M電網(wǎng)企業(yè)檢修運維成本項目化管控機制研究

朱雅芳　葉穎津　鄢小堡　陳志銘

摘要：項目化管理是企業(yè)投資業(yè)務的主要管理方式，其管理思想在成本性支出管理方面亦有重要應用價值。文章從M電網(wǎng)企業(yè)檢修運維成本管理存在問題切入，從項目計劃管理、執(zhí)行過程管理與數(shù)據(jù)共享管理三個維度構(gòu)建管控機制，并提出保障措施，以期為電網(wǎng)企業(yè)檢修運維成本效能提升提供支撐，為國有企業(yè)成本精益化管理提供經(jīng)驗借鑒。

關鍵詞：項目化管理；成本管控；檢修運維

電網(wǎng)檢修運維業(yè)務是電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行的基礎保障，由此產(chǎn)生的材料費和修理費，屬于成本范疇，稱為檢修運維成本。成本管理是電網(wǎng)企業(yè)管理工作的核心之一，為解決長期以來檢修運維成本管理中存在的支出用途不清晰、費用規(guī)模不可控等問題，創(chuàng)新成本管控機制，改進和完善成本控制方式是電網(wǎng)企業(yè)提質(zhì)增效的重要途徑。

一、M電網(wǎng)企業(yè)運維檢修成本管理面臨的問題

（一）檢修運維成本管理計劃性不足，投入產(chǎn)出效率待提升

長期以來，電網(wǎng)運行維護工作在重技改、大修等重大項目計劃管控方面較為重視，但對一般性日常檢修運行維護成本支出的管理則相對粗放，計劃性不強，客觀上不利于檢修運維資金投入產(chǎn)出效率的有效提升。因此，如何通過強化檢修運維成本的計劃性，既能讓專業(yè)管理部門能夠按檢修運維工作的輕重緩急統(tǒng)籌安排成本使用計劃，又能保證其能夠從全局角度優(yōu)化成本使用效果，營造厲行節(jié)約的良好氛圍，成為電網(wǎng)企業(yè)檢修運維成本管理的重要問題。

（二）檢修運維業(yè)務過程管理基礎薄弱，風險防控能力待提高

在側(cè)重總額預算控制的傳統(tǒng)模式下，電網(wǎng)日常檢修運維成本支出標準、支出過程及支出結(jié)果的管控均缺乏有效的抓手支撐，難以做到檢修運維業(yè)務全過程精益管理，不利于運維物資采購類和檢修運維業(yè)務類全過程管控機制和流程建立。同時，在檢修運維業(yè)務成本使用過程中，風險點的管控和預防方面也因此常常陷入被動局面，合規(guī)性風險相對較高。為此，如何建立權(quán)責明晰、管控得當、全面覆蓋的管理方式，強化檢修運維成本管控基礎，提升風險防控能力，推進檢修運維成本管控向精益化管理轉(zhuǎn)變，成為電網(wǎng)企業(yè)檢修運維成本管理面臨的又一問題。

（三）檢修運維業(yè)務數(shù)據(jù)共享渠道不暢通，決策管理水平難提升

設備運維檢修決策管理水平的提升，需要根據(jù)年度、月度檢修業(yè)務計劃的排序進行優(yōu)化，對檢修計劃的緊迫性與重要性進行動態(tài)評估，進而統(tǒng)籌可靠性與運檢成本要求，對檢修計劃優(yōu)先級進行排序。在以往管理模式下，電網(wǎng)檢修運維成本管理尚未貫穿業(yè)務全過程，不但難以提高成本支出效益，也不利于貫通業(yè)務與財務的信息溝通渠道，難以實現(xiàn)運維檢修業(yè)務的全過程精益實施，影響了檢修業(yè)務決策管理水平的提升。所以，如何通過優(yōu)化管控措施，實現(xiàn)業(yè)務與財務部門信息的融合和共享，實現(xiàn)檢修運維成本管理從業(yè)務層面管控到全過程協(xié)同管控，進而為檢修運維業(yè)務決策提供有力支撐，至關重要。

二、M電網(wǎng)運維檢修成本項目化管控機制設計

針對以往檢修運維成本管理中存在的問題，M電網(wǎng)企業(yè)通過全面開展現(xiàn)狀調(diào)研，準確定位成本管理短板，結(jié)合電力設備大修項目的成熟管理經(jīng)驗，以運維檢修業(yè)務項目管理為依托，在事前計劃管理、事中過程管控、事后數(shù)據(jù)共享三個方面重點發(fā)力，強化計劃動態(tài)調(diào)整，提升成本過程管控能力，促進信息透明傳遞與共享，創(chuàng)新建立了運維檢修業(yè)務項目化管控機制。

