業(yè)間的合作越來越多。在這種情況下，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍也逐漸擴(kuò)大，涉及多個領(lǐng)域。因此，企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系變得愈發(fā)復(fù)雜，而這種復(fù)雜的協(xié)作關(guān)系需要企業(yè)之間進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)。然而，目前我國國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合還存在諸多問題。其中之一就是對業(yè)財(cái)融合的理解不夠深入。一些國企高管認(rèn)為業(yè)財(cái)融合只是一種形式上的整合，并沒有實(shí)質(zhì)性的改變。他們還擔(dān)心，如果將不同行業(yè)合并在一起，可能會導(dǎo)致管理混亂，從而影響企業(yè)的核心競爭力。例如，某國有大型公司曾試圖通過收購一家互聯(lián)網(wǎng)公司來實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，但由于管理層的理念不同和文化差異等因素的影響，最終未能成功完成這一計(jì)劃[1]。

（二）業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制不健全

目前，我國國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合還存在諸多問題。一是現(xiàn)行的企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則與實(shí)際運(yùn)作之間存在著較大的差距。二是國有企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的溝通不夠緊密，導(dǎo)致各自獨(dú)立運(yùn)營的情況十分嚴(yán)重。例如，一些大型國有企業(yè)的財(cái)務(wù)部往往只關(guān)注公司的財(cái)務(wù)狀況，而忽視了其他方面的重要性。三是國有企業(yè)的管理層對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的理解不足。其對于企業(yè)治理體系缺乏充分的理解和認(rèn)識，從而導(dǎo)致企業(yè)治理效率低下。四是國有企業(yè)的員工素質(zhì)不高，也缺少專業(yè)的財(cái)務(wù)人才。這不僅影響了企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，還影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展方向的選擇。

（三）業(yè)財(cái)融合流程混亂

在企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)職能的分離往往會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營決策受到限制。因此，為了提高企業(yè)的運(yùn)營效率和盈利能力，越來越多的企業(yè)開始嘗試推行業(yè)財(cái)融合模式。然而，隨著業(yè)財(cái)融合的不斷深入，也出現(xiàn)了一些問題。其中之一就是業(yè)財(cái)融合過程中的流程不暢。首先，在業(yè)財(cái)融合的過程中，各部門之間的溝通不夠緊密，導(dǎo)致決策過程出現(xiàn)了延誤。由于不同部門之間缺乏有效的溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)決策者難以及時了解其他部門的情況，從而無法做出正確的決策。例如，如果一家企業(yè)的銷售部門沒有與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行充分的信息交流，就很難準(zhǔn)確地預(yù)測企業(yè)未來的銷售額以及成本支出情況，這會影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向。其次，在業(yè)財(cái)融合中，各部門之間的職責(zé)劃分不明確也會造成流程不暢的問題。因?yàn)槊總€部門都有自己的工作重點(diǎn)和責(zé)任范圍，而這些工作目標(biāo)可能并不一致，還可能相互沖突。這種情況下，各部門之間的合作可能會出現(xiàn)困難或誤解，甚至?xí)l(fā)矛盾和糾紛。最后，業(yè)財(cái)融合過程中的數(shù)據(jù)處理也是一個重要的環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)是企業(yè)管理的重要基礎(chǔ)，但不同部門對數(shù)據(jù)的理解和使用方式也可能存在差異。這就需要相關(guān)部門加強(qiáng)協(xié)作和溝通，共同制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，以確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量和可靠性。例如，對于銷售部門來說，其主要關(guān)注的是產(chǎn)品的市場需求和客戶滿意度等方面的內(nèi)容。而財(cái)務(wù)部門則更加注重產(chǎn)品價(jià)格和利潤率方面的內(nèi)容。在這種情況下，如何將兩個領(lǐng)域的數(shù)據(jù)整合在一起，并形成一個完整的數(shù)據(jù)模型是非常關(guān)鍵的[2]。

（四）相關(guān)人員專業(yè)能力不足

在企業(yè)內(nèi)部，職業(yè)規(guī)劃和人才培養(yǎng)是促進(jìn)職能部門之間合作的重要手段。然而，由于缺乏專業(yè)的人才支持，國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合工作也面臨著諸多困難。首先，國有企業(yè)的員工隊(duì)伍中存在一些崗位專業(yè)性不夠強(qiáng)的問題。例如，財(cái)務(wù)管理方面的員工往往只關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況而忽略了其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的需求；市場營銷方面則可能過于注重銷售數(shù)據(jù)而不考慮成本控制等問題。其次，國有企業(yè)的員工培訓(xùn)體系相對薄弱，導(dǎo)致許多員工出現(xiàn)業(yè)務(wù)知識掌握不深或?qū)I(yè)知識更新不及時等問題。例如，對于新興技術(shù)的應(yīng)用，如大數(shù)據(jù)、人工智能等方面的知識掌握程度較低。因此，為了提高國企業(yè)財(cái)融合工作的效率和質(zhì)量，要加強(qiáng)員工的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)計(jì)劃以及完善國企的培訓(xùn)體系。

