殼牌公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整及一體化管理分析

司進，張運東，劉朝輝，劉帥奇

（中國石油集團經(jīng)濟技術(shù)研究院）

殼牌公司在油氣上游領(lǐng)域擁有豐富的原油和天然氣資源以及卓越的勘探開發(fā)技術(shù)，在下游領(lǐng)域擁有油品煉制、化工產(chǎn)品生產(chǎn)和發(fā)電等優(yōu)勢設(shè)施與技術(shù)，在中游領(lǐng)域擁有強大的運輸和貿(mào)易資源，形成了從油氣資源勘探開采、可再生能源開發(fā)，到成品油及化工產(chǎn)品生產(chǎn)，以及油氣與電力等最終產(chǎn)品銷售的上中下游一體化格局。近年來，殼牌從上中下游一體化的發(fā)展格局，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)鏈、技術(shù)鏈、供應鏈協(xié)同發(fā)展的三鏈一體化發(fā)展格局。2023年初殼牌進行核心業(yè)務(wù)重組和組織機構(gòu)改革，由過去的上游板塊、下游板塊、一體化天然氣和可再生能源板塊、項目與技術(shù)板塊這四大業(yè)務(wù)板塊簡化為一體化天然氣和上游板塊、下游和可再生能源板塊、項目與技術(shù)板塊這三大業(yè)務(wù)板塊（見圖1），進一步理順了業(yè)務(wù)鏈條，更好地促進了傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)與新能源業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。

圖1 殼牌公司業(yè)務(wù)板塊演變示意

1 打造一體化業(yè)務(wù)鏈，協(xié)同創(chuàng)造價值

1.1 構(gòu)建三大業(yè)務(wù)鏈，實現(xiàn)多元化發(fā)展

殼牌實行上下游一體化發(fā)展，其核心業(yè)務(wù)覆蓋勘探開發(fā)、煉油、化工、天然氣、發(fā)電五大領(lǐng)域，按照產(chǎn)品類別，可以分為石油、天然氣、可再生能源三大業(yè)務(wù)鏈[1]。

在石油業(yè)務(wù)鏈方面，殼牌在常規(guī)石油開采保持平穩(wěn)的基礎(chǔ)上，加大頁巖油和深水原油的勘探開發(fā)力度。從石油勘探、開采、煉制、運輸、油品銷售，到潤滑油的生產(chǎn)銷售，通過一體化帶來的規(guī)模效應，有效降低油品和潤滑油產(chǎn)品的成本，從而提升利潤和提高市場競爭力。

在天然氣業(yè)務(wù)鏈方面，2009年殼牌將業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)金引擎（Cash Engines）、增長優(yōu)先級（Growth Priorities）和未來機會（Future Opportunities）3個層級。當時處于未來機會的液化天然氣（LNG）業(yè)務(wù)于2012年前移至增長優(yōu)先級，2015年進一步晉級為現(xiàn)金引擎。2016年殼牌成功并購英國燃氣公司（BG）之后整合天然氣業(yè)務(wù)，設(shè)立一體化天然氣業(yè)務(wù)板塊，包括天然氣勘探開發(fā)、儲運設(shè)施運營、液化天然氣業(yè)務(wù)、天然氣化工業(yè)務(wù)。殼牌非常注重發(fā)展天然氣全產(chǎn)業(yè)各個環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，包括上游天然氣氣田的勘探開發(fā)、天然氣的管道運輸、天然氣液化廠、LNG運輸以及終端天然氣發(fā)電站等。殼牌公司通過實施天然氣全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，利用各個環(huán)節(jié)間的關(guān)系提高企業(yè)的綜合利潤[2]。

