大型企業(yè)集團財務管理的優(yōu)化策略及其實施路徑探討

段俊宏

（云南能源投資股份有限公司，云南 昆明 650500）

一、財務管理在大型企業(yè)集團中的作用

（一）為管理決策提供支持，提升決策效率和質(zhì)量

企業(yè)財務管理活動是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)的投資活動、經(jīng)營活動、籌資活動均離不開財務管理的支持。例如，在投資活動中，管理層需要通過目標項目的投資回收期、內(nèi)含報酬率等指標來考量項目可行性，選擇適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的項目，確保項目投資后為企業(yè)帶來增值；在經(jīng)營活動中，如果企業(yè)需要進入新的市場領域或開發(fā)新產(chǎn)品，就需要了解新業(yè)務開展產(chǎn)生的成本和帶來的收益；在籌資活動中，需要掌握不同融資方式的融資成本，特別是涉及債券融資、股權(quán)融資、融資租賃等復雜的融資方式時，需要將其設定同一基準進行比較，以便科學地決策。這些決策所需要的信息均可以通過企業(yè)的財務管理活動提供，因此，財務管理活動和企業(yè)的各項業(yè)務息息相關(guān)，通過有效的財務管理可以提升企業(yè)決策的效率和質(zhì)量。

（二）合理統(tǒng)籌資金使用，加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)

資金流是企業(yè)的生命線，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)、發(fā)展壯大具有決定性的支撐作用。資金管理作為財務管理的一項重要內(nèi)容，企業(yè)通過編制資金計劃、對資金收支進行監(jiān)督和控制、開展資金管理結(jié)果的考核對資金進行全方位管理。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，可以通過以下幾種方式加速資金周轉(zhuǎn)，盤活企業(yè)資金，一是結(jié)合兩金管控制定目標，加速應收款項和存貨周轉(zhuǎn)，促進經(jīng)營資金的及時回流；二是通過與上游供應商的談判盡量延展采購款項的支付周期，為企業(yè)創(chuàng)造更多現(xiàn)金浮游量供日常經(jīng)營使用；三是通過對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的分析，適度負債降低企業(yè)綜合資金成本；四是結(jié)合對資金收支的合理預測，減少企業(yè)的資金持有量，降低資金持有成本，在資金富余的情況下開展投資、理財為企業(yè)創(chuàng)造價值。這些事項是財務管理在企業(yè)資金統(tǒng)籌、價值創(chuàng)造方面發(fā)揮的作用。

（三）規(guī)范經(jīng)濟業(yè)務事項的開展，規(guī)避財務風險

在大型企業(yè)集團管理中，因企業(yè)經(jīng)營的多元化導致經(jīng)濟業(yè)務事項具有復雜性特點，同時，現(xiàn)階段，在信息化背景下對決策時效的要求導致經(jīng)濟業(yè)務事項的開展具有實時性，這些經(jīng)濟業(yè)務事項最終均會在財務層面有相應的體現(xiàn)，業(yè)務的復雜性和實時性會使企業(yè)面臨的財務風險增加，而且大型企業(yè)集團因面臨的外部監(jiān)管更加嚴格，公司的管理幅度對經(jīng)濟業(yè)務事項的規(guī)范提出了更大的挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)財務管理充分地發(fā)揮作用，在財務制度建設、修訂和宣貫方面做足功課，對財務報表、稅收管理、信息披露、費用報銷等違法違規(guī)現(xiàn)象高發(fā)的領域進行有效管控，規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務事項的開展，規(guī)避企業(yè)面臨的財務風險。

（四）通過全面預算和財務分析的交互作用，實現(xiàn)股東權(quán)益最大化

在激烈的市場競爭環(huán)境下，大型企業(yè)集團如同一艘巨輪載著自己的使命，在茫茫商海中向既定的目標航行，在這個過程中企業(yè)可能會遇到偏航、繞彎路，甚至迷失方向的情況，財務管理活動作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的導航儀、經(jīng)營活動的指南針，在這個時候就要積極地發(fā)揮作用，通過全面預算管理為企業(yè)設定清晰、明確的目標，指明前進的方向，并通過財務分析來查找預算和實際執(zhí)行存在偏差的原因，讓企業(yè)始終沿著事先規(guī)劃的路徑前行并為企業(yè)發(fā)展找尋更便捷的路徑，保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為股東創(chuàng)造更多的價值。