三、國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合優(yōu)化策略

（一）提高企業(yè)業(yè)財(cái)融合認(rèn)知

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)不再是單純的生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。企業(yè)的核心競爭力在于其對市場需求的理解和滿足能力。然而，目前國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合還存在一些問題，需要進(jìn)行優(yōu)化。首先，國有企業(yè)內(nèi)部管理體制還存在一定的局限性。由于國有企業(yè)具有高度集中的特點(diǎn)，管理層往往缺乏靈活性和創(chuàng)新意識。這種僵化的管理方式不利于企業(yè)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展。因此，國企應(yīng)該建立更加開放的企業(yè)文化氛圍，鼓勵員工提出新的業(yè)務(wù)模式和發(fā)展思路。例如，可以通過設(shè)立專門的工作小組來研究新業(yè)務(wù)模式，并通過競爭的方式評選出最佳方案。同時，加強(qiáng)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)也是非常重要的。如引入外部專家、與國內(nèi)外知名高校合作開展科研項(xiàng)目等。這些措施可以幫助企業(yè)更好地挖掘自身潛力，推動事業(yè)發(fā)展。其次，國有企業(yè)之間的競爭格局也較為單一。大部分國有企業(yè)都集中在制造業(yè)領(lǐng)域，而服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展相對較弱。這不僅制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且也限制了行業(yè)的整體進(jìn)步。為了解決這一問題，可以采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，開拓更多的服務(wù)領(lǐng)域，例如金融、物流、信息技術(shù)等。具體來說可以加大投資力度，積極參與并購重組活動，以擴(kuò)大市場份額。最后，國有企業(yè)之間的資源整合還需進(jìn)一步完善。雖然國有企業(yè)之間已經(jīng)建立起了一定程度的資源共享機(jī)制，但仍然存在不少問題。例如有些國企之間相互占用資源的情況比較嚴(yán)重。為此，國企應(yīng)制定更加明確的規(guī)定和監(jiān)管制度，以確保資源的合理分配。另外，國有企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系也不夠緊密。雖然國有企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到了自身的社會責(zé)任，但其對外部環(huán)境的影響程度還不夠深刻。因此，要進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的社會責(zé)任感和影響力。

（二）完善業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制

第一，企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合中，企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是一個重要的因素。目前，國有企業(yè)普遍存在管理層級過多、職責(zé)不明確等問題，這些問題直接影響了企業(yè)的經(jīng)營效率和績效表現(xiàn)。因此，為了更好地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作，就要對企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。具體來說，可以從以下幾個方面入手：一是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任意識與擔(dān)當(dāng)能力。在國企業(yè)財(cái)融合過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任感和擔(dān)當(dāng)能力是至關(guān)重要的。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人員能夠真正承擔(dān)企業(yè)的發(fā)展使命時，才能有效推動國企業(yè)財(cái)融合工作的開展。二是建立科學(xué)合理的組織架構(gòu)體系，企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)應(yīng)該符合實(shí)際情況，并且要合理劃分各部門的工作范圍和職責(zé)。同時，還需要注意避免職能交叉和權(quán)力濫用現(xiàn)象的發(fā)生。三是強(qiáng)化員工激勵機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部的員工激勵機(jī)制也是非常重要的影響因素[3]。

第二，外部監(jiān)管制度的完善。除了內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整外，還需要進(jìn)一步完善企業(yè)外部的監(jiān)管制度。當(dāng)前，我國的企業(yè)法規(guī)較為復(fù)雜，對于企業(yè)財(cái)務(wù)方面的規(guī)定也不盡相同。這不僅增加了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，而且也不利于企業(yè)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展。要想完善外部監(jiān)督制度，首先可以借鑒國外的一些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來規(guī)范化運(yùn)作模式。其次也可以通過制定更加明確的規(guī)定來規(guī)范企業(yè)的行為，從而提高企業(yè)的合規(guī)性和透明度。

