基于價值鏈模型的多元化企業(yè)協(xié)同發(fā)展

韓向雨(中國中化控股有限責(zé)任公司，北京 100031)

1 多元化企業(yè)開展協(xié)同的必要性

企業(yè)在發(fā)展過程中，為適應(yīng)國家、市場形勢需要，會實(shí)施新設(shè)投資、重組并購等發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營領(lǐng)域越來越寬，集團(tuán)多元化經(jīng)營成為一種重要選擇。在某種程度上，企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓寬增強(qiáng)了抵御市場風(fēng)險的能力，使得企業(yè)不易受單一行業(yè)影響企業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)。但企業(yè)多元化發(fā)展，特別是向無關(guān)多元化方向發(fā)展，容易造成企業(yè)的主營業(yè)務(wù)不突出，資金、人才、科技研發(fā)等經(jīng)營資源分散，管理難度加大，難以集中力量加持主業(yè)發(fā)展。同時，多元化企業(yè)在上市公司估值方面，也難以體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)價值[1]。因此，如何充分調(diào)動現(xiàn)有資源、設(shè)置協(xié)同機(jī)制，組合管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)單元，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造增量協(xié)同價值，成為多元業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)的一個重要戰(zhàn)略議題。

著名管理戰(zhàn)略學(xué)者邁克爾·波特在《公司戰(zhàn)略》中指出，“多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)”。中國中化原董事長寧高寧曾說，“協(xié)同代表著多元化企業(yè)存在的基本意義”，對企業(yè)發(fā)展、特別是多元化大型企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，協(xié)同具有重要現(xiàn)實(shí)意義。協(xié)同意義在于獲取協(xié)同效應(yīng)，在經(jīng)濟(jì)學(xué)與戰(zhàn)略管理研究的相關(guān)文獻(xiàn)中，協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常被定義為由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)獲得的成本節(jié)約，當(dāng)企業(yè)的多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)共享投入要素時，可獲得潛在的范圍經(jīng)濟(jì)，節(jié)約成本，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)[2-3]。Martin 定義多業(yè)務(wù)協(xié)同為企業(yè)將多個原本獨(dú)立的業(yè)務(wù)放在一起創(chuàng)造或獲得價值，主要包括成本節(jié)省[4]和收入提高[5]。

2 部分大型多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同實(shí)踐概況

許多500 強(qiáng)企業(yè)，如GE、飛利浦、西門子等都開始努力尋求實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)間協(xié)同發(fā)展的有效途徑[1]。在國內(nèi)，中信集團(tuán)、平安集團(tuán)、郵政集團(tuán)、五礦集團(tuán)、華潤集團(tuán)、中國人壽、光大集團(tuán)等多元化企業(yè)集團(tuán)也在推動協(xié)同。本文主要概述中信集團(tuán)、五礦集團(tuán)的協(xié)同做法。

2.1 中信集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同概況

中信集團(tuán)是一家具有較大規(guī)模的跨國綜合性企業(yè)集團(tuán)，基于歷史和社會責(zé)任，圍繞綜合金融服務(wù)的主業(yè)，進(jìn)行了多元化的拓展，目前業(yè)務(wù)涵蓋金融、資源能源、制造業(yè)、工程承包、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。其中，金融領(lǐng)域涉及銀行、證券、信托、保險等綜合金融服務(wù)；制造業(yè)主要包括重型機(jī)械、汽車鋁制零部件、特鋼等，工程承包主要包括基礎(chǔ)設(shè)施、房屋建筑、工業(yè)建設(shè)等工程的承包和設(shè)計。其他業(yè)務(wù)還涉及信息、基礎(chǔ)設(shè)施，以及貿(mào)易、環(huán)保、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化出版、通用航空、醫(yī)療健康等現(xiàn)代服務(wù)領(lǐng)域。

