EPC總承包合同風(fēng)險(xiǎn)分析及防控措施

陳巧菱

（福建建工集團(tuán)有限責(zé)任公司，福建 福州 350000）

0 引言

2019年9月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)住建部《關(guān)于完善質(zhì)量保障體系提升建筑工程品質(zhì)的指導(dǎo)意見》，意見中明確完善管理體制，改革工程建設(shè)組織模式，推行工程總承包，落實(shí)工程總承包單位在工程質(zhì)量安全、進(jìn)度控制、成本管理等方面的責(zé)任。住建部、發(fā)改委聯(lián)合制定的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程總承包管理辦法》，2020年3月1日起施行，對(duì)EPC方式作出了具體的規(guī)定，為EPC賦予了強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)能，也宣告了建筑業(yè)“EPC新時(shí)代”已正式啟航。住建部、市場監(jiān)管總局聯(lián)合制定的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同（示范文本）》，2021年1月1日起執(zhí)行。全面指導(dǎo)工程總承包合同當(dāng)事人的簽約行為。

EPC項(xiàng)目的施工，大多存在資金大、周期長、工期長、工程量多、多工種交叉作業(yè)多等問題，因而不可確定增多，容易給EPC總承包合同的履行帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)，須提前統(tǒng)籌。王軍安等[1]討論了施工單位在EPC管理模式下的管理難點(diǎn)，提出切實(shí)可行的管控策略，從而為深入推廣EPC模式、全面提升工程質(zhì)量與確保安全生產(chǎn)提供思路。晉艷等[2]通過分析EPC項(xiàng)目全過程工程咨詢采用聯(lián)合體組織模式的必要性及可行性，提出以“設(shè)計(jì)院+項(xiàng)目管理公司”為盟主企業(yè)的聯(lián)合體組織模式。涂麗瓊等[3]結(jié)合當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部審計(jì)對(duì)工程審計(jì)的相關(guān)要求，對(duì)EPC總承包模式下全過程跟蹤審計(jì)進(jìn)行了初步思考，分析了審計(jì)的特點(diǎn)和存在的主要問題，探討了審計(jì)的總體思路，結(jié)合案例提出了不同階段的審計(jì)重點(diǎn)。本文在此基礎(chǔ)上，以EPC合同風(fēng)險(xiǎn)管理為切入點(diǎn)，分析在該模式下EPC合同管理面臨的分包風(fēng)險(xiǎn)、工期風(fēng)險(xiǎn)、自身建設(shè)能力風(fēng)險(xiǎn)和造價(jià)管理風(fēng)險(xiǎn)，提出了上述四種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)的防控措施，以期提升EPC項(xiàng)目工程合同風(fēng)險(xiǎn)管理的整體水平。

1 EPC工程總承包工程概況

以桂湖某EPC工程總承包項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目位于福建省福州市，項(xiàng)目總用地面積45 483m2；總建筑面積114 848.11m2；計(jì)容面積81 868.91m2（最終面積按政府主管部門批準(zhǔn)的規(guī)劃建筑面積為準(zhǔn)）。建筑容積率：1.0以上，1.8以下（含1.8，其中商業(yè)建筑面積不少于2 500m2）；建筑密度20%以下（含20%）：建筑高度：30m以下（含30m，住宅建筑高度18m以上），新增生產(chǎn)能力（或使用功能）：按《榕政綜（2017）1164號(hào)》要求實(shí)施裝配式建造；工程估算總投資約40 491萬元。該項(xiàng)目的實(shí)施過程中，對(duì)照EPC工程實(shí)施特點(diǎn)、合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行必要的預(yù)防、控制，是十分必要和重要的。

2 EPC工程總承包合同主要風(fēng)險(xiǎn)

2.1 分包風(fēng)險(xiǎn)

