大廠職級變革背后

施歌　劉小夢

一場浩大的職級改革正在大廠間流行。

今年7月，有媒體報道，淘寶天貓集團(tuán)（以下簡稱“淘天集團(tuán)”）啟動了近年來最大的職級調(diào)整，一并調(diào)整的還有員工績效等多項人力資源制度。

此次職級調(diào)整的具體措施，包括取消“P序列”、將原本的P4到P8擴(kuò)展成15個層級、原P8以上員工的晉升改為由組織任命、績效分?jǐn)?shù)從五個層級改為三個層級、表現(xiàn)優(yōu)秀者可在一年內(nèi)晉升多次……

不只是淘天集團(tuán)，今年8月，快手發(fā)布全員信，表示將升級已推行四年多的職級體系。同期，騰訊、字節(jié)跳動旗下抖音集團(tuán)，也相繼被曝出有調(diào)整職級體系的計劃。

互聯(lián)網(wǎng)大廠為何在近期集中開展職級調(diào)整？一個相似的背景是，經(jīng)歷了從2012年到2022年的黃金增長期，如今各公司進(jìn)入增速放緩的階段，相應(yīng)地，對效率也提出更高要求。如何適應(yīng)新周期？“降本增效”成了公司普遍給出的答案。

對于職級調(diào)整，淘天集團(tuán)回應(yīng)稱，改革是一定的也是必需的，改革的核心是為一線員工充分釋放上升空間，驅(qū)動中高層拿結(jié)果。這份回應(yīng)一定程度上代表了大廠的共識：借由職級調(diào)整，創(chuàng)造更有效的人力機(jī)制，來提升團(tuán)隊“戰(zhàn)斗力”，激勵團(tuán)隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。

但是另一方面，大廠員工對職級調(diào)整的關(guān)注，則更聚焦于晉升的難度。新制度帶來的變化是晉升階梯拉長——原來一個職級被細(xì)分為三個，考核周期變短——一年內(nèi)允許多次躍升，這意味著如果員工想要達(dá)到過去的晉升節(jié)奏，必須更高頻地拿出優(yōu)秀業(yè)績。

每一次職級調(diào)整對公司人來講都非小事，甚至?xí)绊懞芏嗳说穆殬I(yè)規(guī)劃。

2020年9月，楊光就親歷了美團(tuán)近幾年來最大的一次職級調(diào)整。當(dāng)時，美團(tuán)宣布將晉升頻次從“一年春秋各一次”調(diào)整為“一年一次”，秋季晉升被取消，同時8層職級壓縮到6層。這對入職剛滿一年、成功在春季晉升的楊光倒沒有太大影響，卻直接影響到他同組的一位在美團(tuán)工作近5年的前輩，對方已經(jīng)為自己的秋季晉升準(zhǔn)備了幾個月。此次調(diào)整直接剝奪了她升職加薪的機(jī)會，而調(diào)整后的體系，又給她明年的晉升帶來了很多不確定性。職級調(diào)整實施后的一個多月，這位同事就跳槽了。

對公司而言，職級體系涉及到利益分配，需要考量和平衡的事情有很多，尤其當(dāng)公司進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，往往會從一個更長遠(yuǎn)的角度來看待職級發(fā)揮的作用。但反過來，職場人則會用更現(xiàn)實更個體的眼光來看待職級的調(diào)整，如果調(diào)整意味著升職加薪變得困難，高壓的工作節(jié)奏難以帶來超額回報時，身處其中的大廠人難免會質(zhì)疑職級的意義，甚至大廠的意義。

為什么必須變革？

在一個阿里人心里，一條清晰的上升路徑大概是這樣的：1年升P6，3年左右升P7，再工作5年左右，就可以摸到打工人的天花板P8。P8在阿里巴巴的職級體系里被定義為高級專家，往往是一個小團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，是整個阿里巴巴管理層的基礎(chǔ)。

