以目標(biāo)成本管理為導(dǎo)向的房地產(chǎn)項目精益管理探析

萬良軍

（深圳市地鐵集團(tuán)有限公司，廣東 深圳 518000）

一、成本管理概念與特點(diǎn)

1.目標(biāo)成本管理。賀志東出版的《企業(yè)成本管理》中對目標(biāo)成本的定義為：企業(yè)在一定時期為實(shí)現(xiàn)預(yù)計的目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，是一種預(yù)先成本，是產(chǎn)品生命周期成本下最大的成本允許值?？梢姡繕?biāo)成本管理是對成本制定、分解、實(shí)施、分析、評價、考核的全過程閉環(huán)管理。

2.精益管理。精益管理源于日本豐田的精益生產(chǎn)理念，精益管理要求管理者對企業(yè)管理流程的細(xì)節(jié)進(jìn)行管控，消除非增值作業(yè)，為企業(yè)帶來最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

3.成本構(gòu)成。房地產(chǎn)項目的成本基本包括土地成本、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建安費(fèi)用、配套設(shè)施費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)和稅金。

4.管控特點(diǎn)。就成本屬性而言，土地成本在項目立項時可以基本確認(rèn)，稅金則主要取決于企業(yè)對項目收入和成本的管控效果，因此，房地產(chǎn)項目的成本管控重點(diǎn)應(yīng)集中于前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建安費(fèi)及期間費(fèi)用；就成本管控流程而言，房地產(chǎn)項目成本管控具有跨階段、跨組織的特點(diǎn)，不同階段成本管控重點(diǎn)不同，上一階段的管控成效對下一階段成本管控也會帶來一定的影響。因此，樹立全周期成本管控理念，加強(qiáng)成本精益管理，有利于讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。

二、精益管理原則

1.全面性原則。精益管理原則下的成本管控需要貫穿于房地產(chǎn)項目的各個階段，覆蓋所有成本類型，同時需要全體員工參與管控工作。

2.成本效益原則。成本管控的目的是通過精益管理來消除無效作業(yè)，提升項目價值，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。

3.目標(biāo)導(dǎo)向原則。精益管理要求房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、項目定位預(yù)測項目收入并結(jié)合預(yù)期利潤制定目標(biāo)成本，目標(biāo)成本作為管控抓手，一經(jīng)制定不能隨意更改。

4.動態(tài)管理原則。受到政策導(dǎo)向、市場環(huán)境等因素影響，實(shí)際成本一定會與目標(biāo)成本存在偏差，因此，精益管理要求對項目成本實(shí)施動態(tài)管控，并根據(jù)項目實(shí)施情況總結(jié)經(jīng)驗，優(yōu)化目標(biāo)成本的控制限額，以確保目標(biāo)成本更有效地發(fā)揮管控效能。

三、精益管理要點(diǎn)

（一）啟動立項階段管理要點(diǎn)

作為投資的首要環(huán)節(jié)，項目啟動立項階段是影響投資成敗的關(guān)鍵。

首先，項目可行性研究報告作為啟動立項的重要依據(jù)，能夠讓管理層全面地了解項目預(yù)期可獲得的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，決定是否投資該項目。因此，可行性研究報告信息的真實(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性和及時性是項目啟動立項階段的重要管控要點(diǎn)。鑒于可行性研究報告的編制工作具有專業(yè)性強(qiáng)、涉及范圍廣的特點(diǎn)，企業(yè)可以委托外部專業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)可行性研究報告的編制工作，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門則可以按職責(zé)劃分，負(fù)責(zé)提供可行性研究報告的編制基礎(chǔ)信息并審核報告內(nèi)容，保證報告編制質(zhì)量。其次，目標(biāo)成本作為項目成本管控的抓手，要力求務(wù)必保證成本覆蓋的全面性和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。根據(jù)目標(biāo)成本體系相關(guān)理論，目標(biāo)成本的編制要符合業(yè)務(wù)流程規(guī)范，下一階段的控制目標(biāo)不能超過上一階段控制目標(biāo)，并且，隨著項目的進(jìn)展，控制目標(biāo)精細(xì)化程度越高越好?？傊椖苛㈨楇A段需要以可行性研究報告為依據(jù)編制目標(biāo)成本，成本金額不能超報告估算。

（二）策劃設(shè)計階段管理要點(diǎn)

項目策劃設(shè)計階段要通過優(yōu)化配置成本資源，提升產(chǎn)品價值。根據(jù)有關(guān)研究，策劃設(shè)計階段消耗的成本雖然僅為投資成本的5%左右，但卻對項目總成本的控制起著關(guān)鍵性的作用。本階段的管控要點(diǎn)側(cè)重于客戶關(guān)注度，需要根據(jù)客戶關(guān)注度和造價波動兩個維度確定策劃設(shè)計階段目標(biāo)成本管控重點(diǎn)?？蛻絷P(guān)注度低且受造價波動大的成本項目可通過限額設(shè)計嚴(yán)控成本；客戶關(guān)注度高且受造價波動大的成本項目可適當(dāng)傾斜，提高項目附加值；客戶關(guān)注度高且受造價波動小的成本項目便可按照設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本管控；客戶關(guān)注度低且受造價波動小的成本項目則滿足基本需求即可。

（三）合約規(guī)劃階段管理要點(diǎn)

