制造企業(yè)項目成本管理存在的問題及對策

郭 亮 北京國科軍友工程咨詢有限公司

隨著新興經濟的迅猛發(fā)展，經濟市場正逐漸走向新興的貿易模式，市場交易模式的網絡化、多樣化和全球化使得市場交易的競爭朝著優(yōu)質和低價的方向發(fā)展。在這樣的市場條件下，對于制造企業(yè)而言，如何有效地進行項目成本管理，以及如何有效地進行項目價格管理刻不容緩。降本增效是提高企業(yè)競爭力的重要因素之一。做好項目成本管理工作，可以幫助企業(yè)降低營業(yè)成本，實現整體業(yè)績增長，它是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個重要組成部分。因此，本文主要針對我國制造業(yè)中的成本管理所面臨的問題及應對措施進行了探討。

一、項目成本管理的含義和特征

(一)項目管理的含義

項目管理，指以完成特定的任務為目的，充分利用各種資源，按照項目各時期各階段有計劃的開展相關管理工作。項目成本管理，是指在設定的預算范圍內，運用方法和手段合理管控和歸集實際成本及相關費用，包括科學合理地設定預算、資源的優(yōu)化配置、成本費用的管控及歸集，以及項目執(zhí)行的監(jiān)控與考核等。

在進行項目成本管理時，必須遵守以下原則：第一，將項目成本管理與公司戰(zhàn)略及生產經營活動相結合；第二，根據項目性質、特點以及項目所處階段差異化的開展成本管理活動；第三，在進行成本管理時，要考慮各項目之間的相互影響以及公司整體發(fā)展規(guī)劃產生的相關性及影響程度；第四，要全員提升成本管控意識，認識到項目成本管理不是財務部門自己的事情，要整體籌劃、具體落實、有效監(jiān)控、及時調整及持續(xù)優(yōu)化。

(二)制造企業(yè)項目成本管理特征剖析

與其他類型性質的企業(yè)相比，制造企業(yè)屬于重資產重人工型的實體生產企業(yè)，產品項目從設計、工藝、生產、檢驗、交付到后續(xù)運維，各產品線上的產品項目存在多樣化和差異化，整個實物流流轉存在時間長、多工序、技術要求高、涉及人員類型廣等特征。項目成本管理涉及的環(huán)節(jié)和方面較復雜多樣，成本費用結構也較多元化，因此，需要與產品項目的特征相結合，有針對性地進行成本管理。

首先，制造企業(yè)按照產品項目所處階段，大體分為科研項目及定型后的批產項目?？蒲许椖康奶卣魇牵枰度胼^多研發(fā)人員及科研經費，研發(fā)階段的所需的原材料、外購件、外協件采購量較小，根據研發(fā)需求新增部分專用工藝裝備及相關工具器具等。因此，科研項目的成本管理關鍵在于如何合理開展產品設計、工藝路線及材料選擇，以及資源的合理利用。批產項目的特征是，與產品生產相關的采購、工藝、生產、檢驗等環(huán)節(jié)在研發(fā)階段已具備一定基礎，加之批產項目對原材料、外購件、外協件的采購量較大，與供應商存在議價空間，研發(fā)人員投入數量相對減少。因此，批產項目的成本管理關鍵在于如何在各環(huán)節(jié)提質增效。其次，項目成本管理與制造企業(yè)的所有部門及人員都息息相關。從產品銷售的營銷部門、采購部門、研發(fā)設計部門、工藝技術部門、生產車間、檢驗部門、售后服務部門以及具備管理職能的計劃部門、財務部門、人力資源等部門，在項目成本管理的各個環(huán)節(jié)都需要共同參與配合，對產品項目全生命周期開展協同管控。再次，項目成本的財務管理。產品項目按照所處階段，項目成本管理從量化指標來看大體包括概算、預算、核算、決算。項目概算是指項目在整個階段大體需要花費的經費。項目預算是指結合項目任務進展規(guī)劃以及企業(yè)自身資源情況，科學合理安排各年各類經費。項目核算是指根據項目實施后產生的相關成本和費用合理地進行歸集。項目決算是指項目完成全部或階段性里程碑的任務后，對整個產品項目經費進行總體決算。各個財務管理階段都需要業(yè)務人員共同完成，并且在各階段要保持嚴肅性和謹慎性的執(zhí)行。

二、制造企業(yè)項目成本管理的問題

(一)產品項目科研及批產階段缺乏合理規(guī)劃

產品項目在科研階段，一是對于單個項目或課題僅考慮當前研發(fā)，未建立研發(fā)公用信息數據庫，存在各個研發(fā)項目、研發(fā)與批產項目重復投入的現象。二是未考慮產品線及企業(yè)現有產品及未來發(fā)展規(guī)劃，研發(fā)投入相關資源程度、選取相關材料及設備沒有從全局考慮，沒有整體的技術及產品研發(fā)譜系。