在人才市場，阿里P8這張名片也是硬通貨。業(yè)內(nèi)大部分公司都會對標(biāo)阿里巴巴的職級，這套職級模式也是不少公司競相模仿的對象。

時間拉回到2004年，當(dāng)時的阿里巴巴剛剛完成B輪融資，員工規(guī)模從幾百人擴(kuò)張到幾千人。為了應(yīng)對快速發(fā)展帶來的組織管理挑戰(zhàn)，阿里巴巴采用了P（Profession）序列的職級體系，將員工按照P1到P10十個等級劃分，每個等級對應(yīng)不同的崗位職能、能力要求和薪酬水平。到了2012年，阿里進(jìn)一步將職級體系分為兩條線路，除了原本以P線為代表的專業(yè)技術(shù)路線，還增設(shè)了M（Management）管理線，前者主要針對技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)計等專業(yè)人才，后者則主要針對管理者。那一年，淘寶商城剛剛改名為“天貓”，公司即將面向移動互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型。

“雙通道”常常被認(rèn)為是晉升空間更大的一種職級體系。在人力資源專家、51獵頭聯(lián)合創(chuàng)始人朱聚鵬看來，“雙通道”往往出現(xiàn)在外部環(huán)境“確定性向好”的時候，公司愿意在內(nèi)部創(chuàng)造更多可能性，讓員工有更多向上發(fā)展的機(jī)會。

然而，職級制度作為一種人力管理手段，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展息息相關(guān)，需要隨著公司發(fā)展的不同階段而不斷打磨、調(diào)整與適應(yīng)?？梢哉f，如何激活人力來適應(yīng)新周期是眼下互聯(lián)網(wǎng)公司的重要課題。

擁有超過22年人力資源咨詢經(jīng)驗的張霏認(rèn)為，企業(yè)調(diào)整職級體系，往往出于外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整兩方面原因。

從外部來看，屬于互聯(lián)網(wǎng)高增長的時代已經(jīng)過去，而在內(nèi)部，動輒員工數(shù)以十萬計的大廠，也不再是當(dāng)年“創(chuàng)業(yè)”的模樣，“內(nèi)部M5、P10 的高層，是不是持續(xù)具有開疆拓土的能力？底下的一批P8、P9，如果一直上不去，會不會選擇躺平？這是大廠面臨的非常現(xiàn)實的問題?！睆場f道。

“提高人效”是主營業(yè)務(wù)增速放緩時，企業(yè)在人力資源方面的應(yīng)對策略。“大刀向內(nèi)”已經(jīng)率先從人員優(yōu)化做起。去年，各個大廠幾乎都執(zhí)行了以“降本增效”為目的的裁員。今年以來的組織架構(gòu)與職級調(diào)整，更是在減員后直接觸及本質(zhì)的結(jié)構(gòu)性改革。

其實，在大廠官宣職級調(diào)整前，大廠員工就已經(jīng)感覺到，晉升沒有以前那么容易了。2018年加入騰訊、2023年遭遇裁員的李楊認(rèn)為分界線出現(xiàn)在2022年年末，當(dāng)時公司開始出現(xiàn)大大小小的人事變動，各業(yè)務(wù)線開始縮減預(yù)算與開支。

“在此之前我認(rèn)為晉升不是很難，只要自己認(rèn)真工作，適當(dāng)學(xué)一些答辯的技巧，難度不是很大；但在分界線以后，難度加大了，晉升比例明顯降低，很多時候即使個人能力達(dá)標(biāo)，也不一定能過，還要看項目價值等更宏觀的、非個人可以決定的問題?！崩顥罡袊@道。

當(dāng)新業(yè)務(wù)減少，靠業(yè)績晉升的難度加大。對基層員工來講，大廠職級可以作為自己跳槽時的背書，如果多年沒能晉升，在找新工作時就會被質(zhì)疑。

在字節(jié)跳動擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的劉笑也遇到過類似的煩惱?；仡欁约荷弦环莨ぷ?，劉笑認(rèn)為前兩年都算順風(fēng)順?biāo)?，但隨著公司整體業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)移，自己所在的業(yè)務(wù)肉眼可見的被削減了資源，想要向上躍升的難度加倍了。“一方面沒有足夠的業(yè)績支持我晉升。另一方面，晉升原本就是要管更大的團(tuán)隊，業(yè)務(wù)都不準(zhǔn)備擴(kuò)張了，也就不可能去管更大的團(tuán)隊?！比ツ?，劉笑選擇以跳槽來及時“止損”。

