基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理研究

黃巧斐

【摘? 要】信息新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，給企業(yè)財務(wù)管理變革帶來了更多的契機，全面預(yù)算管理是數(shù)字化時代對企業(yè)財務(wù)管理的客觀要求。業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的趨勢，基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理能促進企業(yè)財務(wù)管理水平的全面提升。論文闡述了業(yè)財融合和全面預(yù)算管理的概念，分析了X公司全面預(yù)算管理當前存在的問題，提出了X公司基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理優(yōu)化策略。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財融合；全面預(yù)算；財務(wù)管理；優(yōu)化策略

【中圖分類號】F275?【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2023）10-0122-03

1 引言

業(yè)財融合能最大程度消除企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的鴻溝，使企業(yè)內(nèi)部形成合力，共同促進企業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算管理是企業(yè)業(yè)財融合重要的切入點，通過全面預(yù)算管理能讓企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)進行有效的銜接。在企業(yè)的全面預(yù)算管理中，應(yīng)積極引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門參與，讓業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門融入全面預(yù)算的計劃、協(xié)調(diào)和控制等環(huán)節(jié)，提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量與效率[1]。

2 業(yè)財融合和全面預(yù)算管理的概念

2.1 業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合是在財務(wù)和業(yè)務(wù)維度高度融合的基礎(chǔ)上，動態(tài)共享和優(yōu)化企業(yè)的資金流、物資流、業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流和信息流。它以信息技術(shù)為手段，圍繞價值鏈和供應(yīng)鏈，使財務(wù)管理與生產(chǎn)、研發(fā)、采購、銷售、人力資源管理和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)活動緊密結(jié)合，讓財務(wù)管理為業(yè)務(wù)活動提供預(yù)算、核算、成本、績效、風(fēng)險管理的數(shù)據(jù)支持。

2.2 全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是對企業(yè)或部門中的財務(wù)和非財務(wù)資源進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，做好資源的分配、考核和控制，按照涉及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同又可分為資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算。全面預(yù)算管理包含了企業(yè)在某一特定時間段內(nèi)，所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，其最終目標是幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標和利潤目標[2]。

3 X公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)況

3.1 X公司全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

為更好地開展企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)工作，X公司設(shè)置了預(yù)算管理委員會，全面統(tǒng)籌、指導(dǎo)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，并在財務(wù)部設(shè)立了負責(zé)組織協(xié)調(diào)企業(yè)全面預(yù)算管理具體事務(wù)的預(yù)算管理辦公室。預(yù)算執(zhí)行的主體是X公司的各業(yè)務(wù)和職能部門，它們負責(zé)自己部門的全面預(yù)算管理工作，并執(zhí)行預(yù)算。

3.2 X公司全面預(yù)算管理的編制和審核

在X公司預(yù)算的編制和審核階段，采用了自上而下與自下而上相結(jié)合的逐層制定方式。X公司預(yù)算的編制以年度戰(zhàn)略目標、利潤目標為基礎(chǔ)，以此確定企業(yè)年度預(yù)算總目標以及預(yù)算編制的方法和標準，并由預(yù)算管理辦公室下發(fā)至X公司各部門。X公司各部門按照標準完成預(yù)算編制后，由預(yù)算管理辦公室進行初步匯總，并對預(yù)算方案進行審核和平衡，提出是否需要調(diào)整的意見，需要調(diào)整的部門進行調(diào)整后再次上報，直至預(yù)算方案正式通過。

3.3 X公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行和控制

在X公司預(yù)算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)，由預(yù)算管理辦公室根據(jù)月、季、年等不同時間維度，跟蹤并統(tǒng)計預(yù)算的執(zhí)行情況。公司各部門必須在預(yù)算計劃的金額范圍內(nèi)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，嚴禁擅自變更預(yù)算。預(yù)算管理辦公室在每個月、季、年度對收入、支出的全面預(yù)算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計，并展開預(yù)算差異性分析工作，同時說明預(yù)算的執(zhí)行情況。

3.4 X公司全面預(yù)算管理的監(jiān)督和考核

在X公司預(yù)算的監(jiān)督和考核方面，考核的制度體系尚不完善，考核指標的覆蓋面較窄，局限性強。X公司全面預(yù)算的監(jiān)督，主要依賴于不同時間期限的考核，考核則分為評價考核和量化考核兩個部分。評價考核主要針對預(yù)算編制的準確度和質(zhì)量進行考核；量化考核則是對具體財務(wù)指標的實際完成情況進行考核。