在可再生能源業(yè)務(wù)鏈方面，1997年，殼牌成立專門的可再生能源部門；2001年，殼牌在全球范圍內(nèi)布局風電、太陽能發(fā)電和水電等項目，但由于項目投資規(guī)模大、成本高，而消費者尚未準備好為清潔能源支付更高的費用，殼牌隨后逐步退出了這些項目。2016年以來，殼牌決定重返可再生能源市場，在既有的一體化天然氣事業(yè)部中增加了可再生能源業(yè)務(wù)，組建了一體化天然氣和可再生能源事業(yè)部，通過直接投資、兼并收購等方式進入光電、風電、碳捕集、充電樁等業(yè)務(wù)。殼牌在全球已參與到清潔電力價值鏈（從發(fā)電、購買和售電，到儲存電力，再到向消費者直接供電）的每一個環(huán)節(jié)。殼牌致力于數(shù)字技術(shù)和大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)應用，主動分析客戶電力及減碳需求，為客戶定制清潔能源轉(zhuǎn)化及零碳排放一體化解決方案。這種解決方案將可再生能源（包括海上風電）的供給端，與制綠氫及儲能、電動車充電樁、虛擬電廠、零碳排放天然氣，以及碳匯、碳捕集與封存等轉(zhuǎn)換及需求端有機結(jié)合為一體，為發(fā)電項目提供多樣化需求和長期穩(wěn)定回報。

1.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順業(yè)務(wù)鏈關(guān)系

自2009年以來，殼牌每隔7年進行一次較大的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過業(yè)務(wù)板塊的重組，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)鏈條，提升整體運營效率。

2009年殼牌實施“轉(zhuǎn)變2009”計劃，以更簡單和標準化的方式運營業(yè)務(wù)，確保作業(yè)安全和提高運行效率。簡化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將原來的勘探與生產(chǎn)、天然氣與電力及油砂三個業(yè)務(wù)板塊合并重組為上游美洲和上游國際兩個板塊，上游美洲主要負責北美和南美的油氣勘探與生產(chǎn)，上游國際則主要負責其他國家和地區(qū)的油氣勘探與生產(chǎn)。下游板塊繼續(xù)保持煉油、銷售和化工業(yè)務(wù)并增加貿(mào)易和替代能源業(yè)務(wù)。同時，新建項目與技術(shù)業(yè)務(wù)板塊，集中管理原來由各業(yè)務(wù)板塊負責的大項目開發(fā)和建設(shè)，集中提供技術(shù)服務(wù)和支持，并對安全、環(huán)保、分包及采購等職能進行綜合管理，以發(fā)揮整體優(yōu)勢和專業(yè)化管理優(yōu)勢，達到提高運營安全性和效率，降低成本的目的。

2014年殼牌將上游國際和上游美洲合并為上游業(yè)務(wù)板塊，2016年初，將上游業(yè)務(wù)板塊拆分為上游和一體化天然氣兩個業(yè)務(wù)板塊。2016年5月，殼牌為了推進可再生能源業(yè)務(wù)發(fā)展，利用天然氣發(fā)電業(yè)務(wù)優(yōu)勢，促進天然氣與光伏發(fā)電、風力發(fā)電等可再生能源業(yè)務(wù)融合發(fā)展，將一體化天然氣和可再生能源業(yè)務(wù)合并，成立了一體化天然氣和可再生能源事業(yè)部。公司LNG業(yè)務(wù)由新事業(yè)部獨立經(jīng)營，包括生產(chǎn)、液化、營銷、分銷、運輸和汽化業(yè)務(wù)，全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)環(huán)相扣、緊密銜接。上游方面，2016年以來殼牌的天然氣產(chǎn)儲量在公司總油氣產(chǎn)儲量中的占比一直保持在50%以上，保證了天然氣一體化業(yè)務(wù)資源自給。中游方面，殼牌天然氣液化能力已位居全球首位，公司擁有全球最大的LNG運輸船隊，LNG運輸船數(shù)量達60艘以上。龐大的LNG運輸船隊有效地支撐了日益擴張的LNG市場，使貨物周轉(zhuǎn)更加靈活，LNG價格競爭更加有力，保證了LNG業(yè)務(wù)整體價值的實現(xiàn)。下游方面，2022年殼牌LNG銷售量達到6600萬噸，成為全球第一大LNG供應商。殼牌自行銷售其所產(chǎn)的部分權(quán)益LNG，并通過英國、迪拜和新加坡三個中樞在全球出售LNG。殼牌通過長期和短期第三方承購合同補充其LNG產(chǎn)品組合，以實現(xiàn)供應組合的靈活性和成本優(yōu)化。再加上貿(mào)易能力和航運與再汽化的布局，使得殼牌公司能夠根據(jù)市場條件，不斷優(yōu)化向客戶交付LNG的方式，可以為客戶提供更好的服務(wù)。

