目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用探析

■楊 靜 山東省臨清市康莊鎮(zhèn)人民政府

引言：目標(biāo)成本管理辦法是將市場營銷及競爭作為基礎(chǔ)的一類定價(jià)辦法，其目標(biāo)在于獲得具有競爭力的市場價(jià)格，并將目標(biāo)利潤作為導(dǎo)向，改善企業(yè)的成本投入，具有一定的市場導(dǎo)向價(jià)值。目標(biāo)利潤是目標(biāo)成本管理辦法的核心體現(xiàn)。將目標(biāo)成本管理辦法用在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理中，需要基于全局發(fā)展角度，以目標(biāo)為基礎(chǔ)，指明企業(yè)未來在經(jīng)濟(jì)管理工作上的具體方向，實(shí)現(xiàn)全過程成本管理。除了可以降低不必要的成本投入，還可以幫助企業(yè)獲得更高的價(jià)格競爭優(yōu)勢，是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的主要手段。

一、目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用作用

1.市場經(jīng)濟(jì)要求以目標(biāo)成本管理為中心

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為一個(gè)較為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，其經(jīng)營的主要目標(biāo)在于求得生存并獲得健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的產(chǎn)品成本控制水平與企業(yè)可以獲得的經(jīng)濟(jì)效益及利潤空間聯(lián)系緊密，目標(biāo)成本管理工作運(yùn)用的好壞，將會(huì)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來直接影響。因此想要幫助企業(yè)降低成本投入，提高經(jīng)濟(jì)效益，則需要加強(qiáng)對成本控制的關(guān)注和重視，將目標(biāo)成本管理作為企業(yè)在管理工作上的源頭，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)管理工作降本增效，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。在我國全新的市場經(jīng)濟(jì)條件之下，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，在其競爭上，除了包括人才、科技水平的競爭，也包括商品價(jià)格的競爭。商品的價(jià)格主要取決于成本和質(zhì)量，因此其競爭也是成本之間的競爭。歸根結(jié)底，成本成為企業(yè)在競爭上的重點(diǎn)因素，相同的產(chǎn)品質(zhì)量，誰家的產(chǎn)品成本投入更低、價(jià)格更低，誰便可以獲得在市場中的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提高在市場中的份額占比，提高企業(yè)規(guī)模效益。

2.目標(biāo)成本管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)

改變傳統(tǒng)的經(jīng)營管理機(jī)制，構(gòu)建更為現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，需要確保企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)利責(zé)任明確、實(shí)現(xiàn)政企分開、管理工作科學(xué)合理，從本質(zhì)上說，是需要深入貫徹落實(shí)責(zé)任制。進(jìn)一步強(qiáng)化目標(biāo)成本的管理工作，運(yùn)用成本否決機(jī)制，便是貫徹目標(biāo)成本責(zé)任制。目標(biāo)成本管理工作為企業(yè)在內(nèi)部控制工作上的核心，也是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)性綜合工程。目標(biāo)成本管理工作落實(shí)到位，則會(huì)帶動(dòng)資金、物資、人才、科技管理工作順利進(jìn)行，以改善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理水平，這也是新時(shí)代企業(yè)可以在競爭越來越激烈的環(huán)境中，贏得發(fā)展優(yōu)勢、站穩(wěn)腳跟的主要途徑，更是改變傳統(tǒng)經(jīng)營體制的客觀要求。

3.目標(biāo)成本管理是企業(yè)提高效益的根本途徑

企業(yè)的目標(biāo)成本管理是將經(jīng)濟(jì)效益作為核心，將提高企業(yè)的成本效益作為重點(diǎn)。通過運(yùn)用目標(biāo)成本管理模式，可以降低企業(yè)各方面的消耗和資源支出，減少企業(yè)對外部負(fù)面因素的消化能力和吸收水平，在降低成本投入的同時(shí)，也可以改善企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)量，進(jìn)而獲得更為廣闊的利潤空間，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?？偟膩碚f，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益只有兩條路，一是降低成本，二是提高質(zhì)量。而通過目標(biāo)成本管理模式，可以保障成本投入全面降低，同時(shí)將提高產(chǎn)量和質(zhì)量作為目標(biāo)，是幫助企業(yè)獲得更高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。