該項(xiàng)目建筑安裝工程費(fèi)簽約合同價(jià)暫定為539 064 908元，其中專業(yè)工程暫估價(jià)為97 800 000元，合同施工承包范圍包括但不限于消防工程、公共部位裝修工程、批量精裝修、智能化工程（不含預(yù)埋管）、永久供電工程（住宅用電為一戶一表前，公共用電為計(jì)量柜前）、電梯工程、景觀與綠化工程、泛光照明工程、室外雨污管網(wǎng)工程等專業(yè)工程。因分期建設(shè)、功能變更等原因，發(fā)包人有權(quán)根據(jù)實(shí)際需要取消本工程的部分專業(yè)工程；或根據(jù)本工程實(shí)際需要，部分專業(yè)工程需進(jìn)行專業(yè)分包時(shí)，由發(fā)包人、承包人、分包單位三方共同簽訂三方合同，且由發(fā)包人直接支付相應(yīng)合同款項(xiàng)給分包單位。有進(jìn)行分包時(shí)，合同造價(jià)需按調(diào)整原則如下：（1）無論發(fā)包人該部分專業(yè)工程的合計(jì)投標(biāo)報(bào)價(jià)高低，均按暫估價(jià)中該部分專業(yè)工程的相應(yīng)造價(jià)予以扣除；（2）發(fā)包人按約定另行計(jì)取相應(yīng)的總包配合、管理（含分?jǐn)傎M(fèi)用）給承包人。此舉對(duì)總承包方造成潛在利潤大幅減少、費(fèi)用分?jǐn)傇黾?、市場行情價(jià)差和款項(xiàng)支付等的影響，但作為總承包方還需負(fù)責(zé)與各分包工程的聯(lián)系、配合、服務(wù)、協(xié)調(diào)和管理，并提供施工條件、相關(guān)設(shè)施、安全管理及統(tǒng)籌進(jìn)度、質(zhì)量安全、文明施工、資料管理和竣工驗(yàn)收備案。此舉在總承包方利潤大幅減少的前提下，還增加總承包方項(xiàng)目統(tǒng)籌管理的難度，和安全質(zhì)量方面的責(zé)任，還需確保項(xiàng)目保質(zhì)保量完成，對(duì)總承包方是個(gè)不小的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

2.2 工期風(fēng)險(xiǎn)

該項(xiàng)目計(jì)劃工期（含設(shè)計(jì)、施工）：563d；其中：設(shè)計(jì)總工期30d；施工總工期563日歷天（設(shè)計(jì)與施工平行進(jìn)行），工期緊，任務(wù)重，且施工現(xiàn)場尚未具備施工進(jìn)場交通條件、周圍地下管線不明、毗鄰建筑物為文物保護(hù)建筑、紅線內(nèi)還有障礙物需破障及協(xié)調(diào)建設(shè)用地事宜，根據(jù)合同中約定“承包人在投標(biāo)過程中已對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行踏勘已掌握現(xiàn)場實(shí)際情況并已核實(shí)發(fā)包人提供地質(zhì)勘察資料、現(xiàn)場情況資料。因施工現(xiàn)場周圍環(huán)境對(duì)工程施工的干擾影響、工程量變化、市場變化、政策性調(diào)整或因天氣、地形、地質(zhì)等自然條件的變化而造成的工期延誤和費(fèi)用增加均不予調(diào)整”。上述非承包人原因造成的工期影響不予順延，總承包方需承擔(dān)工期延誤風(fēng)險(xiǎn)。換言之，與施工總承包相比，在EPC模式下，工程總承包中承包商幾乎承擔(dān)了項(xiàng)目履行過程中的全部風(fēng)險(xiǎn)，施工總承包方式下的勘察、設(shè)計(jì)以及甲方供料原因等所致延誤風(fēng)險(xiǎn)此時(shí)已從業(yè)主處轉(zhuǎn)移到承包商。

在工程總承包（EPC）項(xiàng)目實(shí)踐中，由于建設(shè)工程設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，施工條件的多樣性和可變性，項(xiàng)目工期的因素異常復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)不能預(yù)見的干擾事件影響工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度的因素，總承包方在投標(biāo)時(shí)往往還是以低價(jià)中標(biāo)策略，沒有對(duì)項(xiàng)目履行過程中可能會(huì)影響工期的因素進(jìn)行充分論證，再加上自身的技術(shù)和管理能力薄弱，缺乏經(jīng)驗(yàn)或籌集資金能力不足等因素，導(dǎo)致很多工程總承包項(xiàng)目難以在合同約定的工期內(nèi)完工，最終引發(fā)雙方的工期爭議。

與傳統(tǒng)的施工總承包模式，設(shè)計(jì)、施工相分離的模式不同，在工程總承包模式下，工程總承包單位可以進(jìn)行總協(xié)調(diào)、總管控以及分階段設(shè)計(jì)、施工的交叉融合，從而使得在工程總承包項(xiàng)目中，不同實(shí)施階段可能存在重疊，總工期不一定就是勘察、設(shè)計(jì)和施工各階段工期的簡單累加之和情形，對(duì)此還需要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況作出相應(yīng)的分析和判斷，這就要求總承包方具有高度的規(guī)劃協(xié)調(diào)能力。

2.3 能力風(fēng)險(xiǎn)

