從供應(yīng)鏈管理到生態(tài)鏈管理的思路探討
——以能源企業(yè)為例

隋興嘉 葛 詩 謝 磊 梁耀明 馬鳳新

（南方電網(wǎng)供應(yīng)鏈集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 510620）

一、引言

物資采購是能源企業(yè)的一項(xiàng)重要物資保障工作，能源企業(yè)的采購?fù)ǔ２扇」_招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)兩種方式。采購過程公開透明，采購周期短、頻率高，采購企業(yè)的質(zhì)量較高，采購金額相對(duì)分散。在招投標(biāo)活動(dòng)中，能源企業(yè)也會(huì)體現(xiàn)其社會(huì)性和經(jīng)濟(jì)性的雙重結(jié)合，面對(duì)的招投標(biāo)選擇范圍較小、專業(yè)性較強(qiáng)。對(duì)于能源企業(yè)來說，其采購和投資管理過程決定了其和供應(yīng)商弱耦合、強(qiáng)篩選的關(guān)系以及對(duì)下屬公司“強(qiáng)運(yùn)營(yíng)、弱孵化的局面”。如何在這樣的背景下發(fā)展出“能源生態(tài)”，激發(fā)能源企業(yè)供應(yīng)鏈上下游的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活力，強(qiáng)化供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)效率，是本文研究的重點(diǎn)。

二、基于案例企業(yè)的“供應(yīng)鏈”與“生態(tài)鏈”差異比較分析

“生態(tài)鏈”與“供應(yīng)鏈”最顯著的差異是將原本企業(yè)供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)以相同的企業(yè)品牌、企業(yè)價(jià)值和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)工具串聯(lián)在一起，即便不以參股、控股等形式參與生態(tài)鏈企業(yè)伙伴的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，生態(tài)鏈的“鏈主”仍然能整合其他企業(yè)的核心能力、賦能生態(tài)鏈伙伴的企業(yè)發(fā)展，比起傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈組織模式其能夠發(fā)揮出更大的市場(chǎng)價(jià)值且具備更大的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活力。

（一）生態(tài)鏈企業(yè)的關(guān)鍵要素一：生態(tài)核心

生態(tài)核心是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)做大做強(qiáng)的成功土壤，其形式可以是入口、平臺(tái)、應(yīng)用，企業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、企業(yè)的供應(yīng)鏈平臺(tái)、微信的手機(jī)應(yīng)用等。此外，“生態(tài)核心”還需具備是人們高頻、剛性使用的、平臺(tái)化的、有聚合能力的特性，能隨著生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)大而發(fā)揮越來越大的作用，并逐步成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

以小米為例，其物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)保障了各家生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品必須在平臺(tái)上注冊(cè)和連接，否則就無法進(jìn)入小米智能家居的控制系統(tǒng)和銷售體系。這個(gè)“生態(tài)核心”保障了即便小米不參股和控股生態(tài)鏈企業(yè)，也能對(duì)這些企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制和售賣價(jià)格等因素有一定的控制權(quán)，其他企業(yè)如華為、海爾也在智能家居領(lǐng)域采用了類似的策略。

一家企業(yè)能否構(gòu)建生態(tài)鏈，其“生態(tài)核心”是重中之重。這種生態(tài)鏈企業(yè)依附于“生態(tài)核心”成長(zhǎng)的理論也被小米稱為“竹林理論”。生態(tài)鏈的“鏈主”好比土壤，而生態(tài)鏈企業(yè)好比一棵棵竹子。“鏈主”向生態(tài)鏈企業(yè)輸出資金、價(jià)值觀、方法論和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，生態(tài)鏈竹林也為“鏈主”的發(fā)展創(chuàng)造了巨大的能量。竹林根系錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起，一方面不斷向外延伸，吸收更多的營(yíng)養(yǎng)；另一方面能夠?yàn)橹窆S的快速成長(zhǎng)提供豐富的動(dòng)能。除此之外，竹林還可以實(shí)現(xiàn)自我新陳代謝，使整片竹林得以生生不息。