產品項目在批產階段，一是對于研發(fā)階段產生的后續(xù)效益及成果未充分利用，后續(xù)大批量投入重新建設。二是在采購環(huán)節(jié)，對于供應商的選取未開展多方調研以及供應商之前的充分競爭，批產階段采購成本與研發(fā)階段成本無差別。三是工藝路線的選取沒有從工序、時間、地域等環(huán)節(jié)重新設計與考慮，影響項目進展周期。四是在批產階段材料的替代、生產設備的改進等方面無實施開展，沒有分階段優(yōu)化和降低產品項目采購和生產成本。五是人力資源的投入效益不高，大部分研發(fā)階段的科研人員仍保持在同一個項目不同階段中開展工作。

(二)各部門及人員參與范圍及程度有限

產品項目成本管理很多制造企業(yè)仍是僅財務管理部門開展工作。全產品項目全生命周期來看，銷售部門不關心項目整體成本，產品壓低售價或不考慮庫存情況完成銷售即可；采購部門根據生產計劃安排物資供應，參照歷史采購價格完成采購即可，缺乏采購成本管控意識，對供應商的開發(fā)、管理與評價缺乏系統性的完善與改進；研發(fā)設計部門沒有“產品成本是設計出來的”概念，認為設計出來的產品能夠滿足客戶需求即可，較少考慮選材替換、加工難度、零件數量等方面，設計性能越高越好；工藝及生產車間按照設計圖紙及工藝文件加工生產產品，在人員管理和設備使用等方面缺乏系統性的規(guī)劃和安排；售后服務部門在考慮項目對接的同時，在沒有考核任務的條件下對項目回款等方面關注較少；其他職能管理部門處理日常行政事務，較少參與到項目實施中，對業(yè)務層關注較少，協同工作的意識淡薄。

(三)財務管理四算未有效落地執(zhí)行

制造企業(yè)對產品項目的財務管理較多完成的是成本歸集和成本核算工作，參與項目全周期財務管理較少。財務部門日常業(yè)務集中于業(yè)務事項發(fā)生后的事后會計核算及財務數據整理，對產品項目的事前和事中缺乏參與，未給出對產品項目前期及執(zhí)行過程中的意見和建議，導致滯后被動接受業(yè)務，對相關數據的優(yōu)化無法推動業(yè)務層改進。另外，缺乏對產品項目的財務評價與考核，對項目執(zhí)行中及執(zhí)行后的數據反饋不及時，無法在項目執(zhí)行中預警項目成本與項目概算、預算的偏離情況，不能及時輔助業(yè)務層開展項目規(guī)劃及業(yè)務調整，易出現項目超支及利潤率低等滯后數據結果。在項目業(yè)績評價時，未執(zhí)行四算，考核和評價指標隨意性較大，影響業(yè)務最終結果。

三、如何提高制造企業(yè)項目成本管理的水平

(一)合理規(guī)劃科研及批產階段各業(yè)務管控點

1.建立技術信息庫

企業(yè)內部各產品線產品信息共享，包括關鍵技術、研發(fā)課題、專業(yè)特性人員、制造工藝改進、材料新研及替代等方面，通過線上及時上傳、查詢、調用及有針對性地組建研發(fā)團隊開展攻關等，充分利用信息化手段統籌管理技術儲備。

2.對產品線統籌規(guī)劃

制造企業(yè)的產品線及相關產品存在差異化，產品線整體發(fā)展規(guī)劃及產品改進要結合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略及市場需求，統籌規(guī)劃考慮，避免過度研發(fā)或著提供的產品性能過分超出客戶需求，增加不必要的項目成本，造成項目經費利用效率和效益較低。

3.優(yōu)化采購環(huán)節(jié)成本管控

一是要充分發(fā)揮采購人員主觀能動性，開展供應商管理，對現有供應商開展深度協商及評價的同時發(fā)掘潛在供應商。依照法規(guī)及公司采購管理辦法、合同管理辦法及供應商管理辦法等，結合市場行情變化，充分開展采購競爭，可分階段降低采購成本。二是合理安排采購環(huán)節(jié)物料進度以及倉儲管理，采用與供應商戰(zhàn)略合作以及適當考慮JIT管理等方式，縮短采購物料在本企業(yè)的倉儲時間，壓降倉儲成本。

4.項目生產計劃合理規(guī)劃和調整

根據產品項目特點、生產工藝路線選擇、生產加工周期，調整生產先后順序以及占用機器設備時長，同時進行不相關工序，縮短生產工期和設備閑置等，并適當考慮外協產品地域特征，各工序之間轉換控制在合理區(qū)域范圍內流轉。