能力風(fēng)險(xiǎn)，即工程總承包企業(yè)自身能力建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)，如果承包商的組織管理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等不足，那么就很難保障項(xiàng)目不出紕漏或者造成合同違約風(fēng)險(xiǎn)、損失等。2017年2月，福建省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳公布工程總承包試點(diǎn)企業(yè)名單，10家設(shè)計(jì)單位、68家施工企業(yè)入選，說明了這些企業(yè)的經(jīng)營和管理能力都是很突出的。美國周刊《工程新聞紀(jì)錄》指出，具備EPC能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅(qū)動(dòng)，即：技術(shù)能力、綜合管理能力、核心設(shè)備制造能力。以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的EPC模式在實(shí)施過程中存在管理體系不適應(yīng)、復(fù)合型人才缺乏、管控能力薄弱、資源整合能力不足等問題；以施工為主導(dǎo)的EPC模式：很多施工企業(yè)不具備設(shè)計(jì)能力，需要設(shè)計(jì)院和采購單位配合，配合協(xié)調(diào)不好，容易產(chǎn)生E+P+C效果[4]。

2.4 造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

該項(xiàng)目合同約定所有設(shè)計(jì)均為限額設(shè)計(jì)，即承包人應(yīng)在確保項(xiàng)目工程質(zhì)量合格且各專業(yè)均保證使用功能的前提下，其施工圖預(yù)算的建安工程費(fèi)用不得超過發(fā)包人設(shè)定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。如超過，經(jīng)發(fā)包人組織評(píng)審認(rèn)定為系施工圖設(shè)計(jì)不合理原因的，承包人應(yīng)無償修改施工圖設(shè)計(jì)并承擔(dān)造成的包括工期延誤在內(nèi)的所有損失和違約責(zé)任相關(guān)違約責(zé)任，且承包人所做的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)符合發(fā)包人要求的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)規(guī)范要求，承包人由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成的設(shè)計(jì)變更或質(zhì)量事故引起的工程費(fèi)用的增加和工期延誤，均由承包人承擔(dān)，給發(fā)包人造成的所有損失應(yīng)予以賠償。

EPC項(xiàng)目一般采用固定總價(jià)合同形式，對(duì)合同價(jià)的調(diào)整有嚴(yán)格的限定，因市場變化、政策性調(diào)整導(dǎo)致材料價(jià)格變化都屬合同價(jià)格已考慮的風(fēng)險(xiǎn)范圍，除政策性人工價(jià)格的變化，及鋼筋、水泥、電纜等約定的價(jià)格變化在風(fēng)險(xiǎn)幅度范圍之外的允許調(diào)整合同價(jià)款；對(duì)于發(fā)包方總價(jià)可控，風(fēng)險(xiǎn)可控，但對(duì)于承包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，因此承包商在承接總包工程時(shí)會(huì)考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高。業(yè)主將項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC承包商，因此承包商對(duì)分包商的選擇至關(guān)重要，一旦分包商的管理或財(cái)務(wù)出現(xiàn)重大問題，項(xiàng)目也將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至造成造價(jià)的增加導(dǎo)致的損失。

通常，EPC總承包合同風(fēng)險(xiǎn)中對(duì)造價(jià)、費(fèi)用都有明確的確定，但是往往會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更、施工變更等問題，有些是人為的、有些是其他不可抗力因素，但是這些不利因素都可能對(duì)項(xiàng)目的造價(jià)、對(duì)承包合同中費(fèi)用、利潤有一定程度的影響，值得注意。