殼牌將LNG銷售與電力生產(chǎn)緊密結(jié)合，在重點地區(qū)構(gòu)建了本地天然氣與電力一體化發(fā)展模式。例如在澳大利亞昆士蘭州，殼牌建立了天然氣與電力一體化能源解決方案。在天然氣業(yè)務(wù)方面，殼牌旗下箭牌能源公司（Arrow Energy）負責天然氣開發(fā)作業(yè)。箭牌能源公司2020年向殼牌另一家當?shù)刈庸纠ナ刻m州天然氣公司（QGC）供應5億立方米的天然氣。在電力業(yè)務(wù)方面，2019年收購的ERM Power公司是具有強大客戶基礎(chǔ)的電力零售企業(yè)，2020年其年銷售量達到17太瓦時（TWh）。在可再生能源方面，2020年殼牌旗下的Gangarri項目建立了120兆瓦（MW）的太陽能農(nóng)場，2019年殼牌收購的Sonnen公司提供儲能服務(wù)，2020年殼牌收購的Esco Pacific公司開發(fā)的太陽能項目出售電力達680兆瓦。另外，殼牌旗下的Select Carbon公司在70個項目共1000萬公頃面積上幫助提供碳補償服務(wù)[3]。

2023年初，殼牌新任首席執(zhí)行官（CEO）瓦爾·薩萬宣布對殼牌核心業(yè)務(wù)進行重組，從2023年7月1日起執(zhí)行全新的低碳轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)。拆分原來的一體化天然氣和可再生能源業(yè)務(wù)板塊，將可再生能源與下游業(yè)務(wù)合并，將一體化天然氣與上游業(yè)務(wù)合并，并組成兩個新的理事會，由現(xiàn)任的上游業(yè)務(wù)主管和下游業(yè)務(wù)主管分別領(lǐng)導。殼牌新組建的一體化天然氣和上游板塊，主要包括傳統(tǒng)的油氣業(yè)務(wù)和目前全球最大的LNG貿(mào)易業(yè)務(wù)；新組建的下游和可再生能源板塊，主要包括煉油、營銷、發(fā)電、電力和管道天然氣的交易、氫的生產(chǎn)和銷售、商業(yè)碳捕集和儲存中心的發(fā)展、碳信用額度交易、對碳匯項目的投資，以及數(shù)字化客戶解決方案等。殼牌公司新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案對天然氣業(yè)務(wù)鏈和可再生能源業(yè)務(wù)鏈的發(fā)展模式進行新的探索，以便簡化組織和提高決策效率。同時為消費者提供“一站式”能源解決方案，進一步體現(xiàn)了殼牌公司“以客戶為中心”的能源轉(zhuǎn)型路徑[4]。

2 構(gòu)建一體化技術(shù)鏈，整合資源提升實力

2.1 成立項目與技術(shù)部，統(tǒng)籌管理技術(shù)資源

2009年，殼牌成立項目與技術(shù)部，將原隸屬于上下游不同板塊的研發(fā)機構(gòu)歸口該部門管理。項目與技術(shù)部（P&T）包括兩部分，即項目部和技術(shù)部（見圖2）。技術(shù)部主要負責技術(shù)研發(fā)，為各業(yè)務(wù)部門提供技術(shù)能力、作業(yè)咨詢和技術(shù)服務(wù)，還負責在安全與環(huán)境、采購與外包、油氣井作業(yè)和溫室氣體排放領(lǐng)域為全集團提供職能服務(wù)和技術(shù)指導。項目部負責執(zhí)行殼牌公司的全球大型項目，統(tǒng)一設(shè)計，統(tǒng)一采辦，統(tǒng)一施工，從而集中了公司的技術(shù)和人才優(yōu)勢，形成綜合集成效應，有效降低成本。

