設(shè)計院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及其優(yōu)化策略探討

楊文伊

（中國昆侖工程有限公司遼寧分公司，遼寧 遼陽 111003）

一、全面預(yù)算的概念及特點

全面預(yù)算的概念及內(nèi)容，體現(xiàn)出全面預(yù)算三個突出特點：一是預(yù)算管理涵蓋企業(yè)所有的經(jīng)營活動，涉及企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)；二是預(yù)算管理是全員參與的，從企業(yè)管理層到普通員工，都要參與預(yù)算的編制和實施；三是全面預(yù)算是體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營全過程中的，經(jīng)營活動的事前、事中、事后都應(yīng)納入全面預(yù)算管理，并形成動態(tài)監(jiān)管模式。

二、設(shè)計院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

全面預(yù)算管理內(nèi)容為經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。設(shè)計院核心業(yè)務(wù)為工程設(shè)計、咨詢和勘察，隨著市場要求及行業(yè)發(fā)展，當(dāng)前，許多大型設(shè)計院已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為以工程總承包業(yè)務(wù)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的綜合院。隨著經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)量的增加，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理已經(jīng)難以滿足管理層對企業(yè)目標(biāo)監(jiān)控和經(jīng)營結(jié)果的考核要求。

傳統(tǒng)的預(yù)算管理流于編制形式，主要由財務(wù)資產(chǎn)部門編制財務(wù)預(yù)算，根據(jù)管理層年初擬定經(jīng)營目標(biāo)，編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，由于很多企業(yè)管理層未將全面預(yù)算管理作為核心工作，經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算編制工作能力薄弱，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行經(jīng)營活動時，只停留在利用已有資源開展工作，在執(zhí)行經(jīng)營目標(biāo)時，未以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為工作出發(fā)點，特別是有些已經(jīng)成功開拓市場，轉(zhuǎn)型為以承接EPC工程項目，作為總承包管理方為業(yè)主服務(wù)的設(shè)計院，不能將企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展作為一個系統(tǒng)過程，使其持久、有序地進(jìn)行，做出的決策往往出現(xiàn)短效作用，很難持續(xù)調(diào)動基層員工的積極性。

（二）預(yù)算管理關(guān)鍵節(jié)點缺失

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代管理手段之一，從企業(yè)戰(zhàn)略到日常運(yùn)營，貫穿于業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K，業(yè)務(wù)鏈連接的還有設(shè)計研發(fā)、工程項目管理等工作，涉及如何整合企業(yè)資源、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)進(jìn)度、調(diào)配人力資源、合理開展投融資等各個方面，管理者能否構(gòu)建出一套以基礎(chǔ)業(yè)務(wù)為出發(fā)點，銜接業(yè)務(wù)鏈、價值鏈，將業(yè)務(wù)實際向財務(wù)成果轉(zhuǎn)化的預(yù)算管理體系，打破管理中部門之間的壁壘，借助現(xiàn)有信息化便利，提高預(yù)算管理工作的效能，拓寬預(yù)算涵蓋范圍，豐富預(yù)算數(shù)據(jù)來源，拓展業(yè)財融合深度，為管理層決策提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)來源，應(yīng)該成為全面預(yù)算管理在業(yè)務(wù)發(fā)展全過程的關(guān)鍵。

傳統(tǒng)的預(yù)算管理由各部門根據(jù)管理層下達(dá)的年度預(yù)算總目標(biāo)，編制本部門本年所需資源預(yù)算，提出本部門運(yùn)行所需成本及費用支出類預(yù)算較高；本部門需要實現(xiàn)的績效數(shù)卻往往很低，甚至不予考慮。又因為業(yè)務(wù)流程不明確，業(yè)務(wù)鏈中各部門存在閉門編數(shù)的情況，反映在財務(wù)預(yù)算中，就會出現(xiàn)收入與成本并不匹配，現(xiàn)金流量不能完成預(yù)算目標(biāo)的情況。即使存在部門支出預(yù)算上報較低的情況，工程項目預(yù)計成本也容易出現(xiàn)預(yù)估不充分，出現(xiàn)企業(yè)整體利潤偏低情況。

全面預(yù)算管理要求業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算時，要基于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，深入思考本部門需要完成的分目標(biāo)及需要相關(guān)的支撐資源。同時，管理層要成立預(yù)算管理委員會，并出臺切實、可行的管理制度，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)鏈上的各部門，進(jìn)行協(xié)同規(guī)劃目標(biāo)及配置資源，理順每一個流程及其關(guān)鍵節(jié)點部門關(guān)系，從而形成從上至下的順暢管理流程。預(yù)算管理也要將工程總承包項目組、研發(fā)項目組納入編制預(yù)算的流程中，不能僅以業(yè)務(wù)部門作為預(yù)算責(zé)任主體，而需要將相關(guān)費用歸口部門與業(yè)務(wù)部門合并考慮，保證預(yù)算管理不缺項不漏項。