4 X公司全面預(yù)算管理存在的問題

4.1 X公司全面預(yù)算管理體系存在缺失

X公司已按照決策機構(gòu)、管理機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，三層組織架構(gòu)的方式組建了全面預(yù)算管理的組織體系，并制定了明確的責(zé)任分工和預(yù)算管理制度、原則和編制方法等綱領(lǐng)性文件。但是組織體系中的各部門之間的信息共享和溝通機制并未建立，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的信息掌握嚴重滯后，導(dǎo)致預(yù)算管理事前、事中管理的目標未能實現(xiàn)。由于預(yù)算管理委員會的成員多為公司領(lǐng)導(dǎo)層，更注重企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，而忽略了對企業(yè)全面預(yù)算管理的統(tǒng)籌和謀劃，甚至將部分預(yù)算管理委員會的權(quán)限下放至預(yù)算辦公室，讓預(yù)算辦公室代替了預(yù)算委員會的職能。財務(wù)部人員既是預(yù)算管理辦公室成員，又要負責(zé)自己部門預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，這就會導(dǎo)致全面預(yù)算管理監(jiān)督機制的失效[3]。

4.2 預(yù)算編制中的業(yè)財融合度不足

論文分析了X公司2020-2022年的部分財務(wù)數(shù)據(jù)（見表1）。從表1可以看出，2020-2022年X公司的主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本支出和其他業(yè)務(wù)成本支出均存在較大差異，最高差異率達到256.81%。這是因為X公司在預(yù)算編制時，僅將公司的財務(wù)相關(guān)指標進行分解，并根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗估算進行調(diào)整。公司的業(yè)務(wù)部門將更多的精力投入產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和市場開拓方面，極少關(guān)注業(yè)務(wù)開展所涉及的財務(wù)活動，使得企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)脫節(jié)，導(dǎo)致公司資源的分配不平衡，資源配置不能達到最優(yōu)的狀態(tài)。

4.3 全面預(yù)算監(jiān)督考核機制和評價體系不完善

X公司雖然對預(yù)算有考核和監(jiān)督機制，但是僅限于某個時間節(jié)點，即使發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與預(yù)算不符的情況，僅告知相關(guān)業(yè)務(wù)部門，未仔細查找存在差距的原因，更未提出相應(yīng)的改進意見，也未對后續(xù)的預(yù)算計劃進行修正。由于X公司的預(yù)算評價指標體系中，多數(shù)僅針對預(yù)算的準確率，評價體系不完善。預(yù)算管理辦公室人員由于身兼數(shù)職，不能及時向業(yè)務(wù)部門反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，導(dǎo)致公司預(yù)算管理的全流程管控缺失，實時跟蹤度和監(jiān)督缺乏，監(jiān)督考核機制不完善，嚴重限制預(yù)算管理組織、協(xié)調(diào)和控制作用的發(fā)揮。

4.4 全面預(yù)算管理的支撐體系不足

企業(yè)全面預(yù)算管理活動的開展，需要有專業(yè)人員和相關(guān)信息系統(tǒng)的支撐。X公司全面預(yù)算管理的支撐人員以財務(wù)部人員為主。這些人雖然財務(wù)專業(yè)能力較強，但缺乏對業(yè)務(wù)的了解，無法將業(yè)財融合的思維運用到全面預(yù)算管理中。部分人員甚至將預(yù)算管理理解為簡單的數(shù)據(jù)匯總，缺乏對公司所有資源的統(tǒng)籌能力。X公司尚未建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，仍然以月度、季度、年度報表的形式，編制、統(tǒng)計和對比預(yù)算數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的差錯率較高，數(shù)據(jù)分析的方法單一，也不能實時對預(yù)算數(shù)據(jù)進行預(yù)警和管控。

5 X公司基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

5.1 健全X公司全面預(yù)算管理體系和組織架構(gòu)