圖2 殼牌公司的項目與技術(shù)部組織結(jié)構(gòu)

殼牌的項目和技術(shù)板塊為項目提供專業(yè)服務(wù)和標準化的技術(shù)支持。殼牌的所有技術(shù)支持整合了財務(wù)、分銷、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)，通過高度標準化、集成化的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，提升了企業(yè)決策支持能力。近年來，殼牌采用新的管理模式，即“項目-技術(shù)-采購”，打通了技術(shù)鏈條，將研發(fā)、技術(shù)解決方案、采購、工程技術(shù)與設(shè)備制造相結(jié)合，體現(xiàn)出較明顯的一體化優(yōu)勢，對強化技術(shù)支持起到促進作用[5]。

2.2 技術(shù)與項目一體化管理，提升項目執(zhí)行效率

項目與技術(shù)部最關(guān)鍵的工作方式就是一體化管理。從項目初期概念設(shè)計階段，到執(zhí)行階段、應用階段、支持作業(yè)階段、市場銷售環(huán)節(jié)，直到最終項目退役，一體化的管理貫穿于項目全過程。項目與技術(shù)部下設(shè)各個分部，包括項目與工程、技術(shù)與創(chuàng)新、油氣井、安全與環(huán)境等，各個部門之間高度協(xié)同。殼牌要求技術(shù)專家要與項目團隊協(xié)作，要求技術(shù)專家必須以商業(yè)視角的方式去思考問題和開展工作，為殼牌創(chuàng)造價值。其主要特點包括競爭性的簡化設(shè)計（Competitive Scoping）、快速復制（Replication)等。

競爭性的簡化設(shè)計是指通過最簡化的標準規(guī)格和項目設(shè)計來實現(xiàn)項目目標。例如：殼牌對海上油井設(shè)計的簡化讓位于墨西哥灣的深水項目重獲新生——位于該地區(qū)的Vito深水開發(fā)項目的成本已從原來評估的110美元/桶盈虧平衡點降至35美元/桶。該項目的估算成本比初始概念階段減少70%以上，其單位開發(fā)成本（UDC）減少了一半。

快速復制是指通過復制成功投產(chǎn)項目的設(shè)計，提升新建項目的設(shè)計效果和投資回報率。例如：Whale項目是殼牌在美國墨西哥灣的一個深水開發(fā)項目，其特點是99%的船體和80%的上層是復制殼牌Vito項目的設(shè)計。Whale是殼牌在墨西哥灣第二個采用簡化、經(jīng)濟有效的主機設(shè)計的深水開發(fā)項目。通過這種開發(fā)方法，殼牌預計Whale項目內(nèi)部回報率會超過25%。

2.3 科研項目與科技成果一體化管理，提升科技成果轉(zhuǎn)化成效

殼牌在科研項目的各個階段都非常重視科技成果轉(zhuǎn)化工作，將科研項目與科技成果進行一體化管理，實現(xiàn)了較高的科技成果轉(zhuǎn)化效益。根據(jù)2020年4月殼牌發(fā)布的《投資者手冊2015—2019》，2019年末殼牌的催化劑和技術(shù)許可收入達到11億美元，其中催化劑年銷售額在1億美元以上。除催化劑銷售以外的技術(shù)許可收入為10億美元，已能覆蓋其研發(fā)投入的9.6億美元[6]。