（二）生態(tài)鏈企業(yè)的關(guān)鍵要素二：規(guī)模效應(yīng)

對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)來說，其規(guī)模同樣是發(fā)揮生態(tài)效應(yīng)的關(guān)鍵要素之一。只有當(dāng)“生態(tài)核心”做到在其行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位使用戶和生態(tài)鏈伙伴不得不選擇該生態(tài)鏈才能參與到行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，“生態(tài)鏈”才能算是具備其生態(tài)效用。

國(guó)內(nèi)外不乏具備生態(tài)型組織意識(shí)的企業(yè)成為先進(jìn)生態(tài)鏈的企業(yè)標(biāo)桿。如截至2022年，華為的注冊(cè)資本是405.4億元，2021年?duì)I業(yè)收入6368億元，其生態(tài)鏈規(guī)模為截至2020年合作伙伴數(shù)量已超過11000家；截至2022年底，小米的注冊(cè)資本是18.5億元，其生態(tài)鏈規(guī)模為截至2021年小米累計(jì)投資的各類型生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有400多家。

以美國(guó)某大型航空制造企業(yè)為例，其商業(yè)生態(tài)涵蓋了全球航空市場(chǎng)的大部分需求。截至2021年5月底，該公司共交付了12900多架飛機(jī)，擁有超過7000架飛機(jī)的訂單，還為全球超過300家航空公司提供綜合服務(wù)和支持。基于如此龐大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，該公司在2017年6月推出“智慧天空”Skywise平臺(tái)，這一平臺(tái)構(gòu)建了一個(gè)基于航空數(shù)據(jù)的開放共享的大數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)，旨在為各航空公司和利益相關(guān)方提供多重功能支持。首先，平臺(tái)整合了各航空公司的工作訂單、備件消耗、零部件數(shù)據(jù)、機(jī)隊(duì)配置、機(jī)載傳感器數(shù)據(jù)和飛行計(jì)劃等相關(guān)資源，使用戶能夠從這些匯總數(shù)據(jù)中獲得全新的見解和洞察。其次，該平臺(tái)提供了全球化機(jī)隊(duì)和制造方面的專業(yè)知識(shí)，可供航空公司及其他相關(guān)方利用，從而提升其運(yùn)營(yíng)和管理水平。再次，該公司通過不斷整合航空公司共享的數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)分析結(jié)果應(yīng)用于飛機(jī)設(shè)計(jì)和制造過程，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的閉環(huán)應(yīng)用。

三、能源物資供應(yīng)鏈與消費(fèi)供應(yīng)鏈的區(qū)別與優(yōu)勢(shì)

能源物資供應(yīng)鏈與消費(fèi)供應(yīng)鏈的區(qū)別是供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)不同。對(duì)于能源企業(yè)來說，其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)關(guān)乎國(guó)計(jì)民生，供應(yīng)鏈之作用更大在于如何及時(shí)響應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和民生保障需求，而非更好觸達(dá)消費(fèi)者以獲取經(jīng)濟(jì)利益。從這一點(diǎn)出發(fā)，能源物資供應(yīng)鏈企業(yè)似乎天然缺乏市場(chǎng)生態(tài)發(fā)展的土壤。