二、大型企業(yè)集團財務管理中普遍存在的問題

（一）財務共享頂層設計不合理，管理成本過高，財務管理決策支持功能弱化

近幾年，隨著財務共享概念的興起，多數(shù)大型企業(yè)集團因為地域分散、業(yè)務涉獵面較廣，符合財務共享的應用條件，為提升財務工作效率、節(jié)約人工成本、規(guī)范財務業(yè)務工作，企業(yè)集團紛紛組建財務共享服務中心開展財務管理工作，數(shù)年之后，企業(yè)集團享受到了財務共享帶來的便利，但同時多數(shù)企業(yè)集團因財務共享信息化建設的頂層設計不合理帶來弊端，主要表現(xiàn)為以下幾種情況。

一是企業(yè)對財務共享的認識存在誤區(qū)，認為財務共享作為一項新興事物，將會像移動支付對傳統(tǒng)支付的替換、新能源汽車對燃油汽車的迭代一樣，徹底替代傳統(tǒng)財務的地位，在建設財務共享服務中心時將財務人員進行集中管理，撤銷了原有的財務職能編制，導致財務管理工作偏向標準化、數(shù)據(jù)化財務工作，與業(yè)務工作的融合受到局限，逐漸脫離與業(yè)務部門的銜接。

二是在財務共享服務中心建設時對原有財務職能進行完全保留，并組建新的財務共享服務中心來開展財務共享工作，單純地為適應時勢建設財務共享，導致財務人員冗余，人工成本上升、工作效率難以提高。

三是在財務共享服務中心建設過程中雖然對原有財務職能進行優(yōu)化，精簡原有財務編制并形成戰(zhàn)略業(yè)務、業(yè)務財務和新組建的共享財務相輔相成，共同開展財務管理工作的格局。但是，由于對戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務的職責劃分不明確，造成相互之間的職能交叉，內(nèi)部溝通成本上升，制約了戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務決策支持功能的發(fā)揮。

四是財務共享服務中心人員配置過高，導致人員流動頻繁，無法形成穩(wěn)定的共享財務體系，并且人工成本居高不下。

以上這些方面的設計缺陷導致財務管理工作效率無法提高，人工成本不降反升，并在一定程度上制約著新形勢下財務管理決策支持功能的發(fā)揮。

（二）資金管理粗放，考核獎勵機制不健全，影響資金的高效使用

在某些企業(yè)財務管理人員看來，財務部門只是后勤服務部門，職責僅限于確保各項財務工作合法合規(guī)、為企業(yè)的經(jīng)營活動提供決策參考、保障企業(yè)資金流的延續(xù)即可，至于開源節(jié)流、創(chuàng)造效益是業(yè)務部門的事情，由于這種認知上的局限，對資金管理不夠重視，導致資金收支計劃編制隨意，對執(zhí)行過程的監(jiān)督、控制不到位，對資金管理的結(jié)果缺乏考核運用。這些情況導致管理者不能合理地對資金進行統(tǒng)籌，資金要么富余，滯留在賬面無法發(fā)揮效用；要么緊缺，需要通過高息負債來解決資金困難。部分企業(yè)財務人員雖然認識到“資金具有時間價值”這一概念，但卻缺乏在實際業(yè)務中的運用，對于供應商的付款由于沒有提醒業(yè)務部門做好與供應商的談判未享受到付款信用期，或者未通過銀行票據(jù)、商業(yè)票據(jù)等支付方式為企業(yè)爭取到浮游現(xiàn)金流量，對于客戶的應收款項由于缺乏有效的監(jiān)督和催收流程，導致兩金管控乏力，經(jīng)營資金回流遲滯，增加資金占用成本。其實，企業(yè)的財務管理工作不僅僅涉及后勤管理工作，通過對資金的合理統(tǒng)籌，爭取延展對供應商的付款周期，并做好兩金管控，及時收回經(jīng)營資金，充分利用資金收支的時間差，降低企業(yè)賬面資金占用，同時利用騰挪出來的資金開展投資、理財，將會給企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

