國有企業(yè)投資項目管理存在的問題及對策

王悅悅

（義烏市雙江湖開發(fā)集團(tuán)有限公司，浙江 義烏 322000）

企業(yè)投資的主要目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)投資效益最大化，提升市場地位，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有重要意義。加強(qiáng)投資項目管理，是國有企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的需要，也是其強(qiáng)化內(nèi)部管控能力、激活整體資金鏈、拓展利潤空間、規(guī)避投資風(fēng)險的必然選擇。就現(xiàn)階段國有企業(yè)投資項目管理情況來看，實(shí)際管理成效不佳，各項問題較為突出。基于項目全生命周期，以戰(zhàn)略、問題、風(fēng)險為導(dǎo)向?qū)ν顿Y項目管理問題加以有效應(yīng)對，對國有企業(yè)而言至關(guān)重要。

一、新時期國有企業(yè)投資項目管理要點(diǎn)

投資項目具有資金占用量大、建設(shè)周期長、資金回收緩慢等特點(diǎn)，其建設(shè)不同階段均存在一定的風(fēng)險隱患。根據(jù)生命周期理論，投資項目管理應(yīng)貫穿于項目全生命周期，即啟動階段、計劃階段、執(zhí)行與監(jiān)控階段、收尾階段，從而實(shí)現(xiàn)投資風(fēng)險的有效規(guī)避。

啟動階段，做好項目調(diào)研工作，深入了解項目相關(guān)信息，在此基礎(chǔ)上從成本、風(fēng)險、效益、技術(shù)等角度切入對項目投資可行性進(jìn)行綜合分析，形成可行性分析報告，編制項目建議書。

計劃階段，確定總投資目標(biāo)與具體績效目標(biāo)，通過對項目未來收益的預(yù)測制定項目計劃，以指導(dǎo)后續(xù)項目管理工作的落實(shí)。

執(zhí)行與監(jiān)控階段，切實(shí)執(zhí)行項目計劃，對其執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，定期匯報項目質(zhì)量、進(jìn)度，若存在變更部分，及時上報并做出必要的計劃調(diào)整，確保項目如期進(jìn)行，同時督促整改其執(zhí)行中存在的問題。

收尾階段，將項目相關(guān)資料進(jìn)行分類歸檔，基于此實(shí)施項目驗收，注重項目后評價工作的有序開展，分析總結(jié)項目管理成功、失敗經(jīng)驗，以此作為項目管理方法、措施優(yōu)化的有力依據(jù)，進(jìn)一步提升項目管理水平。

二、國有企業(yè)投資項目管理存在的問題

（一）項目可行性分析不足

項目可行性分析是投資項目啟動階段的重要工作，關(guān)系到項目決策是否切實(shí)可行，很大程度上影響投資項目收益。目前來看，部分國有企業(yè)項目可行性分析有所不足，或是缺少專業(yè)的項目團(tuán)隊，項目管理人員由其他部門抽調(diào)，對投資項目并不了解，難以獲得準(zhǔn)確的分析結(jié)果，或企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者審核把關(guān)不嚴(yán)，在項目可行性研究不充分、不合理的情況下直接“拍腦袋”決定投資[1]。

（二）項目計劃制定有所欠缺

現(xiàn)階段，盡管部分國有企業(yè)構(gòu)建了一套相對完善的投資管理制度體系，但實(shí)際上制度落實(shí)并不到位，未根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展戰(zhàn)略制定合理的投資項目計劃，再加上企業(yè)運(yùn)行受政府監(jiān)控，政府層面的決策會對其投資產(chǎn)生一定的影響，導(dǎo)致企業(yè)投資對政府表現(xiàn)出較強(qiáng)的依賴性。特別是一些企業(yè)為追求短期利益而投資與自身主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的項目，由于缺乏對相關(guān)項目信息及市場需求的全面調(diào)查與深入了解，使投資失敗現(xiàn)象時有發(fā)生。有的項目資金占有量較大，嚴(yán)重影響企業(yè)資金流動性，從而制約企業(yè)正常經(jīng)營，進(jìn)一步增加了經(jīng)營風(fēng)險[2]。