李楊和劉笑的經(jīng)歷是如今很多公司人在職場中所面臨的困境，職級已經(jīng)不能實時反映一個人的能力，它還取決于很多個體無法控制的因素，比如業(yè)務(wù)、資源等等，因此，它也就失去了原本選拔和激勵的意義，在這種情況下，更新迭代是必然的結(jié)局。

公司在釋放什么信號？

不管是淘天集團(tuán)，還是近兩年來各大廠的職級調(diào)整方式，都指向了幾個共同特征：化繁為簡、去冗裁庸；職級并軌，倡導(dǎo)隊伍年輕化；弱化薪酬與晉升的關(guān)系，而將薪酬與績效強(qiáng)綁定。

2021年，美團(tuán)將8層職級壓縮至6層，將一年兩次的考核變更為一年一次。同時在晉升考評上，鼓勵取消評審環(huán)節(jié)，由兩級主管根據(jù)員工表現(xiàn)決定。

第二年，騰訊也做了類似的調(diào)整，將9到11級（基層）員工的晉升權(quán)授權(quán)給部門和所在業(yè)務(wù)線，并鼓勵簡化評審方式。同時，加強(qiáng)員工日常工作與績效考核的關(guān)聯(lián)。

淘天集團(tuán)此次調(diào)整的內(nèi)容同樣有些許類似：將五級績效改為三級，只保留3.75、3.5、3.25三個層級，取消了3.5+和3.5-這兩個“中間值”。同時，對于連續(xù)兩個季度績效考核3.75分以上的員工可允許直接晉升，一年可多次晉 升。

張霏認(rèn)為，這是公司希望做到“獎罰分明”，讓績效回歸到激勵作用上?！斑@需要管理者很清楚地界定，誰能拿3.75的績效，誰要背3.25的績效，給管理者壓力，也給員工壓力?！睆場硎尽?/p>

這些職級及晉升改革的方向都表明企業(yè)對年輕人的重視，希望解除基層員工的成長束縛，鼓勵基層員工發(fā)揮自我驅(qū)動力。

今年9月，接替張勇?lián)伟⒗锇桶图瘓F(tuán)CEO的吳泳銘在全員信中表示，要讓85后、90后作為主力管理者刷新業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊，創(chuàng)造讓更多年輕的阿里人成為核心力量的機(jī)制和文化環(huán)境。騰訊高級副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人奚丹也在集團(tuán)戰(zhàn)略會上稱，會更激進(jìn)地落實干部“能上、能下、能動”，為年輕員工創(chuàng)造晉升機(jī) 會。

另一方面，中層管理者未來將面臨更大的挑戰(zhàn)。

過去幾年中，中層疲軟是許多大廠被外界詬病的共同問題。楊光及其在不同大廠工作的朋友都有類似的看法：一批大廠中層趕上了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的紅利期，個人能力未必足夠強(qiáng)，卻掌握著更好的項目，這就導(dǎo)致其他人只能拿到一些“邊角料”項目，這些項目往往在短期內(nèi)難出結(jié)果，也不足以支撐他們晉升。

此次職級調(diào)整很明確地反映了大廠對于不同層級人才的期望——鼓勵新人“冒尖”，同時要求“老人”要繼續(xù)能打勝仗。無論是淘天集團(tuán)對P8以上的任命制，還是快手將高職級員工的晉升階梯拉長，都透露著一個信號：管理者需要以更加長期主義的態(tài)度面對自己的工作、公司的業(yè)務(wù)。

在淘天集團(tuán)被報道職級調(diào)整的4個月前，阿里巴巴宣布啟動“1+6+N”組織變革，將集團(tuán)拆分成多個業(yè)務(wù)板塊，自負(fù)盈虧。這勢必在內(nèi)部掀起一輪人才管理方式的調(diào)整，此次披露的淘天集團(tuán)扮演了先行者的角色。曾經(jīng)以創(chuàng)業(yè)者姿態(tài)殺入各個領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)大廠，希望自己能重新回到那份激情中。

重新理解職級

職級作為一種管理手段，是大廠在篩選和選拔人才時的參考指標(biāo)，也是公司人在職業(yè)發(fā)展中的重要標(biāo)尺——尤其是大廠高P，幾乎是每個大廠人職業(yè)的目標(biāo)。