（三）財務制度修訂滯后，宣貫不到位，財務風險加大

對于大型企業(yè)集團來說，制度是企業(yè)管理活動的準繩，通過財務制度實施管理是使企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務事項規(guī)范運作的行之有效的手段，然而部分企業(yè)存在財務制度建設、修訂滯后的情況，例如，企業(yè)在新增經(jīng)濟業(yè)務事項時往往需要新增對應的會計政策，在企業(yè)會計準則變更的時候也需要及時對公司的會計制度進行修訂。但是，部分企業(yè)存在的經(jīng)濟業(yè)務已經(jīng)開展，沒有制定財務制度予以支撐，或者上級單位已經(jīng)根據(jù)最新企業(yè)會計準則對財務制度進行修訂，而下級單位修訂工作遲遲不開展，等到修訂制度時新準則已經(jīng)實行數(shù)月甚至跨年的情況，也有些企業(yè)在制度修訂完后就將其束之高閣，未能及時地進行宣貫或宣貫不到位，導致經(jīng)濟業(yè)務事項的開展沒有及時得到規(guī)范指引，這些情況加大了企業(yè)面臨的財務風險。

（四）預算與經(jīng)營脫節(jié)，缺乏有效的財務分析，經(jīng)營效益難以提升

財務管理活動是企業(yè)戰(zhàn)略管理的導航儀、經(jīng)營活動的指南針，企業(yè)通過全面預算管理為經(jīng)營活動設定目標、指明方向，企業(yè)在編制全面預算過程中需要對內(nèi)部經(jīng)營情況、外部經(jīng)營環(huán)境進行充分研判，制定合理的目標，但部分企業(yè)的全面預算管理缺少“全面”二字，預算管理由財務部門一手操辦，其他職能部門缺乏應有的參與，導致預算管理成紙上談兵；一些企業(yè)在編制全面預算過程中缺乏對內(nèi)外部環(huán)境的研判，殊不知內(nèi)外部環(huán)境的變化已經(jīng)對經(jīng)營情況造成重大影響，導致全面預算目標脫離經(jīng)營實際，要么能夠輕松完成、要么難以達成，預算目標形同虛設。另外，部分企業(yè)雖然設置了合理的預算目標，但缺乏對執(zhí)行過程的實時跟進和分析，不能及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中存在的問題并采取糾正措施，導致預算執(zhí)行偏離方向，經(jīng)營效益難以提升。

三、大型企業(yè)集團財務管理的優(yōu)化策略及實施路徑

（一）做好財務共享的規(guī)劃和建設工作，提升財務管理決策支持功能

隨著財務共享服務在國內(nèi)企業(yè)的推廣，財務共享給一些大型企業(yè)集團帶來了財務信息化的紅利，但是，部分企業(yè)因財務共享的頂層設計不合理，導致財務共享效用難于發(fā)揮，為解決這一問題，大型企業(yè)集團在規(guī)劃、建設財務共享服務中心時需要從以下幾個方面著手。

一是要對財務共享服務有一個正確的認識，財務共享服務并非可以完全替代傳統(tǒng)財務職能的新事物，而是通過對傳統(tǒng)財務職能進行重新定義和分工，形成戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務分工協(xié)作的綜合財務管理體系，通過將重復度高、便于按照標準化和流程化的作業(yè)方式開展的基礎財務工作整合到財務共享服務中心集中處理，提升財務基礎工作的效率、節(jié)省財務運行的成本。

二是厘清戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務的職能邊界，由戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務執(zhí)行全面預算管理、融資管理、資金管理、財務分析等財務管理工作，由共享財務負責財務核算、賬務核對、報表編制、財務數(shù)據(jù)提供等基礎財務工作，避免職能的相互交叉，將戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務從基礎財務工作中解放出來，轉(zhuǎn)變工作焦點，承擔更多的決策支持職能。