中信集團(tuán)原董事長常振明表示：“中信集團(tuán)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)是集團(tuán)商業(yè)模式的重要組成部分，協(xié)同應(yīng)該是我們整個集團(tuán)公司的經(jīng)營哲學(xué)?！痹谄髽I(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，中信認(rèn)識到協(xié)同的重要性，自2007 年起提出“如何使單個業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體經(jīng)營格局下提升競爭優(yōu)勢”，后提出“以客戶為中心，發(fā)揮綜合優(yōu)勢和整體協(xié)同效應(yīng)，為客戶提供全方位服務(wù)”。中信集團(tuán)自2010 年建立業(yè)務(wù)協(xié)同部，主要開展對外合作和內(nèi)部協(xié)同，從集團(tuán)整體戰(zhàn)略和利益出發(fā)，建立協(xié)同機(jī)制、信息平臺，充分利用和配置集團(tuán)內(nèi)外部資源，為客戶提供綜合服務(wù)。中信集團(tuán)建立了協(xié)同組織、區(qū)域聯(lián)席會、協(xié)同信息平臺等，推動成員單位常態(tài)交流、共享信息、客戶、渠道資源，促進(jìn)交叉營銷。此外，中信集團(tuán)牽頭和外部大企業(yè)、地方政府建立整體合作關(guān)系，開展聯(lián)合營銷，提供綜合服務(wù)。

經(jīng)過多年摸索實(shí)踐，中信集團(tuán)逐漸形成了客戶與渠道協(xié)同、戰(zhàn)略合作協(xié)同、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、金融與實(shí)業(yè)協(xié)同、“走出去”協(xié)同、區(qū)域與專題協(xié)同六大協(xié)同模式，為客戶提供一整套解決方案，通過協(xié)同把集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)聯(lián)系起來，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提升市場競爭力，降低單一企業(yè)進(jìn)行市場拓展的風(fēng)險和成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化[6]。

由此可見，中信集團(tuán)重點(diǎn)聚焦對外業(yè)務(wù)拓展，借力信息化手段，以綜合金融服務(wù)為核心業(yè)務(wù)，著力挖掘企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略客戶交叉營銷潛力，爭取增量業(yè)務(wù)。

2.2 中國五礦業(yè)務(wù)協(xié)同概況

中國五礦作為專業(yè)貿(mào)易公司，是新中國從事金屬礦產(chǎn)品、五金制品及建材等進(jìn)出口貿(mào)易的主渠道。改革開放后，中國五礦在市場經(jīng)濟(jì)中探索多元化、實(shí)業(yè)化發(fā)展道路，是中國最早“走出去”的企業(yè)之一。進(jìn)入新世紀(jì)，中國五礦圍繞金屬礦業(yè)開啟了以重組并購為主要特征的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是2015 年與同為世界500 強(qiáng)企業(yè)的中冶集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，在全球率先打通從資源獲取到勘探勘查、設(shè)計施工、采礦選礦、冶煉加工、貿(mào)易物流的全產(chǎn)業(yè)鏈通道，企業(yè)規(guī)模更大、業(yè)態(tài)更豐富、抗風(fēng)險能力更強(qiáng)。目前，中國五礦擁有以金屬礦產(chǎn)、冶金建設(shè)、貿(mào)易物流、金融地產(chǎn)為“四梁”，以礦產(chǎn)開發(fā)、金屬材料、新能源材料，冶金工程、基本建設(shè)，貿(mào)易物流，金融服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)為“八柱”組成的“四梁八柱”業(yè)務(wù)體系。五礦協(xié)同主要聚焦在內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈方面協(xié)同，本著內(nèi)部優(yōu)先原則，開展了多個產(chǎn)業(yè)鏈條、多個業(yè)務(wù)單元的上下游協(xié)同，培育了內(nèi)部市場，降低了公司運(yùn)行成本。

3 基于價值鏈的協(xié)同發(fā)展路徑分析及案例

3.1 基于價值鏈的協(xié)同發(fā)展路徑分析

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特提出價值鏈概念，即對增加一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)用性或價值的一系列作業(yè)活動的描述，主要包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈三部分。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈由基本活動和輔助活動兩類構(gòu)成，如圖1 所示，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等。而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。

圖1 企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)疽鈭D

聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)從行業(yè)角度，從戰(zhàn)略的高度看待自己與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，尋求利用行業(yè)價值鏈來降低成本的方法。