合約規(guī)劃作為目標(biāo)成本與合同業(yè)務(wù)的橋梁，可以促進(jìn)目標(biāo)成本管控實(shí)施落地。引入合約規(guī)劃可解決三個問題：一是項目由多少合同組成以及每份合同的具體內(nèi)容；二是如何將每份合同采購價格控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)；三是如何指導(dǎo)采購工作并對目標(biāo)成本實(shí)施動態(tài)管控。此外，還有三種管控模式將目標(biāo)成本分解至合約規(guī)劃：一是總量控制，基于成本科目將總量自上而下分解合約規(guī)劃；二是合約控制，預(yù)算構(gòu)成項目亦可自下而上形成合約；三是粗細(xì)結(jié)合，按科目與合同雙維度分解合約規(guī)劃。企業(yè)需要結(jié)合自身管控特點(diǎn)選擇合約規(guī)劃分解模式。

（四）實(shí)施建設(shè)階段管理要點(diǎn)

根據(jù)筆者抽樣統(tǒng)計數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，項目施工階段的成本占項目總成本比例約在42%～57%之間。在項目施工圖設(shè)計完畢后，該階段的管控重點(diǎn)則是在招采環(huán)節(jié)和項目現(xiàn)場管理環(huán)節(jié)嚴(yán)控成本并加強(qiáng)項目成本動態(tài)管理。具體要點(diǎn)為：一是加強(qiáng)對項目招采環(huán)節(jié)的成本控制，在合約規(guī)劃限額內(nèi)制定采購限價，選用適當(dāng)?shù)牟少彿绞郊霸u選方法確保選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商；二是加強(qiáng)項目現(xiàn)場的管控和動態(tài)成本監(jiān)控，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，加強(qiáng)工程變更事項的論證與審批，避免非增值作業(yè)的發(fā)生；三是加強(qiáng)項目驗工計價的管控，驗工計價作為合同進(jìn)度款支付的關(guān)鍵控制點(diǎn)涉及企業(yè)內(nèi)外部和跨部門協(xié)同，容易滋生舞弊風(fēng)險，需要明確職責(zé)分工，按流程分級、分層審核；四是對合同成本進(jìn)行動態(tài)管控，實(shí)施差異分析、預(yù)警，確保目標(biāo)成本可控。

（五）結(jié)算及后評估階段管理要點(diǎn)

在結(jié)算和后評估階段，項目成本已經(jīng)發(fā)生95%以上，此階段的管理要點(diǎn)是加強(qiáng)對項目成本的結(jié)算管理和評價管控效果。具體要點(diǎn)：一是加強(qiáng)項目竣工結(jié)算管理?？⒐そY(jié)算是項目成本支出的最后關(guān)卡，此時應(yīng)重點(diǎn)核對、管控項目現(xiàn)場與竣工圖紙的一致性，對項目計量和計價進(jìn)行審核，確保項目成本真實(shí)準(zhǔn)確。二是開展項目成本后評估工作，總結(jié)分析項目成本管控過程中的經(jīng)驗和不足，評價成本管控效果及責(zé)任考核，實(shí)現(xiàn)不斷優(yōu)化、完善成本管控機(jī)制的目的。

四、推動企業(yè)實(shí)施精益管理的策略

1.筑牢成本管控意識，積極推進(jìn)成本管控的全員化和全覆蓋。加強(qiáng)企業(yè)成本意識文化宣貫，提升全體員工成本管控意識，建立項目全周期的成本管控觀念等措施，營造企業(yè)成本精益管控的良好環(huán)境。

2.完善管控體系，優(yōu)化管控流程，明確管控邊界。一是落實(shí)管理層對項目可行性研究報告、目標(biāo)成本、合約規(guī)劃等重大事項的決策審核；二是組建成本管理委員會，對目標(biāo)成本制定、合約規(guī)劃的分解等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行前置研究討論，向企業(yè)管理層提供建議；三是根據(jù)職責(zé)劃分，各部門委派資深專業(yè)人員組建聯(lián)合工作組，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的編制工作；四是加強(qiáng)對目標(biāo)成本的考核，建立競爭機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任部門對負(fù)責(zé)領(lǐng)域的成本管控，夯實(shí)成本管控基礎(chǔ)。

3.加強(qiáng)對重點(diǎn)成本的動態(tài)管控，提升管控效率。一是以分項預(yù)算和合約規(guī)劃為要點(diǎn)，對采購方式、采購控制價、評選方式等關(guān)鍵要素嚴(yán)格審核把關(guān)，為選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商提供良好的基礎(chǔ)；二是建立分項成本動態(tài)管控工作機(jī)制，運(yùn)用掙值法對分部、分項工程費(fèi)用效益和進(jìn)度效益分析評價，對成本異常變動情況及時預(yù)警并提出相應(yīng)的解決措施；三是加強(qiáng)項目資金支付管控，嚴(yán)格審核項目進(jìn)度款支付資料，提高資金使用效率，降低資金使用風(fēng)險。

4.推進(jìn)大數(shù)據(jù)成本建設(shè)，提升成本管控的時效性。新時代背景下，成本管控的數(shù)字化、智能化是必然的發(fā)展趨勢。鑒于房地產(chǎn)項目成本結(jié)構(gòu)特征，運(yùn)用大數(shù)據(jù)等技術(shù)對項目成本趨勢分析，有利于研判市場走向并作出科學(xué)決策。具體來說，一是建立項目成本信息庫，通過對歷史數(shù)據(jù)分析并結(jié)合行業(yè)對標(biāo)，建立不同業(yè)態(tài)的分部、分項工程費(fèi)用成本模塊；二是通過市場調(diào)研、統(tǒng)計分析等方式建立料、工、費(fèi)價格信息庫并定期進(jìn)行更新維護(hù)，確保成本信息的適時性，為目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性提供技術(shù)支持。