在研發(fā)計劃的制定階段，項目與技術(shù)部（P&T）與業(yè)務(wù)部門通力協(xié)作共同制定研發(fā)計劃。在業(yè)務(wù)部門設(shè)有專職業(yè)務(wù)需求經(jīng)理（Business Opportunity Management, BOM），在項目與技術(shù)部設(shè)有專職技術(shù)需求經(jīng)理（Technology Opportunity Management, TOM），專職業(yè)務(wù)需求經(jīng)理提供業(yè)務(wù)研發(fā)需求，專職技術(shù)需求經(jīng)理搜集技術(shù)解決方案，雙方協(xié)調(diào)溝通達成一致后報項目與技術(shù)部匯總形成公司研發(fā)計劃，由首席技術(shù)官評估并與業(yè)務(wù)部門協(xié)商確定研發(fā)經(jīng)費預算，提交公司審批。

研發(fā)流程分為四個階段：第一步是發(fā)現(xiàn)技術(shù)需求，第二步是開展實驗室研發(fā)，第三步是進行現(xiàn)場示范，第四步是推廣應用（見圖3）。每個階段都可從外部吸收各種創(chuàng)意和技術(shù)，也可在業(yè)務(wù)部門同意后將研發(fā)成果向第三方授權(quán)轉(zhuǎn)讓回收研發(fā)成本，但業(yè)務(wù)部門對項目與技術(shù)部的研發(fā)成果具有應用決策權(quán)和優(yōu)先使用權(quán)。對于業(yè)務(wù)部門決定不再應用的項目，經(jīng)業(yè)務(wù)部門許可后，由技術(shù)授權(quán)轉(zhuǎn)讓部以合理的價格對外輸出，降低技術(shù)研發(fā)成本，有效體現(xiàn)了技術(shù)研發(fā)的商業(yè)化思維，加速了科技成果轉(zhuǎn)化的過程。

圖3 殼牌公司在研發(fā)流程中推動科技成果輸出和應用

在推廣應用階段，研發(fā)成果交給技術(shù)解決方案與應用部。技術(shù)解決方案與應用部與業(yè)務(wù)部門充分互動溝通，推進技術(shù)成果在各業(yè)務(wù)部門的推廣應用。各業(yè)務(wù)部門設(shè)專人負責推進新技術(shù)應用，并評估新技術(shù)對業(yè)務(wù)成本和效益的影響。在技術(shù)成果現(xiàn)場試驗和成果推廣過程中，為了解決相關(guān)部門、單位人員不配合的問題，殼牌采取的措施包括：將新技術(shù)現(xiàn)場應用作為現(xiàn)場負責人的考核指標之一，而且為降低新技術(shù)現(xiàn)場應用風險，總部會委派技術(shù)專家到現(xiàn)場協(xié)助試驗，并將現(xiàn)場試驗預算從公司總部預算中列支。在科學委員會中設(shè)置技術(shù)成果應用任務(wù)，在研發(fā)的創(chuàng)意發(fā)現(xiàn)和開展研發(fā)階段，業(yè)務(wù)部門副總裁或者技術(shù)總管根據(jù)參與項目立項和每個階段評審，決定下一步行動計劃，而且每次開會的時候都給出技術(shù)實施計劃并參與指導，從而促進新技術(shù)的實施。

3 形成一體化供應鏈，實現(xiàn)協(xié)同高效可持續(xù)發(fā)展

殼牌全集團的供應鏈管理集中由項目與技術(shù)部下設(shè)的合同與采購管理部負責。由于采購和供應鏈管理工作與項目管理工作息息相關(guān)，而項目管理職能也隸屬于項目與技術(shù)部，因此殼牌的供應鏈一體化管理更加順暢，其供應鏈成熟度在國際石油公司中名列前茅。2022年殼牌從110個國家的24000家以上供應商采購了金額高達415億美元的產(chǎn)品和服務(wù)。殼牌設(shè)立了波蘭、馬來西亞、菲律賓、印度等采購中心，并通過一個數(shù)字化平臺提供支持服務(wù)，為殼牌集團提供高標準、高協(xié)同、高效率的采購服務(wù)。同時由于采購供應鏈和技術(shù)鏈都歸項目與技術(shù)部管理，在新技術(shù)和新產(chǎn)品采購方面，項目與技術(shù)部擁有決策權(quán)，有利于在全集團層面推動新技術(shù)的應用和新產(chǎn)品的推廣。