二、目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用

1.目標(biāo)成本預(yù)測

在目標(biāo)成本預(yù)測這一環(huán)節(jié)中，主要是通過綜合市場競爭價(jià)格以及企業(yè)想要獲得的目標(biāo)利潤來對目標(biāo)成本進(jìn)行確定。在全新的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，企業(yè)作為市場的發(fā)展主體，所有的經(jīng)營活動(dòng)和戰(zhàn)略目標(biāo)制定都需要將市場作為導(dǎo)向，成本管理工作也不例外。與此同時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格是由市場所決定，因此成本只有能夠經(jīng)受住市場的考驗(yàn)，同時(shí)在不破壞市場規(guī)則的條件下適當(dāng)?shù)陀谑袌鰞r(jià)格，才可以將成本代表的效率真正地轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益，否則成本管理工作都是紙上談兵。因此，為幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，需要將成本目標(biāo)預(yù)測建立在市場分析的基礎(chǔ)條件下，將市場作為導(dǎo)向來對成本進(jìn)行確定。若是用公式來表達(dá)，便是目標(biāo)成本=市場競爭價(jià)格—目標(biāo)利潤。在銷售預(yù)測這一環(huán)節(jié)，預(yù)測的是否科學(xué)合理，將會(huì)直接影響目標(biāo)成本的確定效果。在進(jìn)行銷售預(yù)測時(shí)，需要綜合考量多方因素，以確保預(yù)測結(jié)果結(jié)合于企業(yè)的實(shí)際情況。在進(jìn)行銷售預(yù)測時(shí)，需要考量的因素主要包括以下幾個(gè)層面：過去的銷售成果、未來的銷售趨勢、企業(yè)內(nèi)部銷售部門的變化、競爭對手的產(chǎn)品研發(fā)情況、顧客需求的轉(zhuǎn)變等。在進(jìn)行銷售預(yù)測時(shí)，可以根據(jù)過去的銷售趨勢，對下一年度的銷售收入進(jìn)行預(yù)測。但總體來看，商業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境會(huì)不斷變化，因此還需要企業(yè)加強(qiáng)對內(nèi)部、競爭對手等多方因素的分析，明確其是否會(huì)對未來的產(chǎn)品銷售價(jià)格、銷量及收入帶來影響。在預(yù)測步驟上，首先需要對產(chǎn)品的售價(jià)進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而預(yù)測在這一價(jià)格下的產(chǎn)品銷量，最終獲得產(chǎn)品的預(yù)計(jì)銷售收入，是一種從下到上的預(yù)測方法。其次再進(jìn)行從上到下的預(yù)測，即基于企業(yè)的發(fā)展角度對銷售的總體情況進(jìn)行分析，對各個(gè)產(chǎn)品的銷售情況進(jìn)行分解，實(shí)現(xiàn)兩種銷售結(jié)果的平衡，最終獲得標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)銷售結(jié)果。