（三）項目執(zhí)行缺乏動態(tài)管控

國有企業(yè)具有分支業(yè)態(tài)多、管理鏈條長等特點(diǎn)，其部分投資項目由集團(tuán)總部進(jìn)行論證與審批，待審批通過后，才由子分公司進(jìn)行項目執(zhí)行。然而，項目執(zhí)行缺乏動態(tài)管控，一方面集團(tuán)總部難以準(zhǔn)確把握項目執(zhí)行情況，另一方面子分公司在項目內(nèi)容的理解上與集團(tuán)總部存在差異，造成實(shí)際執(zhí)行與計劃出入較大。而且，子分公司未能在集團(tuán)總部的指引下做出必要的項目計劃調(diào)整，易引發(fā)巨額經(jīng)濟(jì)損失，也有部分企業(yè)雖然開展了檢查工作，通過發(fā)揮相關(guān)部門的監(jiān)督職能來確保項目有效執(zhí)行，但是企業(yè)各部門多習(xí)慣于“撒網(wǎng)式”檢查，且重復(fù)檢查頻次多，相互配合少，影響項目執(zhí)行成效[3]。

（四）忽略項目后管理

多數(shù)國有企業(yè)片面認(rèn)為投資項目執(zhí)行完成就表示投資項目管理的結(jié)束，忽略了項目后管理。具體表現(xiàn)為：在項目驗收時未嚴(yán)格開展自查工作，驗收不通過的情況較為突出，導(dǎo)致項目試運(yùn)行后延，引發(fā)重大項目風(fēng)險；項目資料歸檔不及時，存在部分資料缺失或信息失真等情況，影響項目審計；缺少對整個投資項目執(zhí)行過程的復(fù)盤，未有效落實(shí)項目后評價工作。

三、國有企業(yè)投資項目管理存在問題的應(yīng)對策略

（一）做好投資前期準(zhǔn)備工作，強(qiáng)化投資決策可行性

為進(jìn)一步強(qiáng)化投資決策可行性，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好投資前期準(zhǔn)備工作。在此過程中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等確定相應(yīng)的投資方向，尋找合適的投資標(biāo)的，制定投資備選方案，基于可行性分析進(jìn)行備選方案對比，提出切實(shí)可行的投資決策，國內(nèi)項目可行性分析主要包括如下內(nèi)容。

一是投資依據(jù)及目的，了解投資項目是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、是否屬于集團(tuán)批復(fù)的年度投資計劃內(nèi)項目。

二是項目基本概況，了解地域、投資主體、標(biāo)的、投入產(chǎn)出規(guī)模、組織形式等。

三是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，明確把握宏觀金融經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、市場競爭環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等外部環(huán)境變動情況。

四是項目風(fēng)險，全面識別、分析可能存在的戰(zhàn)略風(fēng)險、政策風(fēng)險、法律風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險等。

五是項目所需人資計劃，考慮如何解決人才引進(jìn)與人員安排的問題。

六是投資估算及資金籌措方案，根據(jù)現(xiàn)有項目資料，采取科學(xué)方法估算項目所需投資數(shù)額，合理制定資金籌措方案，既要將資產(chǎn)負(fù)債率控制到正常范圍，又要滿足投資項目的資金需求。

七是投資方式合理性，對于采用并購方式投資的項目，重點(diǎn)分析被并購企業(yè)是否存在隱形債務(wù)、是否如約完成其承諾事項，深入了解其可持續(xù)發(fā)展能力、現(xiàn)有員工狀況及與其關(guān)聯(lián)交易方的關(guān)系。

八是技術(shù)復(fù)雜性，如工程項目考慮項目施工技術(shù)的復(fù)雜性，科技項目考慮研發(fā)技術(shù)的復(fù)雜性。

九是項目執(zhí)行適用性，從宏觀上看項目是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，從微觀上看企業(yè)是否具備項目執(zhí)行所需必備條件及能力。

海外項目可行性分析除了上述內(nèi)容外，還需增加項目所在國家或地區(qū)的政策法規(guī)與風(fēng)俗習(xí)慣以及因此對投資項目建設(shè)的影響、我國對特定海外投資項目的政策法規(guī)以及因此對投資項目建設(shè)的影響、匯率趨勢分析、匯率變動應(yīng)對措施、資金支付方案、投資回收或退出計劃等內(nèi)容。

（二）深入推進(jìn)項目計劃管理，提高投資成功率

項目計劃管理是決定投資項目建設(shè)規(guī)模的關(guān)鍵所在，對項目有效執(zhí)行具有重要作用。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入推進(jìn)項目計劃管理，通過成體系地構(gòu)建項目執(zhí)行計劃，為其實(shí)施理清思路，從而提高投資成功率。

首先，根據(jù)項目可行性分析報告、項目立項文件等，科學(xué)運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)、甘特圖計劃評審技術(shù)、關(guān)鍵路線法等制定項目投資計劃，具體內(nèi)容包括投資明細(xì)計劃、計劃執(zhí)行流程、年度資金預(yù)算計劃等[4]。