第三，社會公眾參與度的提升。企業(yè)業(yè)財(cái)融合的過程離不開社會的支持和認(rèn)可。因此，如何調(diào)動社會公眾的積極性，促進(jìn)其提升參與度也是非常關(guān)鍵的問題。為此，可以通過多種方式來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：一方面可以加大宣傳力度，向社會公眾普及企業(yè)業(yè)財(cái)融合的概念和意義；另一方面可以鼓勵社會公眾提供寶貴的意見和建議，以便于企業(yè)改進(jìn)自身的管理體制和運(yùn)營模式。此外，還可以利用新媒體平臺，如微博、微信等，將企業(yè)業(yè)財(cái)融合的信息傳遞給更多的人。

（三）優(yōu)化業(yè)財(cái)融合流程

第一，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理的協(xié)同作用。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營時，需要對各項(xiàng)成本進(jìn)行控制。而財(cái)務(wù)部門則負(fù)責(zé)記錄企業(yè)的所有收入和支出情況。因此，這兩個職能之間存在著一定的關(guān)聯(lián)性。如果能夠?qū)⑦@二者的工作緊密結(jié)合起來，將可以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)。例如，通過建立有效的預(yù)算計(jì)劃，可以使企業(yè)更加注重成本管控方面的問題；同時，也可以利用數(shù)據(jù)分析的方式來預(yù)測未來的銷售趨勢以及市場變化等情況。這樣一來，就可以更加準(zhǔn)確地制定出相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品定價(jià)方案。

第二，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通是十分重要的，只有這樣才能夠確保各部門的工作得到順利開展。而在業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理方面也同樣如此。如果兩個部門之間沒有良好的溝通協(xié)作機(jī)制，就會使各自的工作出現(xiàn)不順暢的情況。因此，要建立有效的溝通渠道，并及時解決出現(xiàn)的問題。

（四）加強(qiáng)相關(guān)人員的管理培訓(xùn)

第一，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)規(guī)劃和人才培養(yǎng)機(jī)制。在國企中，員工的專業(yè)技能往往與企業(yè)的業(yè)務(wù)需求不匹配。因此，企業(yè)需要建立完善的培養(yǎng)體系，通過對員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)和崗位轉(zhuǎn)換，來提高員工的工作效率和質(zhì)量。同時，要注重人才的引進(jìn)和留存，要吸引優(yōu)秀的人才加入企業(yè)并為其提供良好的發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)會。例如可以通過設(shè)立專門的人才儲備計(jì)劃，定期組織員工參加各類培訓(xùn)班和研討會，以提升員工的綜合素質(zhì)和能力水平。

第二，提升員工績效考核制度。對于國企而言，業(yè)績是衡量其經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)之一。然而，目前很多國企的績效考核方式過于簡單粗暴，缺乏科學(xué)性和公正性。因此，應(yīng)該建立更加全面、客觀、科學(xué)的績效考核制度。例如，可以利用基于數(shù)據(jù)的績效評估方法，將員工的表現(xiàn)進(jìn)行量化，從而更好地了解員工的能力和潛力。此外，還可以采用多元化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等指標(biāo)來評價(jià)員工的工作表現(xiàn)。

第三，加強(qiáng)建設(shè)員工激勵機(jī)制。員工激勵機(jī)制是企業(yè)成功的重要保障，也是員工積極工作的關(guān)鍵因素。為了激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，要建立有效的激勵機(jī)制。具體來說，可以在薪酬方面給予合理的薪資待遇和福利政策；在晉升上，鼓勵優(yōu)秀員工參與項(xiàng)目管理或擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)；在獎勵方面，可以考慮設(shè)置獎金、榮譽(yù)證書等多種形式的獎懲措施。這些激勵手段不僅能夠調(diào)動員工的工作積極性，還能夠增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感。

結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合是一個復(fù)雜的過程，需要政府和企業(yè)共同努力。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)了一些問題，如缺乏有效的管理機(jī)制、內(nèi)部溝通不暢等問題。這些問題的出現(xiàn)不僅會影響企業(yè)的運(yùn)營效率，還會對社會造成負(fù)面影響。因此，我們必須采取積極的措施來解決這些問題。首先，建立完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是解決問題的關(guān)鍵所在。這包括制定合理的經(jīng)營計(jì)劃、加強(qiáng)內(nèi)部的監(jiān)督與控制以及提高員工素質(zhì)等方面。其次，要注重內(nèi)部溝通交流。企業(yè)間應(yīng)該建立良好的合作關(guān)系，互相支持、互相幫助。最后，還要不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，以適應(yīng)市場變化及發(fā)展趨勢。只有這樣才能更好地推進(jìn)國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。