基于業(yè)財融合的視角，健全X公司全面預(yù)算管理體系應(yīng)從制度、組織架構(gòu)、職責(zé)分工和覆蓋范圍入手。首先，樹立企業(yè)全員的全面預(yù)算管理意識，調(diào)動其參與全面預(yù)算管理的積極性，讓每一位職工均成為全面預(yù)算管理的最小單元，這樣才能體現(xiàn)全面預(yù)算管理的全面性、匹配適應(yīng)性和成本效益性。其次，組織架構(gòu)方面，按照原有的三層架構(gòu)，配齊相應(yīng)的人員，尤其是在預(yù)算辦公室中設(shè)置全面預(yù)算管理的專職人員，并設(shè)置專門的業(yè)財融合管理小組，負責(zé)審核和優(yōu)化預(yù)算，使組織架構(gòu)更加合理。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，成立全面預(yù)算管理小組和執(zhí)行小組，讓熟悉業(yè)務(wù)又了解財務(wù)知識的員工參與到全面預(yù)算管理工作中。在預(yù)算管理委員會下，設(shè)置單獨的預(yù)算監(jiān)管組織，避免財務(wù)部既當運動員，又當裁判員的情況發(fā)生。再次，強化組織架構(gòu)中的人員分工，財務(wù)部門除專門的核算財務(wù)崗位外，增加業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的崗位，減少人員復(fù)用，明確職責(zé)分工[4]。最后，根據(jù)綱領(lǐng)性文件，細化全面預(yù)算管理的流程、標準和執(zhí)行細則，真正做到預(yù)算管理的事前、事中管理。X公司優(yōu)化后的組織架構(gòu)如圖1所示。

5.2 提高全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的業(yè)財融合度

X公司應(yīng)提高全面預(yù)算編制和執(zhí)行中業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合度，將全面預(yù)算管理的目標從抽象層面落實到實際操作層面。為提高全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的業(yè)財融合度，X公司在預(yù)算編制時引入價值鏈。從業(yè)務(wù)價值鏈的角度進行預(yù)算項目的劃分，使預(yù)算編制更貼合業(yè)務(wù)實際[5]。X公司基于價值鏈的全面預(yù)算編制的流程如圖2所示。在執(zhí)行層面，加強預(yù)算的跟蹤監(jiān)控和動態(tài)管理，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門需要保持高頻次的溝通。如發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際存在差異，在保持全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略目標一致的前提下，由公司預(yù)算管理辦公室協(xié)同業(yè)務(wù)部門，在權(quán)限范圍內(nèi)，及時調(diào)整預(yù)算，保證業(yè)務(wù)活動的正常進行，做好預(yù)算的事中管理。

5.3 構(gòu)建完善的全面預(yù)算監(jiān)督考核機制和評價體系

以業(yè)財融合的理念為基礎(chǔ)，將全面預(yù)算監(jiān)督考核機制和評價體系與企業(yè)的業(yè)務(wù)考核和評價體系掛鉤，重點關(guān)注預(yù)算編制、執(zhí)行結(jié)果、成本管理和內(nèi)控措施等方面的內(nèi)容。特別要注意預(yù)算管理考核與薪酬績效考核的結(jié)合，這樣才能讓企業(yè)全員提高全面預(yù)算管理的意識，并形成良性的獎懲機制。在預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督中，要結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對全面預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，為下一步的預(yù)算管理提出科學(xué)、合理的建議，提高預(yù)算管理在業(yè)務(wù)實際情況中的應(yīng)用效果。對于預(yù)算管理的評價，切不可唯預(yù)算準確率論，需要從更多細分的維度，制定評價體系，保證評價的全面性。X公司優(yōu)化后的評價指標體系如表2所示。

5.4 基于業(yè)財融合打造全面預(yù)算管理支撐體系

X公司采用數(shù)字化賦能，打造統(tǒng)一數(shù)據(jù)源的方式，通過辦公自動化系統(tǒng)，打通公司生產(chǎn)、經(jīng)營和管理數(shù)據(jù)之間的壁壘，加強部門間信息的聯(lián)動，讓全面預(yù)算管理嵌入所有業(yè)務(wù)流程中，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。在系統(tǒng)中，以業(yè)務(wù)視角清晰展示財務(wù)信息，并通過財務(wù)信息為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)，進而提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量。通過各項信息技術(shù)的應(yīng)用，能最大限度提高全面預(yù)算管理的智能化程度，運用各種人工智能算法模型，對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營數(shù)據(jù)進行全方位的模擬，得到更為精準的預(yù)算數(shù)據(jù)，降低預(yù)算與執(zhí)行數(shù)據(jù)之間的差異，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。同時，通過業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員之間的定期輪崗，從業(yè)財融合的角度，培養(yǎng)全面預(yù)算管理的復(fù)合型高素質(zhì)人才，為全面預(yù)算支撐體系奠定較好的人才基礎(chǔ)。

6 結(jié)語

基于業(yè)財融合的角度，通過對X公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)、管理體系、評價體系、支撐體系以及監(jiān)督考核機制的優(yōu)化，X公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果和財務(wù)管理效率得到有效的提升，達到了預(yù)期效果。

【參考文獻】

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