有學(xué)者[7]根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，將協(xié)同活動分為生產(chǎn)關(guān)聯(lián)和市場關(guān)聯(lián)活動，輔助活動分為基礎(chǔ)設(shè)施關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)和采購關(guān)聯(lián)活動。本文結(jié)合行業(yè)價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈，將企業(yè)間的協(xié)同關(guān)系按如下角度劃分，如圖2 所示。

圖2 行業(yè)價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈關(guān)系示意圖

(1)基于行業(yè)價值鏈的協(xié)同

供應(yīng)鏈協(xié)同，聚焦業(yè)務(wù)協(xié)同，梳理產(chǎn)業(yè)鏈上下游具有供銷關(guān)系的企業(yè)，本著內(nèi)部優(yōu)先原則，促進(jìn)上下游企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)合作，一方面可以為銷售方贏得內(nèi)部市場，增強(qiáng)企業(yè)業(yè)績和實(shí)力，同時要確保采購方質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化；另一方面，加速內(nèi)部企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品應(yīng)用和推廣，借此促進(jìn)外部客戶開發(fā)，減少開發(fā)成本，較快形成市場競爭優(yōu)勢。但也要保持市場原則，不搞“拉郎配”，避免因上游產(chǎn)品和服務(wù)不適合或質(zhì)量欠佳而影響下游企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。

園區(qū)協(xié)同，對新建項(xiàng)目，盡量集中布局在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)園區(qū)，利于產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同，同時避免重復(fù)建設(shè)公用工程，降低成本。

(2)基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的協(xié)同

對外合作協(xié)同。一是不同分/ 子公司之間，鼓勵分享現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)和核心客戶、政府資源等信息，促進(jìn)交叉營銷，相互“帶貨”，加速獲取客戶資源、重要項(xiàng)目，降低獲客成本和市場開發(fā)成本；二是不同分/子公司之間，可以聯(lián)合營銷，制定綜合解決方案，聯(lián)合爭取與大客戶、政府合作，獲得有利業(yè)務(wù)資源。

渠道協(xié)同。對相近產(chǎn)品，可以共享渠道和倉儲物流資源及網(wǎng)上銷售平臺，共享終端消費(fèi)點(diǎn)、經(jīng)銷商和物流資源，降低渠道維護(hù)和開發(fā)成本。

管理協(xié)同。在整合若干產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)上，在公司總部或分/子公司層面設(shè)立若干共享中心，加強(qiáng)在戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、行政、法律、人力資源、營銷資源、大客戶和政府關(guān)系、管理及咨詢等職能共享，降低成本。

科技研發(fā)協(xié)同。結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，整合公司有類似資質(zhì)、能力的科研力量，建立產(chǎn)業(yè)和科研密切融合的共享研發(fā)平臺，集中科研力量攻堅研發(fā)，減少科研經(jīng)費(fèi)分散、成果無法共享等問題。

采購協(xié)同。梳理各公司產(chǎn)品主要原材料、能源等，加強(qiáng)協(xié)同采購，降低成本，提高生產(chǎn)穩(wěn)定性。

3.2 X 企業(yè)協(xié)同發(fā)展路徑建議

3.2.1 基本業(yè)務(wù)情況

X 企業(yè)是綜合性化工企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋石油、化工、農(nóng)業(yè)、環(huán)境等領(lǐng)域。當(dāng)前，X 企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是利潤中心，下設(shè)若干經(jīng)營單元，對本條線的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，實(shí)施縱向管理。目前，公司設(shè)立了業(yè)務(wù)協(xié)同管理部門，制定了激勵內(nèi)部協(xié)同的制度，在內(nèi)部協(xié)同和對外合作協(xié)同方面開展了一些探索?？傮w來說，協(xié)同工作還處于起步階段，需要進(jìn)一步挖掘協(xié)同潛力，完善協(xié)同機(jī)制，促進(jìn)事業(yè)部協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。

3.2.2 X 企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同路徑建議

(1)積極推動業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略重組，梳理公司核心優(yōu)勢，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，整合內(nèi)部企業(yè)，合并同類項(xiàng)，聚焦并打造若干優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)鏈。建議按照行業(yè)或產(chǎn)業(yè)將業(yè)務(wù)歸類，劃歸不同事業(yè)部，增強(qiáng)業(yè)務(wù)競爭力，提升協(xié)同效應(yīng)。