2.目標(biāo)成本決策

結(jié)合我國的現(xiàn)代化決策觀點(diǎn)，在決策上主要包括兩種含義，首先是運(yùn)用科學(xué)原則和合理辦法，對系統(tǒng)中的各項(xiàng)主觀和客觀條件進(jìn)行分析，并提出有可能的行動(dòng)路線。其次是為了達(dá)到某種特定目標(biāo)，在特定的約束條件下，基于各種備選方案，選擇出最佳的行動(dòng)路線，并付諸行動(dòng)。決策的作用在于，可對企業(yè)的未來發(fā)展提供導(dǎo)向。對于目標(biāo)成本的決策工作來說，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)成本而制訂的行動(dòng)方案，即需要運(yùn)用科學(xué)合理的決策原理，對成本有關(guān)的信息資料進(jìn)行全面收集，結(jié)合市場發(fā)展需求，以確保成本效益可以提升至最高，尋找降低成本投入的合理途徑，獲得若干的備選方案，選擇最為合理的行動(dòng)路線。在進(jìn)行目標(biāo)成本決策時(shí)，需要踐行以下原則：一是系統(tǒng)性原則，成本決策是一個(gè)完整的系統(tǒng)，因此決策活動(dòng)也需要依照系統(tǒng)性原則來推進(jìn)。系統(tǒng)分為兩類，分別是母系統(tǒng)和子系統(tǒng)，各個(gè)系統(tǒng)均有關(guān)聯(lián)。在進(jìn)行成本決策時(shí)，可以運(yùn)用母系統(tǒng)來對各子系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)節(jié)，例如當(dāng)前企業(yè)的班組成本、部門成本，并運(yùn)用總成本來對固定成本和變動(dòng)成本進(jìn)行協(xié)調(diào)，不可以只顧單位成本而不顧全局成本。二是經(jīng)濟(jì)性原則，在成本決策方案的制訂上，必須要保障其方案的先進(jìn)性，以幫助企業(yè)降低成本投入，提高產(chǎn)品的綜合產(chǎn)量，改善企業(yè)盈利水平。這就需要在進(jìn)行目標(biāo)成本決策時(shí)，對有關(guān)方案進(jìn)行反復(fù)論證、分析、對比，選擇其中的最優(yōu)化方案。三是應(yīng)變性原則，成本決策需要適應(yīng)市場條件的變化，具有一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。對成本升降帶來影響的因素較多，同時(shí)存在一定的不確定性，因此成本決策制定需要綜合考量各種應(yīng)變措施，保障目標(biāo)成本制定的彈性。

3.目標(biāo)成本分解

目標(biāo)成本分解是目標(biāo)成本管理模式的中間環(huán)節(jié)，主要是將確定目標(biāo)成本作為基礎(chǔ)條件，為后續(xù)的成本管控提供標(biāo)尺，具有一定的承上啟下作用。在進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)，需要運(yùn)用各種形式和辦法，保證目標(biāo)分解的合理性，將目標(biāo)化大為小，讓目標(biāo)控制過程變得更為精細(xì)化和單元化，形成大大小小的子目標(biāo)，構(gòu)建出一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的成本目標(biāo)管理體系。在進(jìn)行目標(biāo)成本分解時(shí)，需要進(jìn)行三維分解，也就是需要基于三個(gè)不同的維度來推進(jìn)：一是將目標(biāo)成本基于本體維度進(jìn)行分解，也就是按照成本的實(shí)體內(nèi)涵來進(jìn)行分解，分解完成之后，變?yōu)橐粋€(gè)用成本費(fèi)用來進(jìn)行表示的子目標(biāo)體系。具體來說，就是用綜合成本費(fèi)用項(xiàng)目來進(jìn)行分解，或是結(jié)合經(jīng)營生產(chǎn)費(fèi)用來進(jìn)行分類。二是將目標(biāo)成本基于主體這一維度進(jìn)行分解，也就是依照企業(yè)內(nèi)部的組織管理系統(tǒng)進(jìn)行分解，如企業(yè)分廠、班組、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，也可以結(jié)合成本責(zé)任系統(tǒng)來進(jìn)行分解，如各級責(zé)任中心和部門領(lǐng)導(dǎo)。三是可以將目標(biāo)成本基于時(shí)間維度進(jìn)行分解，分解完成之后，運(yùn)用時(shí)間單位或是階段時(shí)間進(jìn)行展示，如月度目標(biāo)、季度目標(biāo)和年度目標(biāo)。

4.目標(biāo)成本落實(shí)

目標(biāo)成本的落實(shí)是將已經(jīng)分解并平衡完成之后的目標(biāo)成本進(jìn)行最后的確定，將其分配到企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心，同時(shí)被各部門及人員所認(rèn)可及接受，將其變?yōu)楦鞑块T在未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)推進(jìn)過程中的目標(biāo)，以更加自覺地履行其責(zé)任，用于對成本支出的約束、控制工作上。目標(biāo)成本的落實(shí)過程，便是實(shí)現(xiàn)三維目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一過程。在進(jìn)行目標(biāo)成本落實(shí)時(shí)，要求責(zé)任歸屬清晰、明確，例如，誰是目標(biāo)承擔(dān)者，誰便是責(zé)任的履行者，需要對目標(biāo)成本的實(shí)施過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理、控制。若是成本超標(biāo)，則需要進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)部糾正。另外，責(zé)任的大小要清楚，可以結(jié)合目標(biāo)的分解情況，體現(xiàn)出目標(biāo)責(zé)任的大小。哪個(gè)部門承擔(dān)的目標(biāo)成本金額較大，其目標(biāo)的完成困難就較大，需要承擔(dān)的責(zé)任也就較大。這些內(nèi)容需要向目標(biāo)承擔(dān)者交代清楚，以確保目標(biāo)承擔(dān)者可以做到心中有數(shù)。