5.在選材和設備選型改進上狠下功夫

根據材料性能選擇可替代的原材料，生產工藝設備不斷改進優(yōu)化，分批量分階段開展相關產品的降本攻關。

6.合理調配資源

將產品項目分階段管理，根據每階段特點及需要投入的人力和物力資源及時作出調整，做到人盡其才、物盡其用。

(二)增強項目成本管控意識，促進全員參與

1.研發(fā)設計部門要有“產品成本是設計出來的”的意識

產品項目成功的標志是對外滿足客戶的需求，對內壓降成本空間，提高產品利潤率。研發(fā)設計部門在設計產品滿足客戶使用要求和性能指標要求的同時，要考慮產品成本的經濟性。后續(xù)采購、生產的執(zhí)行是以產品圖紙為基礎執(zhí)行，在設計階段在其生產加工難度、選材的適用程度、組裝可調換等方面加以考慮和優(yōu)化。

2.業(yè)務人員及管理人員參與到項目的各個階段

產品項目在概念、計劃、開發(fā)、驗證和發(fā)布各個階段都需要從代表部門職能和結合專業(yè)方面，給與項目執(zhí)行前中后的建議。每個階段開展相關評審工作，確保用確定的方式完成不確定產品項目。一方面可以保證項目后續(xù)順利開展，另一方面可以從各業(yè)務方面提出切實可行的事前和事中的成本控制，并可以有效落實到各個業(yè)務層面。開展項目指標量化，落實到部門及責任人，階段性統計及總結，有利于項目成本的切實管控以及資源的合理調配。

(三)開展合理項目成本財務管理

1.在項目立項階段充分論證做好項目概算

根據產品項目特點、進度安排、技術需求完成相關可行性分析，并據此將項目按任務或產品明細構成等方式，充分論證落實相關經費合理性及可涵蓋性。這對項目成本管理起到了前期規(guī)劃、界限劃定以及執(zhí)行指導的作用。

2.在項目批復后結合實際情況完成項目年度預算

產品項目在確認執(zhí)行和執(zhí)行周期后，需結合企業(yè)現有資源，包括研發(fā)技術水平、工藝設備生產能力、人員能力水平等方面因素，綜合考量運用WBS、CBS等方法，完成項目階段性或者年度的相關預算。這是項目成本管理中重要的一環(huán)，細化分解到具體業(yè)務事項以及項目零部件成本，以完成相應成本管控，也是后續(xù)項目成本考核及業(yè)績評價參考的重要量化性依據。

3.在項目執(zhí)行中依法合規(guī)科學合理進行財務核算及成本歸集

產品項目的核算可根據制造企業(yè)規(guī)模和自身情況設定核算的顆粒度。每個產品線及相應產品可獨立建賬，并根據項目性質、經費來源等方面結合試用的法規(guī)及企業(yè)會計準則設置會計科目以及輔助核算。在項目執(zhí)行過程中，一是要保證項目成本發(fā)生的真實性、合規(guī)性及必要性；二是要將項目成本合理歸集，各項目不相互串項，制造費用、研發(fā)費用、管理費、固定資產折舊費等費用的分攤保持一慣性原則，不得隨意修改更換；三是保證成本歸集的及時性，避免超期跨期現象，財務數據無法準確及時反映業(yè)務發(fā)生的實際情況，存在較大變差，影響項目評價及管理層決策判斷。

4.在項目完成或階段性里程碑階段開展項目決算、考核及業(yè)績評價

項目決算、考核及業(yè)績評價是對項目執(zhí)行情況的直觀性的量化的反映。第一，需要管理層高度重視并給與授權與支持，避免隨意修改預算及項目財務數據，其考核及評價才能公正客觀。第二，要充分考慮項目所處階段的特點以及時間段的劃分，避免應付未付以及后續(xù)業(yè)務收尾等業(yè)務事項未在財務賬面反映，需要業(yè)務人員配合共同完成。第三，考核和評價需結合同行業(yè)和市場情況客觀開展，適當選擇完成月度、季度和年度的預實分析，分析偏差及執(zhí)行率低的事項，及時反饋到相關業(yè)務部門，并給出切實有效的項目執(zhí)行情況、項目成本管理的方法及途徑的建議，將此項工作落實到可執(zhí)行、可調整、可總結。成本分析指的是以與成本有關的歷史數據和資料為基礎，采用一些科學、理性的手段，剖析并分析出成本異動的原因以及管理中存在的問題的一種管理方式。第四，要結合自身運營情況，選用切實可行的分析手段，如經營計劃完成情況分析、企業(yè)本量利指標分析、主要產品單位成本分析等。

四、結語

目前，制造業(yè)正在逐步實現智能化，對其所進行的成本管理工作也應當順應時代發(fā)展的節(jié)奏。文章就目前我國制造業(yè)企業(yè)在實施過程中所面臨的一些問題進行了剖析，并據此給出了一些應對措施。后續(xù)制造業(yè)應注重人才引進、產品創(chuàng)新等，力求達到成本管理的最佳效果，拓展企業(yè)發(fā)展途徑，使企業(yè)的價值達到最大，進而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。