(2)分層次梳理協(xié)同路徑，如圖3 所示。

圖3 多元化集團(tuán)公司主要協(xié)同路徑分析

①集團(tuán)公司層面。組織跨事業(yè)部的采購協(xié)同，梳理下屬各產(chǎn)業(yè)鏈條所需采購的原料、能源、設(shè)備、服務(wù)等，合并同類項(xiàng)，與大型企業(yè)、工廠對接，進(jìn)行單一產(chǎn)品或組合產(chǎn)品集中采購，降低企業(yè)經(jīng)營成本，如能源、蒸汽、化工原料、施工承包等集中采購。

組織跨事業(yè)部的對外合作協(xié)同：一是推動聯(lián)合(組合)營銷，針對綜合型企業(yè)集團(tuán)或地方政府、科研機(jī)構(gòu)等，組織有業(yè)務(wù)合作需求的事業(yè)部聯(lián)合營銷，如組織多個下屬事業(yè)部或經(jīng)營單元聯(lián)合拜訪某大型企業(yè)集團(tuán)，爭取整體業(yè)務(wù)合作；二是交叉營銷，建立大客戶資源庫，彼此分享客戶資源，牽頭組織交叉營銷，挖掘與大客戶合作潛力，從單一業(yè)務(wù)合作拓展到多業(yè)務(wù)合作。

組織跨事業(yè)部的供應(yīng)鏈協(xié)同，通過梳理產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，掌握公司各產(chǎn)業(yè)鏈所需的原料、設(shè)備、配套服務(wù)及生產(chǎn)的產(chǎn)品、副產(chǎn)品等，如內(nèi)部企業(yè)能夠供應(yīng)上述產(chǎn)品、設(shè)備或者服務(wù)，在符合相關(guān)政策法規(guī)的基礎(chǔ)上，鼓勵同等條件下優(yōu)先使用。特別是鼓勵新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)應(yīng)用、首臺(套)設(shè)備或技術(shù)應(yīng)用，加快產(chǎn)品磨合和迭代，以便盡快適應(yīng)外部市場需要，增強(qiáng)市場競爭力。

組織跨事業(yè)部的園區(qū)協(xié)同，對新建生產(chǎn)性項(xiàng)目盡量集中在現(xiàn)有化工園區(qū)，一方面可以集中利用公用設(shè)施，減少重復(fù)建設(shè)；另一方面，利于形成供應(yīng)鏈協(xié)同。

②事業(yè)部層面。組織事業(yè)部內(nèi)部的管理協(xié)同，在事業(yè)部層面，可以建立人力資源、財務(wù)、法律、數(shù)字化、行政管理、物業(yè)服務(wù)等若干職能共享中心，減少層層設(shè)置職能部門。在降低管理成本的同時，提高信息暢通度和溝通效率，避免因?qū)哟芜^多造成信息失真的“信息傳遞障礙”和“漏斗效應(yīng)”，使企業(yè)能夠快速感知和響應(yīng)一線市場變化。

組織事業(yè)部內(nèi)部的渠道協(xié)同。組織事業(yè)部內(nèi)部經(jīng)營單元共享倉庫、分銷門店等渠道資源，降低渠道和倉儲等營業(yè)成本。對新設(shè)經(jīng)營單元或新產(chǎn)品，能夠借助其他經(jīng)營單元的營銷渠道，快速“鋪貨”，顯著降低市場拓展費(fèi)用，加快市場滲透，強(qiáng)化企業(yè)品牌效應(yīng)。

組織事業(yè)部內(nèi)部的研發(fā)協(xié)同。事業(yè)部根據(jù)本行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，可以設(shè)置共享性研發(fā)機(jī)構(gòu)，集中研發(fā)力量，合力攻關(guān)，提高研發(fā)資金使用效率，利于實(shí)現(xiàn)“高通量”研發(fā)成果。