三是基于財務共享服務中心的工作重復度高，以便于按照標準化、流程化的作業(yè)方式開展的特點，對其團隊配置可適當?shù)陀趹?zhàn)略財務和業(yè)務財務，只需在其核心崗位配置部分高層次財務人員即可，這樣一方面可以促進財務共享團隊的穩(wěn)定，進一步提升工作效率；另一方面可以合理節(jié)約人工成本。

通過對財務共享規(guī)劃、建設的改進，可以優(yōu)化財務管理體系，促使戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務之間相輔相成、協(xié)同配合，為管理決策提供高質(zhì)量的財務數(shù)據(jù)支持。

（二）挖掘資金潛力，加強資金管理，提高財務收益

大型企業(yè)集團需要做好資金歸集管理，對企業(yè)資金進行有效統(tǒng)籌，還要做好年度、季度和月度的資金計劃，加強對資金收支情況的監(jiān)督，做到計劃內(nèi)的資金流入必須按期收回，計劃外的資金支出必須嚴格管控，按月對相關(guān)財務人員和業(yè)務部門進行資金管理情況的考核獎勵。同時，做好對應收款項的監(jiān)控，對于超賬期或存在異常情況的應收款項及時提醒業(yè)務部門跟進，結(jié)合兩金管控工作促進經(jīng)營資金及時回流，在采購業(yè)務開展過程中提示采購部門與供應商開展談判爭取貨款支付的信用期，并充分利用銀行票據(jù)、商業(yè)票據(jù)等付款方式延展企業(yè)的貨款支付周期，合理安排資金結(jié)存和融資需求，利用富余資金開展投資、理財活動，降低企業(yè)的資金占用成本，提升企業(yè)的財務收益，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（三）加強財務制度的全過程管理，合理規(guī)避財務風險

加強對財務制度建設、修訂的重視，與稅務部門、外部審計機構(gòu)、證券管理機構(gòu)等第三方監(jiān)管機構(gòu)做好信息交流，結(jié)合政策變化及時組織對財務政策的新增、修訂工作，并敦促下屬單位對財務制度的變化及時做出響應。同時，做好財務制度宣貫工作，確保全員了解新制度的要求，將新制度融入財務工作實踐中，促進財務管理工作的規(guī)范性及經(jīng)濟業(yè)務事項與財務制度的相互匹配，合理規(guī)避企業(yè)財務風險。

（四）建立全面預算和財務分析協(xié)同機制，促進經(jīng)營效益的持續(xù)提升

企業(yè)需要從高層管理人員到基層工作人員全面樹立預算管理意識，全員參與全面預算的過程管理，提出各自專業(yè)領域的意見和建議，提升全面預算與業(yè)務實際的契合度。在全面預算編制過程中，要通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，目前經(jīng)營狀況的考量和未來經(jīng)營環(huán)境的研判，做好經(jīng)營趨勢分析，提升全面預算的合理性。完成全面預算編制后，在預算執(zhí)行過程中要實時跟進，實時開展財務分析，對執(zhí)行偏差原因進行探究并采取措施進行糾偏，全面預算和財務分析協(xié)同發(fā)揮作用，確保企業(yè)朝著既定的目標正確前行，充分發(fā)揮財務管理活動作為戰(zhàn)略管理的導航儀、經(jīng)營活動的指南針的作用。

四、結(jié)語

企業(yè)集團的財務管理工作涵蓋面十分廣泛，涉及財務共享、資金管理、稅務管理、融資管理、全面預算管理和財務分析、財務決策等各個方面。現(xiàn)階段，面對日趨復雜的經(jīng)營環(huán)境和日益激烈的競爭形勢，企業(yè)應順勢而為，積極探索財務管理的優(yōu)化策略，發(fā)揮好財務管理的決策支持和價值創(chuàng)造功能，這樣才能更好地促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。