為了提升供應鏈的一體化管理水平，殼牌采用了一些數(shù)字化工具，例如SAP Ariba采購平臺、Automation自動化工具、Shell Supplier Sphere供應商關(guān)系管理平臺。SAP Ariba是殼牌集團的采購平臺，幫助實現(xiàn)集團采購數(shù)據(jù)整合、全球支出透明化、線上電子化采購（通過DocuSign電子簽名等工具支持），促進殼牌與供應商之間的溝通和交易。Automation是一種人工智能工具，幫助實現(xiàn)數(shù)據(jù)一致性和數(shù)據(jù)控制，以推進采購工作自動化，提升采購效率。Shell Supplier Sphere是一個全集成化的供應商關(guān)系管理平臺，用于支持殼牌端對端的供應商關(guān)系全生命周期管理。這個平臺可用于促進殼牌與供應商之間的實時協(xié)作，達到高度敏捷性的協(xié)同效果[7]。

4 啟示和建議

殼牌公司以業(yè)務(wù)鏈一體化為基礎(chǔ)，在技術(shù)鏈和供應鏈方面都加速一體化發(fā)展進程，從而實現(xiàn)整個集團利益最大化。當前，面對復雜的外部環(huán)境，中國的石油公司均將提質(zhì)增效作為重點工作，強調(diào)優(yōu)化資源配置，上下游一體化發(fā)展，以便提升整體價值，促進高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。在一體化發(fā)展方面，可以借鑒殼牌的一些經(jīng)驗[8]。

4.1 由上下游一體化，轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)鏈一體化

近年來，隨著國際油氣市場需求的變動、競爭激烈程度的提高、消費者需求品質(zhì)的提升等綜合因素影響，殼牌公司一體化的內(nèi)涵逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變，由原有的上下游一體化，逐步演變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)鏈為主體的業(yè)務(wù)一體化。并且殼牌在發(fā)展過程中適應環(huán)境變化，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈效益最大化。

殼牌公司于2016年成立一體化天然氣和可再生能源業(yè)務(wù)板塊，以促進天然氣與電力業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，取得了一定的成效。主要是發(fā)揮了天然氣發(fā)電靈活調(diào)峰的作用，解決可再生能源發(fā)電波動性和間歇性的問題。但是近期地緣政治沖突的加劇和區(qū)域油氣供應危機的出現(xiàn)在一定程度上阻礙了全球能源轉(zhuǎn)型，從而降低了天然氣與可再生能源一體化發(fā)展的效果。于是2023年殼牌重新調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以便實現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈的最大價值。近年來殼牌與充電運營企業(yè)、新能源汽車公司開展充電業(yè)務(wù)合作，通過以充電業(yè)務(wù)為代表的可再生能源業(yè)務(wù)與下游整合，既可以有效發(fā)揮殼牌現(xiàn)有油氣銷售終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，又可以在加油（氣）站內(nèi)增加充電設(shè)施或?qū)⑵涓脑斐蔀橛蜌鈿潆姺且惑w化的綜合能源站，有利于發(fā)揮現(xiàn)有終端零售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢[9]。

中國的石油公司在推進一體化發(fā)展的過程中，也應從關(guān)注上下游一體化，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅馗鱾€業(yè)務(wù)鏈的一體化發(fā)展，充分發(fā)揮每個業(yè)務(wù)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同作用。業(yè)務(wù)鏈一體化更加關(guān)注客戶需求，具備更為廣泛的范疇，以及更為細致的價值劃分，有助于實現(xiàn)每項業(yè)務(wù)的最大價值和最高效益，從而提升企業(yè)的整體運營能力[10]。