（一）圍繞運維檢修計劃動態(tài)調(diào)整需求，實施項目分類管控

電網(wǎng)檢修運維工作具有零散性、復雜性和突發(fā)性特征。在對檢修運維成本進行計劃管理時，需要充分考慮檢修運維工作實際需要，定期對檢修運維項目成本計劃額度進行調(diào)整，以提高資金使用效益。

第一，圍繞運維檢修策略設定，科學儲備成本項目。運維檢修策略的設定一般根據(jù)設備故障發(fā)生概率和程度，依據(jù)設備種類和所屬電壓等級，進一步區(qū)分為定期檢修、故障檢修、延期檢修、狀態(tài)檢修等不同維度的運維檢修策略，如故障檢修一般適用于配網(wǎng)資產(chǎn)，定期檢修適用于新投運、運行時間短、狀態(tài)監(jiān)測難度大的重要資產(chǎn)。此外，具體設備是采取檢修還是技改也需要進行策略設定，此時可根據(jù)設備狀態(tài)評估結(jié)果，依據(jù)設備部件狀態(tài)和功能性質(zhì)，分為設定為檢修、局部改造、更換等不同的處理策略。最后是年度、月度運維檢修項目計劃排序優(yōu)化策略設定問題，一般通過權(quán)衡可靠性和運檢成本因素后，開展儲備成本項目設計，對項目重要性和迫切性進行定量評估后，確定最終納入計劃項目的優(yōu)先級順序。

第二，嚴格運維檢修業(yè)務計劃管理，保障項目支出效能。對于納入檢修運維成本計劃的項目管控，一方面，應尊重檢修運維專業(yè)部門的自主權(quán)，確保能夠按照設備運檢需求的緊迫性進行項目排序，并根據(jù)成本計劃額度安排工作計劃；另一方面，應能保障計劃部門的整體管控能力，實現(xiàn)從電網(wǎng)設備運行安全全局角度對成本使用計劃進行優(yōu)化調(diào)整。從而，通過成本項目計劃管理，在電網(wǎng)檢修運維專業(yè)成本管理和班組專業(yè)人員中，營造專業(yè)成本專業(yè)化使用的良好氛圍，提高成本資金使用精準度，形成向成本要效益的管理導向，在實現(xiàn)年度電網(wǎng)檢修運維目標的同時，最大程度上提升成本資金的使用效益。

第三，區(qū)分輕重緩急，適度開展成本計劃調(diào)整。通過建立檢修運維成本項目多級審核與周協(xié)調(diào)例會機制，實現(xiàn)成本項目全過程管控，做到檢修運維成本費用的“可控、能控、在控”。在具體操作過程中，可同時考慮管理工作和專業(yè)工作實際要求，在企業(yè)規(guī)定的時間節(jié)點開展項目成本計劃的調(diào)整工作，推進企業(yè)資金資源的優(yōu)化配置，保證檢修運維工作有效完成。項目成本計劃可采用“總－分－總”的方式進行調(diào)整，開始以專業(yè)為單位設定成本調(diào)整額度，根據(jù)檢修運維工作任務，結(jié)合部門檢修運維工作輕重緩急次序安排；然后基于各專業(yè)成本可用額度，結(jié)合成本項目下達計劃以及項目成本已支付、在途等情況，對本專業(yè)項目費用提出調(diào)整方案；之后由部門對各專業(yè)調(diào)整方案進行審核，經(jīng)主管領導審核確認后再行上報。

第四，計劃一經(jīng)下達，嚴控成本支出管控。運維檢修成本項目一般由常規(guī)項目與專項項目構(gòu)成。其中，常規(guī)項目主要是對輸變電設備開展常規(guī)檢修、檢測、運維等工作內(nèi)容，成本額度與所屬單位上年設備數(shù)量呈現(xiàn)比例關系。專項項目主要是依據(jù)政策要求、專業(yè)重點任務以及所屬單位特殊需求等進行的項目設定。項目計劃與成本額度由公司統(tǒng)一下達后，各專業(yè)運維檢修項目個數(shù)與成本額度同步固化。之后，各專業(yè)應根據(jù)實際檢修運維工作需求，部署和完成后續(xù)項目的實施與支付工作，避免以往粗放管理方式下缺乏計劃管控導致的成本配置效率偏低的問題的發(fā)生。