3 EPC模式下承包商的風(fēng)險(xiǎn)防控措施

3.1 分包風(fēng)險(xiǎn)控制的建議

（1）工程總承包項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)采用綜合評(píng)估法評(píng)標(biāo)，依法必須公開招標(biāo)的采用資格后審方式。早日擬定好EPC總承包項(xiàng)目分包管理辦法；分包有權(quán)了解總包合同的相關(guān)規(guī)定，并應(yīng)履行總包合同中總包關(guān)于分包工程的義務(wù)。（2）EPC項(xiàng)目分包管理風(fēng)險(xiǎn)工作上，要謹(jǐn)慎選擇分包隊(duì)伍，根據(jù)分包單位之前項(xiàng)目的完成情況，結(jié)合招標(biāo)、評(píng)標(biāo)，優(yōu)先選擇測評(píng)結(jié)果好的、資質(zhì)合格的、信譽(yù)良好的、實(shí)力強(qiáng)的分包隊(duì)伍。（3）科學(xué)合理安排和策劃項(xiàng)目工程分包，選擇合適的分包商，提高工程質(zhì)量，提高項(xiàng)目的盈利能力。合理的分包策劃加強(qiáng)了分包商能力與任務(wù)的匹配度，能有效促進(jìn)生產(chǎn)效率，周轉(zhuǎn)材料和設(shè)備也得以充分利用攤銷，有效降低工程施工成本。（4）重視分包合同的合理簽訂、分包合同管理。研究制定操作性強(qiáng)、合理科學(xué)的分包方案，做好分包任務(wù)計(jì)劃，確定好各自的分包范圍、單價(jià)，形成規(guī)范且操作性強(qiáng)的合同文件，需包含合同履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)算等內(nèi)容，最終形成執(zhí)行效果好，有效的合同管理。此外，作為總承包商要加強(qiáng)原始資料的收集，如照片、相互確認(rèn)過的書面資料、影音資料等，有序整理后，妥善進(jìn)行存檔，當(dāng)雙方出現(xiàn)糾紛，這些資料將是事實(shí)依據(jù)。（5）做好全面全員的合同交底工作，比如：承包方式、承包的工程內(nèi)容、單價(jià)構(gòu)成、支付節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量要求、安全要求、材料及機(jī)械承擔(dān)形式等。（6）對(duì)工程安全的管理的重視刻不容緩，要增強(qiáng)勞務(wù)分包商的安全意識(shí)，間接、直接對(duì)其勞務(wù)人員進(jìn)行安全教育。

3.2 工期風(fēng)險(xiǎn)防范的建議

（1）在承建項(xiàng)目前，對(duì)項(xiàng)目的政治社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境、法律法規(guī)政策、資金來源、項(xiàng)目業(yè)主的可靠性等進(jìn)行充分的調(diào)查研究。特別是對(duì)工程的工程量、造價(jià)、技術(shù)難度要反復(fù)研究。只有在此基礎(chǔ)上，才能正確判斷工期。同時(shí)，要認(rèn)真研究招標(biāo)文件的條款，確定合理的招標(biāo)方案，制定相應(yīng)的招標(biāo)文件和招標(biāo)報(bào)價(jià)。（2）因發(fā)包人原因造成施工延誤的，應(yīng)積極收集、準(zhǔn)備相關(guān)資料，并按合同約定索賠。而國內(nèi)承包商往往因?yàn)閷?duì)索賠缺乏足夠的了解，事件不重視，往往等到工程結(jié)算后，才急于研究如何索賠，但往往因?yàn)橐此髻r時(shí)限已過，要么證據(jù)材料不足等原因，索賠通常難以成功。（3）在工程竣工驗(yàn)收階段，承包人應(yīng)及時(shí)培訓(xùn)相關(guān)人員，進(jìn)行調(diào)試維護(hù)工作，協(xié)調(diào)工程竣工驗(yàn)收、結(jié)算交接等工作，確保工程如期竣工驗(yàn)收。在EPC模式下，影響工期的原因有很多，這就要求承包商在承擔(dān)項(xiàng)目之前，充分預(yù)見和了解可能影響工期的因素，并通過有效的風(fēng)險(xiǎn)控制措施來防范工期風(fēng)險(xiǎn)。此外，在總承包工程前期的準(zhǔn)備或施工過程中，發(fā)包方和發(fā)包方都應(yīng)充分預(yù)見和了解可能影響工期的因素，并通過有效的風(fēng)險(xiǎn)控制措施防范工期風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 內(nèi)部溝通與管理機(jī)制的建議

EPC項(xiàng)目綜合性強(qiáng)，復(fù)雜程度高，各部分聯(lián)系緊密，工作面交叉點(diǎn)多。為了減輕多重管理的負(fù)擔(dān)，更好地轉(zhuǎn)移項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，明確各方的質(zhì)量責(zé)任，縮短項(xiàng)目建設(shè)周期，提前掌握相對(duì)確定的項(xiàng)目成本，由承包商完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行過程中，就必須重視與參建各方的溝通、交流，及早建立起項(xiàng)目的內(nèi)部溝通與工作交流機(jī)制。要充分發(fā)揮工程總承包優(yōu)勢，打破設(shè)計(jì)、施工、采購之間隔閡。

在工程實(shí)施階段，在保證工程質(zhì)量的前提下，承包人應(yīng)協(xié)調(diào)好勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工等各方面主體之間的關(guān)系，保證相互配合，工程銜接順暢，加快施工進(jìn)度，縮短工期。以國內(nèi)某工程項(xiàng)目為例，最終造成了巨大的損失。其中一個(gè)原因是承包商沒有妥善處理好業(yè)主與分包商的關(guān)系，自身管理水平有限，導(dǎo)致在面對(duì)業(yè)主和分包商緩慢的拆遷進(jìn)度時(shí)束手無策。