4.2 整合集團技術(shù)資源，實現(xiàn)技術(shù)鏈效率最大化

殼牌總部下轄的項目與技術(shù)部（P&T）集中管理整個集團的研發(fā)經(jīng)費、研發(fā)人員及工程人員隊伍，其他平行業(yè)務(wù)部門不設(shè)研發(fā)部門和工程項目施工團隊，實現(xiàn)了對研發(fā)和工程項目的集中管控，能夠最大限度地推動科技研發(fā)及科技成果轉(zhuǎn)化工作。殼牌統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)鏈上下游的研發(fā)活動，不僅實現(xiàn)了整個集團的研發(fā)一體化管理，還實現(xiàn)了從研發(fā)到工程應用的一體化管理。在項目建設(shè)施工過程中，殼牌堅持效益優(yōu)先的原則，優(yōu)先使用自有技術(shù)，但也會吸收外部先進技術(shù)。殼牌項目與技術(shù)部下設(shè)的技術(shù)解決方案與應用部將自有技術(shù)與外部技術(shù)相結(jié)合，形成針對項目的特定解決方案，為業(yè)務(wù)部門提供總體技術(shù)解決方案，將技術(shù)研發(fā)成果更好地應用于實際業(yè)務(wù)。

中國的石油公司目前主要采用“一個整體、兩個層次”的研發(fā)體系，在一定時期內(nèi)發(fā)揮了重要的作用。在如今市場競爭激烈、西方技術(shù)封鎖的環(huán)境下，黨中央提出健全新型舉國體制，發(fā)揮集中力量辦大事的制度優(yōu)勢。為此，作為中央企業(yè)排頭兵的中國三大石油公司應研究適當整合現(xiàn)有研發(fā)體系，逐步減少總部級研究院的數(shù)量，也可參照殼牌公司的經(jīng)驗，將集團科研資源整合成上下游一體化的研究院（或技術(shù)公司），實現(xiàn)科技資源的有效利用，提高科技投入的效率。同時，瞄準業(yè)務(wù)發(fā)展所需的基礎(chǔ)、超前、共性、重大技術(shù)開展研發(fā)，真正將總部級研究院培養(yǎng)成世界級水平的研發(fā)機構(gòu)，并逐步建立總部研究院所的市場化運作機制[11]。

4.3 實施科研項目與科技成果一體化管理

殼牌公司的科研項目與科技成果都由項目與技術(shù)部統(tǒng)一管理，在科研項目各個階段設(shè)立門禁，由技術(shù)與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合評審，決定下一步是否繼續(xù)開展，這種技術(shù)與業(yè)務(wù)部門高效協(xié)作的機制決定了“研發(fā)目標就是業(yè)務(wù)運用”，保證了成果與業(yè)務(wù)需求緊密貼合。同時在各個階段，對于業(yè)務(wù)部門決定不再應用的階段性成果，經(jīng)業(yè)務(wù)部門許可后，能夠以合理的價格對外輸出，降低技術(shù)研發(fā)成本，有效體現(xiàn)了技術(shù)研發(fā)的商業(yè)化思維。

目前中國的石油公司在科研項目、科技成果一體化管理方面存在一些問題。一是科研項目與科技成果分開管理，科研項目主要由業(yè)務(wù)部門負責實施，科技成果主要由科技管理部管理。二是科技成果登記信息不全，除了報獎項目之外，其他科研項目的成果很少進行登記。三是科技成果轉(zhuǎn)化鏈條并不健全，在成果供需對接、重點成果推介等方面的工作較為薄弱。

建議中國的石油公司加強科技項目的全生命周期管理，建立全周期項目進展和科技成果數(shù)據(jù)庫。探索建立門徑管理制度，在科研項目各階段開展針對性的科技成果評價工作，在實現(xiàn)全鏈條閉環(huán)管理的同時，強化成果應用及效益評估。