5.目標(biāo)成本核算

目標(biāo)成本的核算，主要是將目標(biāo)成本管理作為核心，是一種責(zé)任化的成本核算體系。在進(jìn)行核算時(shí)，需要進(jìn)行績效考核，確定目標(biāo)成本的執(zhí)行成果。這也是目標(biāo)成本管理工作中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是對企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析的主要手段。在進(jìn)行目標(biāo)成本核算時(shí)，需要和預(yù)期目標(biāo)成本進(jìn)行對比，既需要分析目標(biāo)成本和實(shí)際成本之間的差異性，又需要尋找出現(xiàn)偏差的具體因素。并要在這樣的基礎(chǔ)條件下，提出優(yōu)化意見，對下一年度的目標(biāo)成本進(jìn)行修訂。在成本分析上，可以運(yùn)用動(dòng)態(tài)分析或是靜態(tài)分析辦法。在分析工作完成之后，必須進(jìn)行成本考核，可以綜合成本的升降程度，對部門的成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，先進(jìn)者予以鼓勵(lì)，后進(jìn)者予以鞭策，以加強(qiáng)部門在成本管理工作上的積極性，自覺履行成本管理責(zé)任，改善部門的目標(biāo)成本管理水平。

三、企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的目標(biāo)成本管理保障措施

1.建立“一定三全”成本控制新機(jī)制

“一定三全”中的“一定”，主要是指確定目標(biāo)，企業(yè)需要圍繞其市場競爭力以及利潤空間這兩大總目標(biāo)，構(gòu)建出融合產(chǎn)品、研發(fā)、技術(shù)、銷售額、利潤貢獻(xiàn)率等在內(nèi)的目標(biāo)成本控制體系。在對目標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)置時(shí)，需將成本總額融入企業(yè)的未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，可以在每年的10 月制訂第二年的目標(biāo)成本控制計(jì)劃。在總目標(biāo)成本確定之后，可以依照其責(zé)任單位進(jìn)行逐層分解。分解時(shí)，可以將競爭性價(jià)格作為分解基礎(chǔ)，基于目標(biāo)總利潤的制約之下，制定出不同產(chǎn)品的具體目標(biāo)成本控制指標(biāo)以及費(fèi)用控制指標(biāo)。同時(shí)，針對技術(shù)、研發(fā)和生產(chǎn)制造等主要部門的成本指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)單列，重點(diǎn)管控。舉例來說，設(shè)計(jì)成本需要由技術(shù)中心負(fù)責(zé)，制造成本需要依照各個(gè)車間、分廠和自動(dòng)化生產(chǎn)線來進(jìn)行，質(zhì)量成本需要由質(zhì)量保障部門來負(fù)責(zé)。不同的責(zé)任單位，還需要針對其子目標(biāo)，依照成本要素進(jìn)行逐層分解。例如，技術(shù)成本可以依照其技術(shù)的研發(fā)費(fèi)用以及產(chǎn)品鑒定過程等進(jìn)行逐層分解。“三全”主要是指目標(biāo)成本管理工作需要全過程、全要素、全員參與。全過程主要是針對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行全程管控，全要素是將企業(yè)發(fā)展過程中的八大成本要素進(jìn)行管理，分別是采購、研發(fā)、制造、質(zhì)量、管理、銷售、售后服務(wù)和財(cái)務(wù)，進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化分解，爭取做到不漏項(xiàng)、不丟項(xiàng)，確定不同層級管理工作人員的成本責(zé)任，并進(jìn)行單獨(dú)控制。除了需要將采購費(fèi)用專題定期下達(dá)部門，還需要將其他費(fèi)用化解為不同的細(xì)小項(xiàng)目和控制指標(biāo)，確定歸口管理部門的責(zé)任人，大到設(shè)備的購置，小到發(fā)傳真和打電話費(fèi)用支出，都需要形成指標(biāo)控制體系，形成“購糧本”式的費(fèi)用控制臺(tái)賬，確定各部門各項(xiàng)費(fèi)用的控制定額，將其視為后續(xù)在目標(biāo)成本管理工作上的參照依據(jù)，并針對各部門的費(fèi)用申請、費(fèi)用支出使用進(jìn)行登記，不可出現(xiàn)超支問題，讓成本管理工作真正地戴上“緊箍”。全員參與是目標(biāo)成本控制過程中的精髓，成本控制并不是企業(yè)內(nèi)部少數(shù)管理工作人員的責(zé)任，而是需要企業(yè)所有員工必須參與到其中，從董事長到基層員工，均需全面參與，形成人人關(guān)注成本、人人追求效益的內(nèi)部管理氛圍。

