民營建筑企業(yè)建立業(yè)財融合體系探析

楊映輝

(云南正浩建設工程有限公司，昆明 云南 650228)

1 民營建筑企業(yè)信息管理的現(xiàn)狀

1.1 軟件相對獨立

建筑行業(yè)使用的各種專業(yè)軟件，均能很好的解決企業(yè)內(nèi)的局部信息化問題，但這些軟件往往比較獨立。要想在這些軟件之間傳遞信息，需要企業(yè)投入大量的資金、人員，通過IT技術實現(xiàn)信息的轉(zhuǎn)換。額外的資源投入使得民營建筑企業(yè)本就緊張的資源不堪重負。為穩(wěn)固實現(xiàn)建筑企業(yè)的主營業(yè)務，企業(yè)管理者往往不愿投入更多的資源用于軟件的升級互通。

1.2 信息使用效率低下

通過數(shù)據(jù)駕駛平臺監(jiān)控各個業(yè)務系統(tǒng)，直接顯示出實際施工過程中的資金情況、成本狀況、收入狀況及應收應付，便于財務監(jiān)控、資源調(diào)配?，F(xiàn)實中民營建筑企業(yè)建立信息系統(tǒng)，更多的還停留在企業(yè)宣傳以及核對數(shù)據(jù)的準確性上，不能探究信息系統(tǒng)反饋出來的信息，不能及時對異常信息背后的業(yè)務加以干涉，企業(yè)有限的資源不能及時準確配置到能增加企業(yè)價值的業(yè)務中去。

1.3 信息系統(tǒng)定位不準

對于有實力的民營建筑企業(yè)來說，通過信息系統(tǒng)的建設提高企業(yè)的管理效率已經(jīng)成為企業(yè)管理者的共識。企業(yè)管理者為解決傳統(tǒng)管理中存在的問題不惜重金購買各種信息系統(tǒng)。而在信息系統(tǒng)的使用中，企業(yè)不愿意改變原有的業(yè)務流程及管理模式，企圖通過信息系統(tǒng)解決企業(yè)管理中存在的各種問題，把信息系統(tǒng)由信息載體定位為業(yè)務解決方案，導致軟件越買越多，而軟件使用達不到預期效果。

1.4 維護人員缺乏

建筑業(yè)行業(yè)內(nèi)信息化技術專業(yè)人才缺乏就更加明顯，既懂信息化又熟悉行業(yè)情況的復合型人才奇缺。民營建筑企業(yè)的信息化建設，大多由財務部門或行政部門兼職維護，有實力的企業(yè)雖然組建了信息部門，但維護人員與各專業(yè)間的差異，導致信息系統(tǒng)的調(diào)試無法滿足業(yè)務需求或者業(yè)務需求無法在信息系統(tǒng)中準確的表現(xiàn)出來。

2 民營建筑企業(yè)信息管理存在的問題

2.1 信息采集標準方面的問題

業(yè)務部門與財務部門職責與專業(yè)、規(guī)范與標準的差異，導致各自采集的信息無法為對方的決策提供有效參考，信息使用效率低下。

(1)財務信息采集標準。財務部門作為企業(yè)的管理部門，采集的信息主要以是否符合企業(yè)內(nèi)部控制、是否符合稅法相關規(guī)定為主。在實際工作中，建筑企業(yè)財務人員由于對稅收法律法規(guī)及法條解釋理解不足，沒有建筑業(yè)背景或無法達到建筑業(yè)項目財務經(jīng)理的要求。過于重視核算、稅務而輕視建設項目財務、業(yè)務管理，無法滿足建筑企業(yè)項目財務管理對財務人員的技能要求，導致采集的信息雖符合稅務要求但不符合商業(yè)邏輯，與業(yè)務實際背道而馳。

(2)業(yè)務信息采集標準。業(yè)務部門作為建筑企業(yè)實際執(zhí)行施工業(yè)務的部門，信息采集主要以工程行業(yè)的相關法律法規(guī)為主。在實際工作中，業(yè)務部門為按時完成生產(chǎn)任務，在沒和財務部門溝通達成一致的情況下，采取不符合財務信息要求的手段。業(yè)務部門在記錄信息時，均按實際生產(chǎn)情況進行記錄，在提交支付流程時，為提高支付效率，直接迎合財務需求，導致業(yè)務信息與財務信息出現(xiàn)明顯差異。