其次，由企業(yè)資產(chǎn)管理部及其他相關(guān)部門對項目投資計劃進(jìn)行層級審核，并出具審核意見，確保計劃的可操作性，同時匯總審核意見，將其反饋至項目單位，確定最終的項目計劃。

最后，以項目投資計劃為參考，通過項目目標(biāo)的層層分解合理編制項目進(jìn)度計劃，將項目整體執(zhí)行與責(zé)任到人的考評進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，為項目有效執(zhí)行創(chuàng)造良好條件。以固定資產(chǎn)投資項目為例，這一類項目關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，采購部門需要對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)情況、庫存狀況以及市場需求現(xiàn)狀等有充分的了解，保持與技術(shù)部門、財務(wù)部門、資金管理部門、生產(chǎn)部門等各部門的溝通交流。在其進(jìn)度計劃編制中，要注重采購時點(diǎn)的確定以及采購成本的控制，加強(qiáng)業(yè)財融合，避免因信息不對稱而引發(fā)的投資風(fēng)險，減少采購成本。

（三）構(gòu)建動態(tài)管控機(jī)制，規(guī)避項目風(fēng)險

項目執(zhí)行階段，資金占比較大，易發(fā)生資金風(fēng)險，如何凸顯管理職能尤為重要，也存在或多或少的項目執(zhí)行風(fēng)險，對于國有企業(yè)而言，除了確保投資項目執(zhí)行如期完成外，也應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險為導(dǎo)向，構(gòu)建動態(tài)管控機(jī)制，在此基礎(chǔ)上做出及時、合理的投資決策，以規(guī)避潛在的項目執(zhí)行風(fēng)險。

第一，按照各管理層級、各部門、各崗位人員職責(zé)與權(quán)限形成項目執(zhí)行責(zé)任機(jī)制，并對項目執(zhí)行工作任務(wù)進(jìn)行有機(jī)分解，使全員認(rèn)識到當(dāng)前項目執(zhí)行的階段性目標(biāo)，同時建立項目日志，以明確分工、理順流程，將責(zé)任落實(shí)到人。

第二，規(guī)范項目執(zhí)行流程。仍然以固定資產(chǎn)投資項目為例，項目執(zhí)行前期，對固定資產(chǎn)采購申請進(jìn)行審核、審批后，由專業(yè)招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)編制招標(biāo)文件，交于招標(biāo)評審委員會進(jìn)行審核，通過后發(fā)布招標(biāo)公告，在企業(yè)評標(biāo)專家?guī)熘须S機(jī)抽取專家進(jìn)行評標(biāo)，出具專業(yè)、客觀的評標(biāo)結(jié)果，予以公示，發(fā)布中標(biāo)結(jié)果通知書。

值得一提的是，國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資直接影響國有企業(yè)安全完整，在具體實(shí)踐中不能夠完全依賴招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，應(yīng)注重對招標(biāo)文件的嚴(yán)格編制與審核，防止盲目采購，避免短期投資行為。項目執(zhí)行中期，運(yùn)用控制點(diǎn)確認(rèn)表對項目目標(biāo)、時間、成本、質(zhì)量、執(zhí)行計劃中可能出現(xiàn)的問題、問題形成原因及其應(yīng)對措施等進(jìn)行監(jiān)控，做好跟蹤監(jiān)控記錄。項目執(zhí)行后期，通過對內(nèi)外環(huán)境變化及諸多不確定因素的判斷，做出必要的計劃調(diào)整，達(dá)到整體變更控制。一般以月度報表的形式呈現(xiàn)項目執(zhí)行監(jiān)控情況，對于投資金額較大的項目，定期開展項目進(jìn)度會，實(shí)現(xiàn)對項目進(jìn)度的實(shí)時把控。

第三，加強(qiáng)項目風(fēng)險預(yù)警與防范。項目執(zhí)行中，往往存在來自內(nèi)外兩個維度的風(fēng)險，如政策風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等等。隨著內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，項目執(zhí)行風(fēng)險更加具有復(fù)雜性、多元化的特點(diǎn)。構(gòu)建涵蓋風(fēng)險識別、評估、控制、應(yīng)對的全流程管理機(jī)制，同時，建立全員的風(fēng)險意識，鼓勵各管理層級、各部門、各崗位人員及時上報風(fēng)險，一方面有效應(yīng)對已發(fā)生的風(fēng)險，另一方面對潛在風(fēng)險做出提前預(yù)警，以提高項目執(zhí)行率，保障投資效益[5]。