2.建立信息化體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合

企業(yè)的成本管理工作需要加強(qiáng)對信息化技術(shù)的運(yùn)用，以改善目標(biāo)成本的控制效率，保障預(yù)算執(zhí)行的精準(zhǔn)有效，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，降低目標(biāo)成本的超額風(fēng)險(xiǎn)。在信息化建設(shè)上，需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，與第三方軟件公司進(jìn)行合作，將目前的成本管理體系進(jìn)行全方位升級，建設(shè)為具有信息收集、數(shù)據(jù)采集、結(jié)果生成、執(zhí)行監(jiān)測、結(jié)果反饋等功能的目標(biāo)成本管理平臺(tái)，以加強(qiáng)目標(biāo)成本管理工作和業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的融合，真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的深度交流，改善企業(yè)在目標(biāo)成本管理工作上的執(zhí)行效果。尤其是需要加強(qiáng)對大數(shù)據(jù)技術(shù)的運(yùn)用，時(shí)刻監(jiān)督各部門在其工作過程中的成本數(shù)據(jù)信息，挖掘其中的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)信息，以保障目標(biāo)成本控制的全面性。

3.構(gòu)建目標(biāo)成本管理組織體系

為確保目標(biāo)成本管理工作發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值，需要建立健全組織架構(gòu)體系，具體來說，可以從以下幾個(gè)層面入手：首先是構(gòu)建與目標(biāo)成本管理有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也可形成專門委員會(huì)。該委員會(huì)的設(shè)置，主要是為了對目標(biāo)成本的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督，并針對有關(guān)制度的落實(shí)情況進(jìn)行全面檢查，對目標(biāo)成本管理方案進(jìn)行審批。其次是需要建立健全目標(biāo)成本管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，可以綜合企業(yè)制定的目標(biāo)成本管理總目標(biāo)，形成目標(biāo)成本執(zhí)行小組，例如，可以將財(cái)務(wù)部門作為牽頭組織，召集各部門、各科室的核算工作人員，構(gòu)建將目標(biāo)成本作為核心的目標(biāo)成本執(zhí)行體系。

四、結(jié)論

綜上所述，新時(shí)代，企業(yè)的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了全面轉(zhuǎn)變，將目標(biāo)成本管理策略運(yùn)用在企業(yè)的管理工作中，對于保障成本控制的全面性和精準(zhǔn)性、改善費(fèi)用收支、提高管理的有效性，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。因此企業(yè)需要基于目標(biāo)成本管理策略，完善財(cái)務(wù)管理模式，構(gòu)建更為科學(xué)合理的目標(biāo)成本管理體系和組織架構(gòu)，以改善在成本控制上的綜合效率。在整個(gè)過程中，企業(yè)有關(guān)工作人員需要了解目標(biāo)成本管理策略、在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作中的使用價(jià)值以及具體應(yīng)用流程，并制定出針對性的保障措施，發(fā)揮出目標(biāo)成本管理工作的最大作用，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)提高在市場中的核心競爭力。