2.2 信息使用方面的問題

民營企業(yè)缺乏行之有效的績效考核體系，或者績效考核體系與業(yè)務經(jīng)營無關，與匯報工作的效果有關，導致企業(yè)各部門缺乏協(xié)同工作意識、業(yè)務部門與財務部門目標沖突、溝通不暢、信息標準不統(tǒng)一，企業(yè)內(nèi)部歷史信息使用效率低下，矛盾加劇。

(1)在項目篩選、投標階段，因財務部門提供的信息與實際業(yè)務相背離，無法對業(yè)務的開展形成有效指導，業(yè)務部門將情況匯報給公司管理者后，財務部門負責人被批一頓無法免除，而財務部門依靠自身管理財務的優(yōu)勢，不會對業(yè)務部門提出的意見進行反思，而是覺得自己的信息都是符合稅法規(guī)定的，是絕對不會錯的，之所以錯，都是因為“某某事情”沒配合業(yè)務部門，導致業(yè)務部門打自己的小報告。這些事情沒必要上報企業(yè)管理者處理，可以在部門間溝通解決?；谶@種思想，在后續(xù)的工作中，財務部門與業(yè)務部門的信息壁壘會更加嚴重，跨部門交流不復存在。

(2)在項目中期考核及完工考核階段，因為財務部門的信息采集依據(jù)及口徑與業(yè)務部門存在差異，會導致兩個部門提供的數(shù)據(jù)不一致，甚至相差甚遠。常見的有財務部門按開票確認收入而業(yè)務部門按產(chǎn)值確認收入。因收入被低估，業(yè)務部門會以此攻擊財務部門的不專業(yè)。相反，在考核中期成本時，財務部門以收到發(fā)票、資金支付為依據(jù)確認成本，而業(yè)務部門以實際使用確認成本。因財務部門提供的成本偏低，業(yè)務部門會向企業(yè)管理者認錯，依據(jù)財務部門信息為考核依據(jù)，變相地增加了企業(yè)管理者與財務部門的矛盾。激烈的矛盾沖突及其形成的企業(yè)文化將導致人員的不穩(wěn)定，不利于企業(yè)人力資源的配置。

3 建立業(yè)財融合延伸的其他問題

3.1 系統(tǒng)融合

除有實力的大型企業(yè)會自行開發(fā)整套系統(tǒng)外，大多數(shù)企業(yè)都是基于現(xiàn)有軟件進行二次開發(fā)，以實現(xiàn)各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換。而企業(yè)購買的各種功能的軟件開發(fā)執(zhí)行的標準不一，各軟件開發(fā)企業(yè)對知識產(chǎn)權保護及軟件生態(tài)開放性不一，加大了企業(yè)實現(xiàn)軟件互通的難度。

企業(yè)各部門在進行系統(tǒng)開發(fā)的調(diào)研中，均會提出各種前瞻性的想法而不考慮開發(fā)人員的資源配置，照搬原有流程而不對流程進行優(yōu)化，導致打通后的軟件不能達到調(diào)研需求，部分操作可能比獨立系統(tǒng)更難使用，短期內(nèi)業(yè)務量的增加會造成使用者的抵觸心理，使用效果不佳且反對情緒濃重。

3.2 人才儲備

傳統(tǒng)建筑企業(yè)在組建各部門團隊時未提出與業(yè)財融合工作相匹配的要求，這使得企業(yè)推動業(yè)財融合的進程受到了資源性的阻礙。業(yè)財融合要求傳統(tǒng)的財務人員能淡化核算思維，提升管理思維，從事后控制轉(zhuǎn)為事前控制和事中監(jiān)督，同時也要求業(yè)務部門的人員改變慣性思維，摒棄為完成經(jīng)營目標而“不擇手段”的陋習，讓以往的處事方法得到改進與提升。信息系統(tǒng)的融通需有專業(yè)的IT人員進行開發(fā)及后期維護，且開發(fā)人員應具備較強的溝通能力及基本工程、財務素養(yǎng)，方能將業(yè)務、財務需求轉(zhuǎn)換為IT代碼。這些要求無疑對各專業(yè)人員發(fā)出了新的挑戰(zhàn)。這些新的需求及短時期內(nèi)綜合型人才的引進，可能會讓現(xiàn)有的工作人員產(chǎn)生焦慮，從而阻礙企業(yè)業(yè)財融合工作的推動。

3.3 系統(tǒng)切換無法滿足業(yè)務需求

系統(tǒng)在實現(xiàn)互聯(lián)互通及新系統(tǒng)流程再造時，多以企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務及對信息的需求為模型進行開發(fā)，且系統(tǒng)互聯(lián)互通的調(diào)研多在管理層層面進行，即便有部分調(diào)研有基層經(jīng)辦人員參加，也因為基層經(jīng)辦人員對企業(yè)長期戰(zhàn)略的不了解而無法給出相應的建議，僅從已有系統(tǒng)的層面給出建議或操作需求。