組織事業(yè)部內(nèi)部的對外合作協(xié)同。同屬一個行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，事業(yè)部內(nèi)部企業(yè)間有天然業(yè)務(wù)聯(lián)系，利于進(jìn)行協(xié)同市場拓展。如農(nóng)業(yè)板塊所屬經(jīng)營單元有類似渠道和客戶，可以協(xié)同聯(lián)合營銷，推動整體業(yè)務(wù)合作。同時，某一業(yè)務(wù)單元(如化肥)維護(hù)的大客戶可以帶動其他業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品銷售，進(jìn)一步帶動交叉營銷。

組織事業(yè)部內(nèi)部的供應(yīng)鏈協(xié)同。如：事業(yè)部內(nèi)部企業(yè)互為上下游關(guān)系，則可推動供應(yīng)鏈協(xié)同；化工生產(chǎn)企業(yè)可為本事業(yè)部內(nèi)下游生產(chǎn)企業(yè)提供原料產(chǎn)品。

組織事業(yè)部內(nèi)部的采購協(xié)同。事業(yè)部內(nèi)部企業(yè)業(yè)務(wù)相似度高，更容易組織產(chǎn)品原料、外包服務(wù)、信息化等集中采購，降低經(jīng)營成本，提高企業(yè)毛利。

③經(jīng)營單元層面。開展供應(yīng)鏈協(xié)同，根據(jù)業(yè)務(wù)需要和集團(tuán)、事業(yè)部組織，具體開展經(jīng)營單元之間的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)。如：橡膠助劑生產(chǎn)企業(yè)可以為輪胎和橡膠制品生產(chǎn)企業(yè)提供原料；化工生產(chǎn)企業(yè)可以為化肥生產(chǎn)企業(yè)提供原料；環(huán)境服務(wù)企業(yè)可以為系統(tǒng)內(nèi)單位提供環(huán)境治理業(yè)務(wù)等。

開展客戶對外合作協(xié)同。各經(jīng)營單元可以相互分享核心客戶、供應(yīng)商，促成系統(tǒng)內(nèi)其他經(jīng)營單位的組合營銷。如：塑料供應(yīng)企業(yè)為某大型汽車生產(chǎn)企業(yè)提供塑料制品，可以帶動汽車輪胎、制冷劑等產(chǎn)品的組合營銷；制冷劑生產(chǎn)企業(yè)為某家電制造類企業(yè)提供制冷劑，也可以帶動系統(tǒng)內(nèi)PC、尼龍、環(huán)氧樹脂等生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售。

開展?fàn)I銷渠道、倉庫等渠道協(xié)同。經(jīng)營單元在同一地域內(nèi)開展產(chǎn)品零售和分銷，面向相近客戶時，可以開展渠道、倉庫等基礎(chǔ)設(shè)施共享。如在農(nóng)資分銷或零售店，可以共享渠道、倉庫，為客戶提供農(nóng)藥、化肥、種子、農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)、動物營養(yǎng)添加劑等組合產(chǎn)品和服務(wù)，降低渠道成本，提高“帶貨量”。

(3)完善協(xié)同政策和機(jī)制。首先，完善協(xié)同考核和激勵政策，特別對因協(xié)同為公司帶來較大綜合增量收益的項(xiàng)目，建議給予考核加分和專項(xiàng)獎勵。其次，完善交流合作機(jī)制。一方面可根據(jù)公司產(chǎn)品情況，集團(tuán)牽頭與汽車制造、新能源電池生產(chǎn)、家電家具生產(chǎn)、新能源設(shè)備制造、服裝制造等企業(yè)開展聯(lián)合營銷，并牽頭與地方政府整體對接，開展整體合作；另一方面，組織與能源類、原料類、工程建設(shè)類等企業(yè)開展集中采購。再次，建立協(xié)同平臺。鼓勵各單位在協(xié)同平臺上分享核心客戶和經(jīng)銷商、分享政府關(guān)系資源，便于相互借力。同時，鼓勵事業(yè)部、經(jīng)營單元制定協(xié)同獎勵政策，對系統(tǒng)內(nèi)其他經(jīng)營單位協(xié)助推動的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目給予獎勵。