中小型建筑企業(yè)提升薪酬競爭力的對策探討
——以中小型建筑公司L為例

康健恒

（廣東大舜投資管理有限公司，廣東 韶關(guān) 512000）

近年來，一些企業(yè)開始實行薪酬制度改革，這大幅度提升了薪酬競爭力水平，使員工的基本需求得到一定程度的滿足。但是，根據(jù)相關(guān)研究調(diào)查，在建筑行業(yè)，部分企業(yè)在薪酬方面依舊存在許多問題，若對問題不加以重視，未來會影響企業(yè)的市場競爭力和經(jīng)濟效益。

一、企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀

（一）薪酬管理現(xiàn)狀

1.薪酬構(gòu)成

當前，L企業(yè)實施職工績效工資制度，具體內(nèi)容如圖1所示。

圖1 L企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)圖

（1）基本工資+崗位工資?；A(chǔ)薪金是由員工的職位決定，通常為固定薪酬，主要影響因素包括學歷、職稱、技術(shù)等。如表1所示。

表1 L企業(yè)的月工資標準

（2）工齡工資。工齡工資與員工的工齡相關(guān)，工齡越長，工齡工資就越高，每滿5年每月增加150元的工齡工資。

（3）績效工資?？冃ЧべY是一種以員工個人或者集體所取得的經(jīng)濟效益為基礎(chǔ)確定其薪酬水平的一種工資形式，績效工資水平與員工個人的勞動成果以及企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，且呈正相關(guān)關(guān)系。按工作性質(zhì)將其劃分為管理類和施工類兩個類別，其計算方式也各不相同。管理類員工是按照自己的運營收益（包括項目投標費用等）的10%提成；施工類員工按照當月的營業(yè)收入的6%計算當月的績效總和，再對員工總?cè)藬?shù)進行平均，就可以得出當月績效工資，即績效工資=營業(yè)收入*6%/人數(shù)。以績效為基礎(chǔ)的薪資，每月與其他薪資一起支付，并根據(jù)缺勤天數(shù)扣除相對應(yīng)的績效工資。

（4）福利待遇。福利待遇包括社會保障、高溫津貼、帶薪休假等。企業(yè)社保包含工傷、醫(yī)療、生育和失業(yè)、養(yǎng)老保險等五大險種。團建活動以及工齡補貼、健康補貼、加班費補貼等作為工資收入之外的附加福利，是對企業(yè)員工工作價值的肯定。

（5）獎金。獎金是對超出規(guī)定工作量的額外工作的一種獎賞，根據(jù)工作量、勞動紀律、勞動強度等發(fā)放獎金。例如，對于工作中全勤或表現(xiàn)優(yōu)異者，將獲得全勤獎和勞動標兵獎。

2.薪酬結(jié)構(gòu)與水平

從L企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)來看，管理類人員固定工資占總收入的25.7%，施工類工作人員固定工資占總收入的40.1%，而管理類工作人員的績效收入占57.7%，施工類工作人員績效收入占49.2%。其他各種福利待遇在薪酬中所占的比重都比較小，其中管理類只有16.6%左右，而施工類只有10.7%左右?；谝陨蠑?shù)據(jù)，在當前L企業(yè)的薪資制度中，固定薪資、津貼等在職工收入占比和績效工資占比相當。

工資是企業(yè)對員工的一種直接激勵，會對員工的工作熱情產(chǎn)生直接的影響，如果企業(yè)的工資水平比同行業(yè)水平低，那么就容易導致優(yōu)秀的人才離開，進而對企業(yè)整體發(fā)展產(chǎn)生不利影響。當前，該企業(yè)員工平均年收入都在十萬元以上，在業(yè)內(nèi)處于較為領(lǐng)先水平，但整個行業(yè)的競爭還是比較激烈的。其中，施工類工資水平要比除管理類外的其他員工高，與本行業(yè)總體特征相符；該企業(yè)專家的薪資與同行業(yè)以及同等規(guī)模的企業(yè)相比基本持平或稍低于業(yè)內(nèi)平均水平，而技術(shù)人員的薪資則稍高于業(yè)內(nèi)水平。

（二）薪酬體系外部競爭力調(diào)查分析

企業(yè)薪酬體系的外部競爭力是企業(yè)在勞動力市場上的競爭力。一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢越大，它就會吸引更多的人才，更好地留住人才和保持企業(yè)職員的穩(wěn)定性，有利于增強自身的綜合實力和抗風險的能力，塑造企業(yè)的品牌形象。薪酬體系不僅要保證企業(yè)內(nèi)在的公正性，而且要保證外在的公正性。通過調(diào)研，企業(yè)可以掌握當?shù)丶氨井a(chǎn)業(yè)內(nèi)的薪資水平，尤其是與之構(gòu)成競爭關(guān)系企業(yè)的薪資水平，進而對企業(yè)目前的對外薪資競爭力進行評估。

本研究主要采用文獻查閱、電話訪談和現(xiàn)場訪談等方式對同行業(yè)薪資水平進行調(diào)研，并進行數(shù)據(jù)分析。L企業(yè)所在城市有20多家大中小型建筑企業(yè)。大型建筑企業(yè)其業(yè)務(wù)規(guī)模及性質(zhì)與L企業(yè)不同，因而不做對比，4個中型建筑企業(yè)所在業(yè)務(wù)能力、建筑水平和知名度等方面都無法與之相提并論，因此也不作對比。盡管L企業(yè)民用建筑上有較大優(yōu)勢，然而卻面臨著巨大的競爭壓力，因此，本研究選擇的競爭對手是三家綜合性建筑公司。通過對同行業(yè)中各職位最近三年來的平均薪酬進行調(diào)研和分析，得出表2數(shù)據(jù)。