然而，這場職場中的“升級打怪”將公司人對自我的提升變成了在標(biāo)尺中尋找成長。為了晉升到更高的位置，為了證明自己能為公司創(chuàng)造更多的利益，在很多公司，員工在晉升前都會花費(fèi)很長時間來準(zhǔn)備材料、參加答辯。

時間長了，晉升這件事就變了味，被過分“異化”的職級及背后的晉升制度，也激起了一部分人的反抗。

作為校招生加入美團(tuán)的楊光，曾為了自己的晉升文檔準(zhǔn)備了足足兩個月時間。當(dāng)時，低職級不需要面評答辯，只需要提交一份按照規(guī)范格式要求成文的、證明自己工作成績的文檔。在那兩個月時間里，每天下班后，楊光都會反復(fù)將那份在晉升中起重要作用的文檔字斟句酌。她最終成功晉升，然而卻絲毫沒有感覺到成就感，整個晉升過程看起來更像一場“作文大賽”。

在騰訊經(jīng)歷過4次晉升的李楊，遭遇第二次晉升失敗后，也對這個體系產(chǎn)生懷疑：一起競爭的同事有的來自其他組，工作內(nèi)容和她完全不一樣，卻要被放在一起比較，這讓她覺得有點(diǎn)離譜。經(jīng)歷過裁員后，李楊也不想再在互聯(lián)網(wǎng)體系里消耗自己。

無論大廠人心理上是否接受，當(dāng)前大廠的游戲規(guī)則正在發(fā)生變化——對于還留在體系里的大多數(shù)人來說，想要通過晉升爬到高位變得更加困難。

“如果此時還將升職加薪作為職業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)，會過得非常痛苦。”張霏表示。他認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，職業(yè)發(fā)展需要重新定義。在他接觸過的500強(qiáng)企業(yè)中，已經(jīng)有不少頭部企業(yè)在人力資源發(fā)展方面從強(qiáng)調(diào)“職業(yè)階梯”轉(zhuǎn)為重視員工“職業(yè)經(jīng)驗的豐富和多樣性”。

張霏認(rèn)為，在不確定性增強(qiáng)的情況下，當(dāng)前通才型人才會更受歡迎，很多新業(yè)務(wù)是公司上下所有人都沒有做過的，依賴過去的“某個維度專家”來解決現(xiàn)在的問題已經(jīng)不再現(xiàn)實。所以，很多公司在培養(yǎng)人才時，會更重視員工的學(xué)習(xí)能力、經(jīng)驗的豐富性，以及能力本身的“擴(kuò)容”能力。

他同時提醒，在如今瞬息萬變的時代，職場人無法期待有一個確定的人，可以為自己指明一條自我發(fā)展的路?！澳憬?jīng)歷過的事情，可能老板也沒經(jīng)歷過，他也不知道如何提建議?！睆場硎尽?/p>

如今，整個職場環(huán)境的變化，以及大廠內(nèi)部架構(gòu)、職級的調(diào)整，都在倒逼曾經(jīng)滿懷期待的大廠員工，調(diào)整自己的看法。劉笑的第一份工作是在一家外資咨詢公司擔(dān)任數(shù)字化產(chǎn)品經(jīng)理，后來，因為高薪，她加入了國內(nèi)一家互聯(lián)網(wǎng)公司。去年，她通過跳槽擺脫了當(dāng)時的職場瓶頸，但又在新的公司遇到了年終獎不如預(yù)期的問題。她意識到，5年前用高薪吸引她加入的、屬于互聯(lián)網(wǎng)的黃金時代已經(jīng)過 去。

劉笑在不同公司都見證了幾位管理者晉升的失利，她不覺得自己是那個能一直爬、爬上梯子頂端的幸運(yùn)者。在劉笑給自己的規(guī)劃中，再干幾年就回外企是選擇之一。

說到底，職級是一種管理手段。當(dāng)越來越多的公司人認(rèn)識到自己不再可能通過職級躍遷獲得更多回報時，他們是否還會被新的職級調(diào)整所激勵，是否能釋放出公司期待的創(chuàng)造力？這些問題都有待時間的檢驗。

應(yīng)受訪者要求，文中楊光、李楊、劉笑為化名。