3.4 造價(jià)與成本的控制建議

EPC設(shè)計(jì)領(lǐng)航，前端20%的工程設(shè)計(jì)決定了工程80%的價(jià)值（工程二八定律）；現(xiàn)階段EPC多采用限額設(shè)計(jì)方案，將設(shè)計(jì)方案與成本計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)雙向反饋提高成本管理效率。設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員需要與造價(jià)人員進(jìn)行有機(jī)溝通，根據(jù)限額設(shè)計(jì)目標(biāo)不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)；通過控制項(xiàng)目目標(biāo)，滿足設(shè)計(jì)技術(shù)要求，結(jié)合工程規(guī)模與施工條件，確保設(shè)計(jì)的合理性，為后期施工成本控制打牢基礎(chǔ)；采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)也可以有效控制成本，并且縮短工程設(shè)計(jì)時(shí)間，并且從施工的角度進(jìn)行分析，還可以有效避免重復(fù)返工，對(duì)提高成本控制水平來說具有重要作用。（2）EPC采購階段，EPC項(xiàng)目施工材料采購多、成本占比較大，因此：首先，針對(duì)施工材料做好市場分析，對(duì)市場中的相關(guān)材料價(jià)格、性能、供求等進(jìn)行調(diào)查分析，掌握材料市場狀況，并以此為依據(jù)進(jìn)行采購方案的制定。其次，合理把握材料采購時(shí)機(jī)，不僅需要根據(jù)工程施工情況確定材料需求量，做好集中采購，避免臨時(shí)性采購增加采購成本﹔同時(shí)還需要做好材料登記工作，避免出現(xiàn)材料庫存積壓的情況，造成材料浪費(fèi)，增加材料成本；結(jié)合市場需求情況，避開施工旺季集中采購，降低采購成本。（3）EPC施工階段，尤其在實(shí)際工程施工中，需要重視加強(qiáng)合同管理，通過合同合理維護(hù)工程各方利益，避免出現(xiàn)合同糾紛，增加不必要的成本或造成不必要的損失。首先，工程總承包企業(yè)需要嚴(yán)格按合同條款執(zhí)行，并可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)分包方、供應(yīng)商進(jìn)行合理的考核評(píng)價(jià)，根據(jù)考核結(jié)果執(zhí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲約定，提高分包商、供應(yīng)商等各方履行合同約定義務(wù)的積極性，一定程度上避免硬性履約糾紛。其次，針對(duì)各個(gè)項(xiàng)目都需要做好管理，并將相關(guān)要求寫入合同當(dāng)中，在遇到相關(guān)問題時(shí)，直接參照合同內(nèi)容辦事。最后，對(duì)施工過程中涉及的索賠，工作人員需要注重細(xì)節(jié)處理并做好準(zhǔn)備工作，根據(jù)合同確保索賠的合理性、時(shí)效性，避免錯(cuò)失索賠機(jī)會(huì)對(duì)工程造價(jià)造成影響。

除以上之外，承包商應(yīng)該將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于項(xiàng)目實(shí)施全過程，且分階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制提出具體要求和可行性的對(duì)策措施。

4 結(jié)論

通過對(duì)實(shí)際工程項(xiàng)目采購施工一體化項(xiàng)目實(shí)施中、總承包合同風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)踐和分析，以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的EPC模式在實(shí)施過程中可能還存在著一些客觀不足和問題，比如：（1）管理體系不適應(yīng)；（2）復(fù)合型人才缺乏； （3）管控能力薄弱；（4）資源整合能力不足。這些問題都需要在平日的工作和學(xué)習(xí)中，不斷積累經(jīng)驗(yàn)和提高對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作能力?；诖?，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)和利用好這個(gè)管理規(guī)范中的內(nèi)容，幫助指導(dǎo)高效地搞好承包合同風(fēng)險(xiǎn)管理工作。同時(shí)，承包商的合同風(fēng)險(xiǎn)管理，是一項(xiàng)非常復(fù)雜、重要和嚴(yán)肅的系統(tǒng)工作，除了在分包商選擇、工期進(jìn)度保障、經(jīng)營管理能力、造價(jià)結(jié)算等方面做好相應(yīng)的控制，全過程進(jìn)行嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范進(jìn)行，才能保證項(xiàng)目的順利按時(shí)完成，還需要對(duì)各類供應(yīng)商、設(shè)計(jì)方案、用人機(jī)制、安全管理等方面抓好管理，只有全面、精細(xì)的管理，結(jié)合各種先進(jìn)的信息化技術(shù)手段、智慧工地管理系統(tǒng)，以及公平公正的法治環(huán)境，才能最終保障合同的有效履行、規(guī)范履行和執(zhí)行。