開發(fā)團隊根據(jù)單個系統(tǒng)的需求進行多個系統(tǒng)的互聯(lián)互通時，難免出現(xiàn)新的問題，或者業(yè)財融合系統(tǒng)各軟件標準的轉(zhuǎn)換及信息推送模式帶來了信息系統(tǒng)“字段間的沖突”，業(yè)務無法在業(yè)財融合系統(tǒng)上簡便開展且增加了工作量的前提下，一線信息采集人員的積極性將受到極大打擊，對業(yè)財融合系統(tǒng)的上線持抵觸情緒。

4 建立業(yè)財融合打破信息壁壘

通過信息化手段，將財務信息與業(yè)務信息實現(xiàn)共享，將業(yè)務經(jīng)營與財務管理實現(xiàn)融合，合理配置企業(yè)有限資源，為企業(yè)高效運營提供管理基礎。

業(yè)財融合的建立，將改變財務部門的工作方式。倒逼財務人員學習業(yè)務，應用自己的財務知識服務業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務開展超前謀劃，逐步將核算職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砺毮?，發(fā)揮管理會計在建筑企業(yè)項目經(jīng)營中的支撐作用。

4.1 借助信息系統(tǒng)統(tǒng)一信息采集口徑

同時財務部門轉(zhuǎn)并職能，積極對業(yè)務部門進行財務培訓，使業(yè)務部門熟悉財務規(guī)范，積極配合財務要求；財務人員積極參與項目推進，多到工地學習，能避免自己的要求不符合業(yè)務實際。

4.2 改變信息傳遞模式

業(yè)財融合的建立，改變了原企業(yè)信息上傳下達全面，橫向交付片面的模式。通過IT技術打通各專業(yè)系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)所有系統(tǒng)單點登錄。各專業(yè)采集的信息經(jīng)過預先設置的交換代碼處理后，形成統(tǒng)一口徑的信息推送到其他業(yè)務系統(tǒng)，避免各個業(yè)務單元為獲取信息頻繁切換系統(tǒng)。

各業(yè)務部門通過自己的專業(yè)系統(tǒng)能查看到其他部門采集的信息，不僅能極大的提高信息使用效率，還能在對其他部門推送的信息有疑問時及時交流。

4.3 業(yè)務部門與財務部門及時溝通

實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財深度融合，業(yè)務部門與財務部門均能及時獲取對方采集的信息，在對信息持異議時，能及時進行溝通，找出差異原因，達成一致意見。財務部門在接受業(yè)務部門推送的信息時，也能更好的進行施工項目的“三算對比”，及時發(fā)現(xiàn)差異，及早介入干涉。與業(yè)務部門溝通探討應對方案，確保項目預算目標得以實現(xiàn)。

4.4 消除人為因素，促進效率提高

通過系統(tǒng)上線前的跨部門溝通，合并內(nèi)控中各部門的共同控制點，對非關鍵控制點進行優(yōu)化，通過流程再造，減少工作流程及審批流程；同時將控制內(nèi)容搬上系統(tǒng)，在信息采集端進行內(nèi)部風險控制，減少因人員經(jīng)驗、業(yè)務素養(yǎng)不足導致的審批效率低下，財務人員前置業(yè)務端，配合業(yè)務部門實現(xiàn)所采集的信息符合系統(tǒng)內(nèi)控邏輯，將財務人員從票據(jù)、證據(jù)鏈的審核中解放出來，將更多的精力投入到成本控制及業(yè)務支持中，不僅能減少因流程審批帶來的部門矛盾，還能實現(xiàn)財務人員的職業(yè)價值，提高工作效率的同時減輕財務人員的工作負擔。

5 建立業(yè)財融合延伸問題的對策

5.1 建立業(yè)財融合的運行機制

在業(yè)財融合的建立中，很多企業(yè)寄希望于一套軟件解決企業(yè)的所有業(yè)務需求，或者認為軟件可以解決企業(yè)在管理中的問題。系統(tǒng)軟件在企業(yè)中的應用主要是為了改變企業(yè)的辦公方式，形成歷史數(shù)據(jù)積累而不能改變企業(yè)中的管理缺陷，企業(yè)管理缺陷只能通過系統(tǒng)的運行及數(shù)據(jù)的積累做出改變。系統(tǒng)本質(zhì)的特性與企業(yè)人員的認知導致系統(tǒng)上線障礙重重。為保障系統(tǒng)的上線運行，需要企業(yè)制定系統(tǒng)的運行機制。