能源企業(yè)擁有三大優(yōu)勢(shì)可以作為生態(tài)發(fā)展的核心土壤：一是物流倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)完善。能源企業(yè)作為能源輸送通道和配置平臺(tái)，必須保障其物資可快速流通至能源網(wǎng)絡(luò)覆蓋的每一塊區(qū)域。在此基礎(chǔ)上，能源企業(yè)還建立完善了物流配送通道，可作為生態(tài)伙伴共享的“生態(tài)核心”之一。以某大型電網(wǎng)公司為例，其構(gòu)建了以“區(qū)域倉+周轉(zhuǎn)倉”為結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代倉儲(chǔ)物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，打造包括自有庫存、供應(yīng)商庫存在內(nèi)的數(shù)字“云倉”，通過開展數(shù)字倉儲(chǔ)、智能調(diào)配和綠色物流建設(shè)，推動(dòng)物流更敏捷、更高效、更智能。如今佛山、茂名、貴港等一批綠色智能倉庫建設(shè)改造工作已完成，佛山倉庫完成改造后作業(yè)效率提升6倍以上。二是生態(tài)伙伴資源豐富。能源輸配送網(wǎng)絡(luò)作為國(guó)家重要基礎(chǔ)設(shè)施，其相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈涉及各行各業(yè)，無形中為能源企業(yè)構(gòu)建了強(qiáng)大的生態(tài)伙伴網(wǎng)絡(luò)。三是市場(chǎng)需求穩(wěn)定。作為保障國(guó)計(jì)民生的領(lǐng)域，能源企業(yè)的市場(chǎng)與投資需求較為穩(wěn)定，而消費(fèi)市場(chǎng)的需求則波動(dòng)較大，其生態(tài)合作伙伴可獲得較為穩(wěn)定的市場(chǎng)預(yù)期，能源企業(yè)更可以此為基礎(chǔ)發(fā)展較為穩(wěn)固的供應(yīng)鏈金融體系。

四、某大型能源企業(yè)的商業(yè)生態(tài)鏈建設(shè)模式探討

以某大型能源企業(yè)為例，該企業(yè)是國(guó)內(nèi)主要的天然氣供應(yīng)商之一，在生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)和銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)的扮演重要角色。近年來，該企業(yè)建立了完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包括上游天然氣勘探開發(fā)、中游管道運(yùn)輸和儲(chǔ)存、下游銷售和服務(wù)等環(huán)節(jié)。該企業(yè)擁有全國(guó)最大的成品油零售網(wǎng)絡(luò)，擁有2.5萬個(gè)加油站和1.4萬個(gè)便利店。

為建設(shè)商業(yè)生態(tài)，在下游銷售和服務(wù)層面，該公司的加油站除提供汽油、柴油、液化氣等多種燃料產(chǎn)品外，還提供車輛保養(yǎng)、洗車、充電等多項(xiàng)服務(wù)；該企業(yè)的便利店提供食品飲料、日用品、生活繳費(fèi)等多種便民服務(wù)。合作生態(tài)層面，該公司與多個(gè)便利店和零售商有合作，如與全家便利店、羅森便利店、美宜佳便利店等簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同打造“加油站+便利店”的新業(yè)態(tài)；與蘇寧易購、京東等電商平臺(tái)開展線上線下聯(lián)動(dòng)，為消費(fèi)者提供更多優(yōu)惠和選擇；與支付寶、微信等移動(dòng)支付平臺(tái)合作，推出數(shù)字人民幣支付等創(chuàng)新服務(wù)。

該企業(yè)還積極拓展非油業(yè)務(wù)，如與農(nóng)夫山泉、可口可樂等飲料廠商合作，推出自有品牌的飲用水產(chǎn)品；與中糧集團(tuán)等食品企業(yè)合作，推出自有品牌的休閑食品產(chǎn)品；與中海殼牌等潤(rùn)滑油廠商合作，推出自有品牌的潤(rùn)滑油產(chǎn)品；與中鐵建設(shè)集團(tuán)等建筑企業(yè)合作，推出自有品牌的建筑材料產(chǎn)品。

在生態(tài)平臺(tái)建設(shè)層面，該公司在招投標(biāo)、物資采購和產(chǎn)品銷售等方面建立了專業(yè)服務(wù)平臺(tái)。特別是在國(guó)務(wù)院發(fā)布“互聯(lián)網(wǎng)+”政策后，該公司進(jìn)一步完善了以成品油銷售為核心的零售業(yè)務(wù)平臺(tái)，積極構(gòu)建面向客戶和市場(chǎng)的商務(wù)生態(tài)圈。此外，該企業(yè)積極推進(jìn)自動(dòng)化和信息化的深度融合，不斷提高業(yè)務(wù)的智能化和可視化水平。如通過基于主數(shù)據(jù)管理（MDM）的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，建立了數(shù)據(jù)管理中心并啟動(dòng)了原油價(jià)值鏈系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目等重要舉措。