表2 4家建筑公司人員工資收入對比（單位：萬元/年）

由表2的數(shù)據(jù)可知，當前該企業(yè)的工資水平有一定競爭力。特別是L企業(yè)具有專業(yè)技能的員工的工資水平比其他建筑公司工資水平高，競爭力也更強，員工的穩(wěn)定性更好。如果工資水平比其他企業(yè)低，則很可能出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。

二、L企業(yè)薪酬管理中存在的問題分析

第一，L企業(yè)目前的薪酬制度主要是按崗位計酬，無論人員工作表現(xiàn)的如何，其薪酬待遇沒有明顯差異，這自然難以產(chǎn)生激勵效果。L企業(yè)屬于家族企業(yè)，員工的升遷和調(diào)任也多依靠親屬關(guān)系，而且在收入分配上都由管理者決定，容易出現(xiàn)任人唯親現(xiàn)象，這對員工的積極性造成極大的負面影響。另外，與大型建筑企業(yè)相比，L企業(yè)在薪酬、福利和勞動保障等各方面存在著一定差距，使職工感到較大的落差，進而導致員工工作動力不足。這是因為企業(yè)沒有形成完善的薪酬管理制度，工資制度往往基于企業(yè)管理者的個人經(jīng)驗，存在管理不嚴謹、不科學等問題。由于缺少量化的手段與流程，企業(yè)在薪酬管理過程中存在一定的隨意性和不透明情況。

第二，L企業(yè)的薪酬管理不科學。雖然在過去的數(shù)十年里，L企業(yè)的薪酬也有一些變化，但其薪酬制度卻沒有進一步完善。一些工齡較長的員工在很長一段時間內(nèi)都得不到提拔和晉升，而且其工資也沒有上漲，在薪酬、福利和勞動保障等各方面都趕不上大型企業(yè)，使員工感到失望，進而產(chǎn)生消極情緒，對其工作的積極性和主動性產(chǎn)生消極影響。激勵機制欠缺的薪酬制度難以充分調(diào)動員工的工作積極性，因此，L企業(yè)亟須構(gòu)建以升職加薪、年終獎金、銷售分紅為主要內(nèi)容的工資體系，不斷激勵員工，提升其工作的積極性和主動性。當前，由于L企業(yè)業(yè)績評價手段較為簡單且不完備，難以做到運用一套科學的評價體系對員工進行評價，也難以有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，不利于員工充分發(fā)揮潛力。與此同時，與之相適應(yīng)的約束機制還不夠健全，導致L企業(yè)人才流失。

三、提升L企業(yè)薪酬競爭力的對策建議

（一）堅持效益導向并建立企業(yè)高管薪酬的“三項三控”核定模式

L企業(yè)需要建立一套與企業(yè)效益和績效考核密切相關(guān)的新型企業(yè)高管人員工資審批制度。將市場導向型企業(yè)高管的薪酬分成三個部分，即基本年薪、考核年薪和獎勵年薪，并通過市場導向的影響因子分別對其進行控制。設(shè)置崗位薪酬等級，保證基本工資在總體上處于可控狀態(tài)。以“同級同薪”為原則，以市場導向型企業(yè)負責人的薪酬為依據(jù)，參照地市同類別企業(yè)負責人薪酬標準，副總經(jīng)理的基本年薪為企業(yè)負責人的85%～90%，保證高管基本年薪的可控性。用績效保證年度考核的全過程在可控范圍之內(nèi)。對市場導向下的績效考評結(jié)果和管理難度進行量化，并將其納入績效考評體系中，使高管績效考評結(jié)果和管理難度相結(jié)合，實現(xiàn)績效考評的全過程控制。在這些指標中，績效評估的結(jié)果是用線性內(nèi)插的方法進行量化，而運營的難度是根據(jù)運營的規(guī)模、盈利能力以及行業(yè)的競爭程度進行量化。

（二）堅持人才導向并建立職業(yè)經(jīng)理人“引、升、留”激勵鏈條

L企業(yè)應(yīng)建立以“職業(yè)經(jīng)理”為起點的“專業(yè)經(jīng)理”引進制度，實施市場化選拔、合約經(jīng)營、差異化薪酬、市場化退出等措施，打破企業(yè)對職工身份和行政級別等的市場取向限制，以崗位工資為導向，以市場導向為核心，以“引得來”為目標，以留住人才為導向。

打破人力資源管理的局限，建立職業(yè)經(jīng)理晉升體系，設(shè)立6級晉升通道，即業(yè)務(wù)管理、施工管理、技術(shù)服務(wù)、市場營銷、綜合管理、質(zhì)量監(jiān)督等6個層次，保證人才的“升得動”。

與市場接軌，建立職業(yè)經(jīng)理的聘用制度。按照市場價值尺度，實行“三段三期”延遲激勵，確定激勵方案、人員范圍和激勵金額，按照研究發(fā)展、成果形成、推廣三個階段，對職業(yè)經(jīng)理實行階段性激勵，保證人才“留得住”。

四、結(jié)語

對于中小型建筑企業(yè)L而言，為使企業(yè)在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得優(yōu)勢競爭地位，提升企業(yè)薪酬競爭力是十分必要的。L企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部實際情況，加強薪酬體系管理和控制，并建立健全人力資源體系，吸引和留住更多人才，減少人員流失，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。