(1)強制上線使用。企業(yè)建立業(yè)財融合系統(tǒng)，打破了傳統(tǒng)的辦公模式，也改變了各業(yè)務單元各自為政的局面，各業(yè)務單元需要重新熟悉軟件使用，對系統(tǒng)的不熟悉將會阻礙系統(tǒng)的上線運行，但企業(yè)不需要等員工都熟悉系統(tǒng)操作才做上線安排，可在系統(tǒng)運行中培訓提升。

企業(yè)在確定系統(tǒng)上線后，應采用新業(yè)務新系統(tǒng)，老業(yè)務老系統(tǒng)的方式應被系統(tǒng)進行切換、并行。停掉一切可替代的工作方式，確保所有新業(yè)務均在新系統(tǒng)上辦理運行。同時建立問題反饋通道并專人記錄使用中反饋的問題，對操作問題應及時給予解答處理。對需求類問題記錄后集中討論處理，若確需改進的，交開發(fā)團隊進行后續(xù)處理。

觀察組患者的焦慮評分以及睡眠質(zhì)量改善情況均優(yōu)于對照組患者，組間差異具有統(tǒng)計學意義（P＜0.05）。見表1。

(2)由粗入細。在業(yè)財融合系統(tǒng)上線運營之初，不急于一步到位滿足企業(yè)管理者理想狀態(tài)下的需求，在滿足規(guī)范的前提下以系統(tǒng)使用為第一要務。系統(tǒng)模塊的使用遵循由粗入精原則。如會計在前期可直接使用一級科目進行核實，待系統(tǒng)運行中不斷細化直至滿足管理需求。

粗放化的使用簡化了系統(tǒng)使用中的障礙，同時能快速的培養(yǎng)使用者的工作習慣，待使用者將軟件應用于日常辦公所需時，即可根據(jù)前期使用中記錄的軟件問題、部門需求及公司管理的要求對系統(tǒng)進行完善，對業(yè)務進行進一步細化。

(3)不斷更新改進。企業(yè)在完成自有信息系統(tǒng)改造或引進新系統(tǒng)后，可以考慮從業(yè)務模塊使用頻率較高、具有代表性的模塊出發(fā)，在滿足原有辦公模式的前提下結合系統(tǒng)功能邏輯，逐步推進。待系統(tǒng)上線運行且有數(shù)據(jù)支撐后，結合企業(yè)管理及操作的便捷需求，再對系統(tǒng)進行二次開發(fā)。避免照搬原工作模式導致的系統(tǒng)不兼容，以及全模塊上線運維人員不能及時回復使用人員的操作需求，導致系統(tǒng)使用率逐步降低直至停用。

業(yè)財融合系統(tǒng)不是一切準備就緒后才上線的，而是在運行中不斷改進的。企業(yè)需要配備專門的人員結合企業(yè)需求及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對系統(tǒng)進行不斷更新完善，直至系統(tǒng)能滿足企業(yè)的經(jīng)營需求，為企業(yè)的經(jīng)營服務。

5.2 建立業(yè)財融合的人才體系

企業(yè)應該對現(xiàn)有人員進行業(yè)財融合培訓，特別是對財務人員進行專項培訓，專項分流，除保持必要的核算崗位外，將其與財務人員按項目財務經(jīng)理、財務培訓講師、財務IT、績效及預算管理方向進行培訓，以提高人員的綜合素養(yǎng)及復合能力。在必要時引進復合型人才，助力企業(yè)業(yè)財融合的推進。

企業(yè)對人員的培養(yǎng)，要改變過去強調(diào)專業(yè)，強調(diào)監(jiān)督與被監(jiān)督的做法，要使財務人員能下工地，能與工地上的人員進行有針對性的交流，使得業(yè)務部門人員能坐得住辦公室，將復雜的信息進行歸檔、整理、采集及傳遞。

(1)財務人員要懂公司業(yè)務，業(yè)務主管應知曉公司財務管理需求。有序開展財務和業(yè)務的人員互換及通融，財務要懂業(yè)務，業(yè)務也要懂財務，蜘蛛網(wǎng)式的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標，使項目施工中財務明白過多的強調(diào)稅法將導致項目延期或造成其他損失，也使得業(yè)務人員在做決定前能考慮財務的基本需求，共同確定折中方案。

(2)從各職能部門及項目部抽調(diào)人員到財務部門交流，加強財務組織的業(yè)務建設，改變財務組織一直以來簡單、固執(zhí)、只會苦干不會巧干的做法。當然換崗的業(yè)務人員要先通過財務履職評估。