縱觀該大型能源企業(yè)的商業(yè)生態(tài)建設(shè)情況，已基本了解“生態(tài)鏈”的某些特征，如規(guī)模效應(yīng)、與生態(tài)鏈企業(yè)共享供應(yīng)鏈價(jià)值、構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)數(shù)字化平臺(tái)等，對(duì)其他能源企業(yè)具備一定的示范效應(yīng)。

五、能源企業(yè)加強(qiáng)生態(tài)鏈建設(shè)的思路探討

能源企業(yè)應(yīng)借鑒當(dāng)前先進(jìn)的企業(yè)生態(tài)鏈建設(shè)模式，建設(shè)符合國(guó)有企業(yè)特色的能源生態(tài)鏈模式。具體思路如下：一是明確建設(shè)主體。作為與各供應(yīng)商接觸的第一界面，能源企業(yè)負(fù)責(zé)物資采購的企業(yè)主體可作為生態(tài)鏈管理的第一站點(diǎn)，其作用類似于小米公司的“生態(tài)鏈部”，主要負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈企業(yè)。二是實(shí)現(xiàn)物資采購的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管理。為了獲得生態(tài)鏈建設(shè)所需的規(guī)模效應(yīng)，分散型的物資采購雖能更好地服務(wù)各地不同的采購需求，但無法有效匯聚和計(jì)劃各采購需求、無法有效篩選和管理生態(tài)鏈合作伙伴，形成較好的規(guī)模效應(yīng)。因此，實(shí)現(xiàn)物資采購的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管理勢(shì)在必行。三是設(shè)計(jì)商業(yè)與合作模式。應(yīng)當(dāng)明確產(chǎn)業(yè)鏈上有哪些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)作為需引進(jìn)合作伙伴的環(huán)節(jié)。生態(tài)鏈上各企業(yè)原有的業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式各不相同，需要構(gòu)建多方協(xié)調(diào)統(tǒng)一的商業(yè)模式與合作模式，為日后的高效合作打下基礎(chǔ)。如明確應(yīng)該控制價(jià)值鏈上的哪些節(jié)點(diǎn)，而哪些節(jié)點(diǎn)應(yīng)由合作方控制，參與者如何整合能力或是如何共同管理生態(tài)圈的新合作模式。四是確定企業(yè)核心平臺(tái)價(jià)值，構(gòu)建生態(tài)核心。前文中提到，能源企業(yè)具有物流配送網(wǎng)絡(luò)完善、生態(tài)伙伴豐富、市場(chǎng)需求穩(wěn)定三大優(yōu)勢(shì)，可針對(duì)性構(gòu)建企業(yè)的生態(tài)核心平臺(tái)，作為生態(tài)鏈合作伙伴可共享使用的生態(tài)資源。如構(gòu)建物流配送平臺(tái)、供應(yīng)鏈金融平臺(tái)等。五是有效篩選生態(tài)合作伙伴。公司應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)篩選生態(tài)鏈上其他環(huán)節(jié)的合作伙伴，應(yīng)首先選擇那些市場(chǎng)發(fā)展方向相同的公司作為合作伙伴，再把生態(tài)鏈上其他環(huán)節(jié)的需求和具備滿足這些需求條件的公司進(jìn)行匹配。六是設(shè)計(jì)保障體系，夯實(shí)生態(tài)核心。生態(tài)鏈的發(fā)展需要企業(yè)為之構(gòu)建完善的保障體系，覆蓋投資管理保障、人力資源保障和資金保障等多個(gè)方面。需要有專業(yè)的投資管理團(tuán)隊(duì)、生態(tài)鏈企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)以及技術(shù)咨詢團(tuán)隊(duì)作為生態(tài)鏈的后盾，才能真正賦能合作伙伴的發(fā)展，讓企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)真正成為合作伙伴成長(zhǎng)的“土壤”。