第四，開展好內(nèi)部監(jiān)督工作。充分發(fā)揮財務(wù)、審計、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門的監(jiān)督職能與企業(yè)黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，定期檢查投資項目執(zhí)行情況，對相關(guān)計劃落實(shí)現(xiàn)狀進(jìn)行督辦，并不定期抽查項目執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，形成檢查表，以此為前提糾正項目執(zhí)行偏差，在“檢查-反饋-整改-修正”的反復(fù)過程中讓投資項目按照時間節(jié)點(diǎn)有序推進(jìn)。

（四）著重強(qiáng)調(diào)項目后管理，形成管理閉環(huán)

投資項目執(zhí)行完成并不意味著其管理的結(jié)束，項目后管理在項目收尾階段的重要性不置可否，管理內(nèi)容包括項目驗收、財務(wù)決算、考核評價等等，有利于國有企業(yè)發(fā)現(xiàn)項目計劃的不合理之處以及項目執(zhí)行中的風(fēng)險與問題，能夠為后續(xù)投資項目管理積累豐富經(jīng)驗。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重強(qiáng)調(diào)項目后管理，以形成從項目啟動到項目收尾的管理閉環(huán)。

其一，做好項目驗收檢查。驗收過程中，由財務(wù)部門依據(jù)項目執(zhí)行中形成的合同、發(fā)票等資料憑證查驗項目內(nèi)容，主要包括招投標(biāo)采購及管理情況、項目計劃落實(shí)情況、項目資金使用情況等，出具財務(wù)決算報告。由審計部門遵循相關(guān)政策制度及法律法規(guī)，結(jié)合項目資金使用情況，針對項目出具審計報告。倘若預(yù)期投資金額與實(shí)際投資金額存在偏差，及時向企業(yè)上層進(jìn)行報備，如果偏差在企業(yè)制度約束范圍內(nèi)，需要提請報告獲批后進(jìn)行項目后的決算審計。

其二，項目資料規(guī)范歸檔。項目資料反映了項目執(zhí)行過程，其歸檔的重要性不言而喻，由于項目執(zhí)行周期長且管理復(fù)雜，實(shí)施項目資料歸檔時，應(yīng)當(dāng)建立健全檔案資料歸檔制度，特別是要注重電子資料歸檔，以免因信息安全風(fēng)險而引發(fā)信息泄露問題。

其三，切實(shí)落實(shí)項目后評價工作。所謂項目后評價，是在某個項目投資過程或周期結(jié)束后所開展的綜合性、系統(tǒng)性評價工作，可看作是對項目整體執(zhí)行過程、結(jié)果、效益、影響的全面調(diào)查與回顧，有助于企業(yè)科學(xué)評價投資項目績效產(chǎn)出[6]。國有企業(yè)切實(shí)落實(shí)項目后評價工作，應(yīng)遵循獨(dú)立性原則，避免出現(xiàn)“自賣自夸”的情況。

評價過程中，先提出后評價要求，由各部門撰寫相關(guān)工作總結(jié)，匯總形成項目后評價總結(jié)報告，再組織召開總結(jié)會議，對相關(guān)報告進(jìn)行評審、審查與備案，歸納、推廣項目經(jīng)驗，修正、增補(bǔ)、完善相關(guān)管理制度，督促各部門對問題加以整改。在當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)職能受限的情況下，可委托資質(zhì)好的專業(yè)性中介機(jī)構(gòu)依法依規(guī)對企業(yè)投資項目進(jìn)行評價。

四、結(jié)束語

新時期國有企業(yè)投資項目管理應(yīng)貫穿于項目全生命周期，對項目啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾等不同階段采取針對性的管理措施。目前，國有企業(yè)投資項目管理主要存在項目可行性分析不足、項目計劃制定有所欠缺、項目執(zhí)行缺乏動態(tài)管控、忽略項目后管理等問題。對此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好投資前期的準(zhǔn)備工作，特別是明確把握國內(nèi)項目與海外項目的可行性分析要點(diǎn)，強(qiáng)化投資決策可行性，深入推進(jìn)項目計劃管理，運(yùn)用項目計劃為項目執(zhí)行指明方向，以提高項目成功率，并通過細(xì)化項目執(zhí)行責(zé)任、規(guī)范項目執(zhí)行流程、加強(qiáng)項目風(fēng)險預(yù)警與防范、開展好內(nèi)部監(jiān)督工作等措施構(gòu)建動態(tài)管控機(jī)制、以規(guī)避項目風(fēng)險，著重強(qiáng)調(diào)項目驗收檢查、項目資料歸檔、項目后評價等項目后管理工作的有序落實(shí)，已形成從項目啟動到項目收尾的管理閉環(huán)，為企業(yè)健全投資項目管理體系創(chuàng)造良好條件，進(jìn)一步推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。