5.3 建立業(yè)財融合的保障體系

系統(tǒng)上線運行只是業(yè)財融合體系建立的開始而不是結束，系統(tǒng)需要在實際使用中不斷調(diào)整完善。不成熟的系統(tǒng)在上線運行中不可避免的會出現(xiàn)員工不會操作、找不到模塊、系統(tǒng)BUG、模塊錯誤等一系列的問題，需要業(yè)財融合推進團隊持續(xù)跟進及建立一套切實可行的保障體系。

(1)統(tǒng)一認識。企業(yè)決策者或最高管理者應明確業(yè)財融合體系及配套系統(tǒng)上線的決心，并進行全公司宣講。及時召開公司領導專題會和試點項目工作動員部署會，統(tǒng)一思想，分解工作任務，嚴明紀律要求。制定試點項目工作方案，梳理工作清單，細化工作要求，劃定路線圖，制定時間表。以試點工作為契機，進一步推進工作流程優(yōu)化再造，打造“界限清楚、職責明晰、運轉(zhuǎn)順暢”的業(yè)務工作流程及崗位責任體系，提升業(yè)務運轉(zhuǎn)效率和工作質(zhì)效。

(2)技術保障。確保問題響應及時、服務支持到位。建立問題歸集反饋處理機制，及時梳理歸集試點項目中遇到的疑難問題，采用微信工作群及時反饋和問題反饋處理跟蹤等多種方式，上下聯(lián)動快速解決發(fā)現(xiàn)問題，確保把問題發(fā)現(xiàn)并解決在新系統(tǒng)正式上線前。采取分門別類分模塊分任務的方式對系統(tǒng)操作性、數(shù)據(jù)運算的一致性和完整性進行多維度驗證，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)的唯一性和關聯(lián)性，提升系統(tǒng)切換后數(shù)據(jù)質(zhì)量。

(3)特殊業(yè)務應急保障。加強系統(tǒng)后臺監(jiān)控、業(yè)務對接，對項目上影響生產(chǎn)的業(yè)務，開放應急處理通道。企業(yè)層面可以臨時抽組數(shù)據(jù)補錄團隊，對各經(jīng)營項目通過應急通道辦理的業(yè)務進行數(shù)據(jù)補錄，確保新系統(tǒng)數(shù)據(jù)完整的同時不影響生產(chǎn)任務。

(4)定崗定責。根據(jù)系統(tǒng)上線項目試點工作進展，對業(yè)務工作流程和崗位職責體系進行梳理，按照“統(tǒng)一崗位設置、統(tǒng)一工作流程、統(tǒng)一職能、統(tǒng)一參數(shù)配置”的思路，適時進行重新配置。提前做好試點項目業(yè)財融合系統(tǒng)環(huán)境中新增人員、崗位授權變動的統(tǒng)計工作，做好對業(yè)務流程、人員配置、崗責設置、及時反饋等關鍵節(jié)點的部署監(jiān)控和培訓工作。

(5)績效考核保障。按照試點工作部署和進度計劃，對系統(tǒng)上線的節(jié)點工作進行考評，對進度節(jié)點推進較快的業(yè)務，給予對應崗位獎勵，在試運行期間采取樹立典型、只獎不罰的策略，對系統(tǒng)運行期間節(jié)點工作推進較好、提供改進建議及對企業(yè)流程再造有較大貢獻的員工給予特定獎勵。系統(tǒng)正式上線運行后，采取業(yè)務節(jié)點限時辦理、首問負責制的方式進行考核，對辦理時限拖延、只提要求不輔助業(yè)務完善的崗位給予處罰。

6 結論

在越來越多企業(yè)走出國門的今天，更多的國外先進的管理理念傳入國內(nèi)，為在激烈的競爭中贏得一席之地，傳統(tǒng)管理方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)需求。

IT技術的發(fā)展以及在各領域的廣泛應用，為企業(yè)探索新的管理方式提供了可能，民營企業(yè)處于技術力量、人才儲備及資金儲備不足，管理混亂的窘境，業(yè)財融合為民營建筑企業(yè)打破傳統(tǒng)管理模式下的信息壁壘提供了解決方案。

為解決內(nèi)部信息壁壘，提高協(xié)同效率，業(yè)財一體化建設為民營建筑企業(yè)所青睞，越來越多的民營建筑企業(yè)加入了業(yè)財一體化實踐的大軍。另外，業(yè)財一體化建設對企業(yè)資源的需求、對管理的改革也提出了新的要求。