（三）預(yù)算時效性、科學(xué)性偏低

傳統(tǒng)的預(yù)算編制一般在年末開展，以財務(wù)部門為主導(dǎo)，要求各業(yè)務(wù)部門對第二年成本費用進(jìn)行預(yù)測，匯總數(shù)據(jù)后編制財務(wù)預(yù)算，財務(wù)部門將財務(wù)預(yù)算上報管理層，而管理層側(cè)重關(guān)注財務(wù)預(yù)算中收入、利潤數(shù)據(jù)，對于與利潤并存的風(fēng)險，尤其對于資金風(fēng)險并未重視。預(yù)算經(jīng)過審議后，往往在第二年的2、3月才進(jìn)行下達(dá)，這樣的預(yù)算對外部環(huán)境變化不敏感，不能及時對經(jīng)營策略進(jìn)行修正，導(dǎo)致預(yù)算缺乏一定的科學(xué)性。

缺乏數(shù)據(jù)支撐也是預(yù)算編制時效性偏低的一個原因，業(yè)務(wù)部門在對預(yù)算編制時，因為對某些數(shù)據(jù)并不熟悉，某些成本預(yù)計不夠準(zhǔn)確，不能實時反映業(yè)務(wù)實際。特別是在編制工程項目預(yù)算時，因為工程項目的特點是業(yè)務(wù)周期長，建設(shè)投資大，編制人缺乏對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)的了解，前期數(shù)據(jù)搜集并不準(zhǔn)確，編制時不能深入分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在運(yùn)行中又并沒有專門負(fù)責(zé)預(yù)算管控的人員，無法根據(jù)市場及外部環(huán)境變化及時調(diào)整預(yù)算；或者在調(diào)整后沒有按照規(guī)定程序進(jìn)行上報審查，最后反映在項目結(jié)算時出現(xiàn)結(jié)算超出概算；或者出現(xiàn)無根據(jù)變更單，對項目利潤和資金流造成較大損失。

翻模施工中，混凝土澆筑是最重要的環(huán)節(jié)。混凝土的拌和生產(chǎn)、澆筑等工序應(yīng)由專人負(fù)責(zé)，澆筑前應(yīng)認(rèn)真檢查模板，將模板表面清理干凈，嚴(yán)格按照對稱、均勻的原則進(jìn)行混凝土澆筑。分層振搗，確保澆筑穩(wěn)固。

（四）預(yù)算執(zhí)行及考核流于形式

預(yù)算執(zhí)行是根據(jù)審批后預(yù)算，從書面付諸實踐的過程，是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實際應(yīng)用時，傳統(tǒng)模式下的執(zhí)行并未完全按照下達(dá)的預(yù)算進(jìn)行實行，存在隨著業(yè)務(wù)進(jìn)行，在不可預(yù)見事件的發(fā)生的情況時，預(yù)算隨意增加的情況。傳統(tǒng)的管理模式不能讓管理層及時掌握預(yù)算執(zhí)行的實際情況，不利于發(fā)現(xiàn)、分析和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。

特別在設(shè)計中出現(xiàn)重大設(shè)計變更、工程項目進(jìn)行中出現(xiàn)的施工方案重大變更等情況時，傳統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行不能對突發(fā)情況進(jìn)行迅速反應(yīng)，也沒有建立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控機(jī)制，不能保證預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，預(yù)算工作在項目運(yùn)行中形同虛設(shè)，更不用提及最后的預(yù)算考核。

傳統(tǒng)的預(yù)算考核注重指標(biāo)完成，某些部門為了指標(biāo)完成率，存在年底前存在突擊花錢情況，無形中卻增加了企業(yè)成本；涉及企業(yè)收入和利潤指標(biāo)未完成時，某些歸口部門一般將問題歸咎于市場大環(huán)境不好而無法完成年初目標(biāo)，習(xí)慣性地把外部環(huán)境變化成為通過考核的主要借口，歸口部門只損失額外的業(yè)績績效，平時基本薪酬已經(jīng)發(fā)放，這樣的考核方式不能完全激發(fā)員工的工作積極性，這種得過且過的思想十分不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、設(shè)計院全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深度融合

設(shè)計院應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)建立企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，分析并合理確定發(fā)展計劃，避免盲目開展經(jīng)營，或出現(xiàn)只解決當(dāng)前問題的短視行為。全面預(yù)算管理不能與財務(wù)預(yù)算管理混同，全面預(yù)算管理是經(jīng)營全過程的管理，是企業(yè)經(jīng)營過程中如何做、怎樣做的規(guī)劃，同時也指揮著企業(yè)營運(yùn)資金流動。全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算共同構(gòu)成，業(yè)務(wù)預(yù)算是描述企業(yè)營運(yùn)活動的預(yù)算，包含生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工成本預(yù)算、費用預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算包含預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、資本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。

隨著行業(yè)競爭的日益激烈，要想在行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就需要企業(yè)擁有很難被替代的特點和優(yōu)勢，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的管理理念上，需要動態(tài)實施全面預(yù)算管理，以靈活、多樣的管理方式，提升管理水平和設(shè)計水平，夯實承接項目的基礎(chǔ)保障，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，提供動態(tài)、實時的預(yù)算信息，對企業(yè)各部門的預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督和修正，建立實時、高效的反饋體系，保障企業(yè)內(nèi)部的反饋溝通，通過建立預(yù)算信息化系統(tǒng)，在全面預(yù)算管理全過程保證全員參與，有效減少信息不對稱情況，創(chuàng)造良好的管控氛圍。

（二）建立健全預(yù)算管理組織保障和編制體系

全面預(yù)算管理需要建立完善的組織保障和完備的管理制度，避免出現(xiàn)預(yù)算由財務(wù)部門直接上報情況，財務(wù)部門可以將各部門數(shù)據(jù)匯總上報，因為單一地根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算編制缺乏可操作性，全面預(yù)算更多的是需要管理層與各部門通力合作，通過實施行之有效的管理制度，促使預(yù)算管理獲得更清晰的業(yè)務(wù)界面，增強(qiáng)各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，減少預(yù)算執(zhí)行過程中的誤解，避免預(yù)算落實不到位情況，提升企業(yè)運(yùn)行效率。全面預(yù)算管理流程應(yīng)與預(yù)算組織框架相結(jié)合相對應(yīng)，組織框架的各個機(jī)構(gòu)部門，應(yīng)有明晰的管理權(quán)限及相關(guān)責(zé)任人，確保權(quán)責(zé)明確清晰，減少管理過程中相互掣肘扯皮情況發(fā)生。

當(dāng)前，主流工業(yè)設(shè)計院運(yùn)營模式以設(shè)計咨詢?yōu)榛A(chǔ)，大力發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)，某些設(shè)計院以工藝包等科技研發(fā)手段作為項目承攬的拳頭產(chǎn)品，將工程總承包項目組納入編制預(yù)算的流程中是十分必要的，并且工程總承包項目組在預(yù)計工程項目總成本時，不能忽略人工成本的預(yù)計；對于有研發(fā)項目組的企業(yè)，人工成本更作為預(yù)計成本的主項，影響整個研發(fā)預(yù)算的資源配置。

（三）提高預(yù)算編制的可行性及系統(tǒng)性

全面預(yù)算的編制要在每年年底前確定和完成，而不能出現(xiàn)某些企業(yè)在春節(jié)前甚至在下一年年中才開展工作的情況，在編制計劃或進(jìn)行編制討論時，要增加核心業(yè)務(wù)人員參與度，在傳統(tǒng)模式下，編制預(yù)算人員往往不是出于基層，對實際業(yè)務(wù)情況并不算熟悉，各部門之間的某些共識也很難達(dá)成。

同時，加強(qiáng)信息化管理也是提高預(yù)算編制效率的必要手段，通過將流程和相關(guān)表單統(tǒng)籌發(fā)布于信息化管理平臺，從信息化角度推進(jìn)業(yè)財融合管理，使業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行編制預(yù)算工作時可以參考?xì)v史財務(wù)數(shù)據(jù)及管理層發(fā)布的相關(guān)決策，對提高預(yù)算編制的時效性和科學(xué)性具有很大的幫助。通過創(chuàng)建預(yù)算管理平臺，創(chuàng)建以項目為預(yù)算最小單元，將業(yè)務(wù)部門、歸口部門、研發(fā)小組、工程項目組作為管控模塊，由業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門協(xié)同細(xì)化預(yù)算項目，財務(wù)部門提供歷史數(shù)據(jù)，通過對項目前期預(yù)算模擬，中期預(yù)算分析調(diào)整，后期形成項目預(yù)算報告，全程對項目進(jìn)行管控，實現(xiàn)預(yù)算管理的基本目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算管控的作用。

（四）嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行及考核程序

全面預(yù)算管理要避免缺乏執(zhí)行控制和量化考核手段的情況，很多企業(yè)雖然制定了管理方案，也上線了先進(jìn)的預(yù)算管理系統(tǒng)，但是，在年末出具財報時，實際經(jīng)營成果卻不盡如人意。

分析出現(xiàn)這些問題的原因，主要存在以下情況：某些預(yù)算項目充足時，不注重節(jié)約，最后發(fā)現(xiàn)整體超支；某些預(yù)算金額不夠時，要求挪用其他預(yù)算項目，影響后續(xù)此項預(yù)算使用；審批程序不嚴(yán)格，使一些員工認(rèn)為只要有相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字就完成相關(guān)費用報銷，并不進(jìn)行預(yù)算控制等考慮。

通過建立對預(yù)算計劃執(zhí)行報告分析和控制，以量化衡量預(yù)算執(zhí)行成果，對預(yù)算進(jìn)行過程評價，是解決預(yù)算管理可控性不強(qiáng)、預(yù)算流于形式的有力手段。通過建立預(yù)算管理系統(tǒng)，全程監(jiān)控預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整和報告的流程，管理層可以及時掌握預(yù)算情況，包括部門預(yù)算、工程項目預(yù)算、研發(fā)費用預(yù)算等。同時，可以通過分析預(yù)算執(zhí)行，與項目進(jìn)度進(jìn)行對比，及時發(fā)現(xiàn)項目是否存在拖期、滯后情況，及時對問題進(jìn)行分析和解決，提高管理決策水平。財務(wù)部門可以對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，通過同比、環(huán)比計算，基本確定本企業(yè)某些模式化固定支出，對設(shè)計項目、工程總承包項目投標(biāo)工作，提出財務(wù)數(shù)據(jù)支撐，推進(jìn)項目投標(biāo)精準(zhǔn)性；業(yè)務(wù)部門通過預(yù)算平臺查詢分析功能，可以實時掌握本部門預(yù)算完成情況，分析部門降本增效方向和內(nèi)容，為較高的利潤空間提供保障。

預(yù)算考核首先要建立科學(xué)、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，避免為了達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，特別是收入和利潤兩個目標(biāo)，通過延遲確認(rèn)成本費用，提前確認(rèn)收入、增加存貨等進(jìn)行業(yè)績操控情況。業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)要與預(yù)算目標(biāo)良好的銜接，避免相關(guān)部門在執(zhí)行、考核預(yù)算時不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一解決問題。其次，要明確考核內(nèi)容，考核內(nèi)容應(yīng)分為三項：預(yù)算目標(biāo)完成度考核、預(yù)算執(zhí)行過程考核及預(yù)算報告情況考核。預(yù)算目標(biāo)主要是考核年初分解下達(dá)給各部門經(jīng)營指標(biāo)，包括市場占有份額、客戶滿意度、收入、利潤等；預(yù)算執(zhí)行過程的考核主要是考核部門預(yù)算編制準(zhǔn)確度、預(yù)算執(zhí)行的效果、預(yù)算調(diào)整是否合理合規(guī)；預(yù)算報告情況考核主要考核部門預(yù)算報告，報告編寫也要自下而上逐級編制，最后由財務(wù)資產(chǎn)部門匯總上報預(yù)算管理委員會，報告中應(yīng)包括本期預(yù)算金額、本期實際發(fā)生金額、本期差異額、累計預(yù)算金額、累計實際發(fā)生額、累計差異金額，對差異進(jìn)行分析，列出產(chǎn)生差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施對策，對形成的節(jié)約款項也同樣要進(jìn)行分析，開展經(jīng)驗分享。預(yù)算管理委員會根據(jù)報告中形成預(yù)算差異情況，運(yùn)用一定的方式方法，做出客觀、全面、系統(tǒng)的分析，針對出現(xiàn)的差異明晰權(quán)責(zé)，提出合理的解決方案，通過分析報告，對下一個預(yù)算年度進(jìn)行相關(guān)規(guī)劃工作。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代管理工具，經(jīng)過長期發(fā)展，從最初的編制計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)的功能逐步發(fā)展成為具有控制、評價、激勵等全過程管控功能的先進(jìn)管理方法。圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行預(yù)算管理，應(yīng)規(guī)范企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，完善企業(yè)內(nèi)部控制，加強(qiáng)成本費用管控，整合企業(yè)資源，這樣才能保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施，全面提升企業(yè)綜合管理水平和市場價值。

全面預(yù)算管理的應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實際情況，通過編制企業(yè)年度總預(yù)算，量化分解預(yù)算目標(biāo)，落實到各個業(yè)務(wù)主體，從編制、下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整、報告、考核、分析等流程入手，不斷提升企業(yè)的治理能力。企業(yè)管理層應(yīng)通過預(yù)算執(zhí)行過程，找到管控點，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成；同時，還應(yīng)在預(yù)算考核階段，對真正做到降本增效的項目及其人員進(jìn)行有效激勵，充分發(fā)揮全面預(yù)算提升管理效率的作用。