第五，設備運維檢修策略歸屬職能管理策略，通過制定設備運維檢修策略能夠有效提高電網(wǎng)運行質(zhì)量，延長設備使用壽命，從而顯著提升企業(yè)運營效率。具體體現(xiàn)在兩個方面，一方面在資產(chǎn)形成前的決策環(huán)節(jié)充分考慮后續(xù)運維檢修需求，從而降低了規(guī)劃、設計及后續(xù)招投標、建設期間可能造成的設備健康隱患的概率；另一方面，在設備檢修運維環(huán)節(jié)采用基于安全、成本和效能最優(yōu)的管理方法，可以顯著提升電網(wǎng)企業(yè)運行管理水平。

（二）依托項目化管控方法，推行成本項目全過程管控

按照項目化成本管理的要求，對于以項目形式下達的檢修運維成本，需要通過建立權(quán)責明晰、管控有力、完整覆蓋的項目化管理機制，形成覆蓋全過程管控流程，形成完整的閉環(huán)管理體系，強化內(nèi)部協(xié)作、專業(yè)協(xié)同和考核監(jiān)控，保障項目運行全過程中嚴格執(zhí)行與規(guī)范實施，實現(xiàn)檢修運維成本費用管理由粗放式向精益化轉(zhuǎn)變，促進設備運維檢修策略落地應用，保證運維檢修效能目標的有效實現(xiàn)。

第一，以檢修運維項目實施流程為主線，分析業(yè)務流程管控關鍵節(jié)點。依據(jù)檢修運維成本項目存在的問題和特點，按照常規(guī)成本項目管控方式，以計劃、采購、實施和結(jié)算過程為管控對象，考慮不同檢修運維業(yè)務在工作對象、實施方式、資金支付等方面的特點，深化過程管控，形成檢修運維業(yè)務過程管控脈絡。

第二，以檢修運維業(yè)務為核心，構(gòu)建全過程管控機制。針對檢修運維類業(yè)務費用，細化使用計劃備案、預算審核、定價管理，設定崗位職責，規(guī)范管理過程。首先，由各專業(yè)部門內(nèi)部提出成本使用計劃，經(jīng)內(nèi)部審核通過后，提交紙質(zhì)簽字版費用使用計劃確認單作為備案。其次，按照公司招標采購活動管理相關文件要求，進行成本項目的招標采購工作，欄標價須經(jīng)技經(jīng)管理審核后方可確定。然后是按照中標結(jié)果限期完成合同簽訂工作，使用統(tǒng)一的規(guī)范合同范本，并要求負責人在合同中附明工程量，做好量價支撐?，F(xiàn)場實施完成后，由負責人提交竣工驗收材料和專業(yè)內(nèi)部簽字的費用支付確認單后，在資料完整、待支付明細與備案計劃一致的前提下，申報成本預算。最后是進行成本的支付工作。

第三，以運維物資項目為核心，構(gòu)建全過程管控機制。針對日常運維物資類成本管控，著重增加物資采購計劃內(nèi)審與備案環(huán)節(jié)，嚴控采購入口。增加配送驗收單與采購計劃核對環(huán)節(jié)、支付憑證與待發(fā)貨物資核對環(huán)節(jié)，保證物資信息的一致性與完整性。在采購入口的管控中，按照專業(yè)和班組需求對物資采購系統(tǒng)內(nèi)的人員權(quán)限進行了精減和優(yōu)化，在保證滿足需求的基礎上縮小采購權(quán)限范圍，以便于規(guī)范管控。專業(yè)和班組提出物資采購計劃后，由專業(yè)內(nèi)部審核并提交紙質(zhì)簽字版進行備案。實物接收人接收到實物后，在配送驗收單上簽字確認后提交到運檢部蓋章并存檔。采購申請人根據(jù)實物接收情況，申報成本預留，由物資部門發(fā)貨完成物資費用支付。

第四，以檢修運維項目過程節(jié)點為抓手，健全內(nèi)部審核制度。為保證資金得到合理使用，在過程管控環(huán)節(jié)，設立資金使用三級審核制度，包括資金使用計劃的審核、實施環(huán)節(jié)的收貨明細核對、業(yè)務招標環(huán)節(jié)欄標價的審核、資金支付環(huán)節(jié)的憑證核對。其中，“資金使用計劃的審核”，是對物資采購計劃與業(yè)務開展計劃進行專業(yè)內(nèi)審與備案，旨在保證成本支出的必要性，從源頭上減少非必要支出發(fā)生?！皩嵤┉h(huán)節(jié)貨到驗收明細核對以及業(yè)務招標采購欄標價環(huán)節(jié)的技經(jīng)審核”，是從物資采購方面保證項目采購計劃與實際到貨明細一致?！爸Ц董h(huán)節(jié)憑證核對”，是確認已支付支出明細與已采購物料之間的一致性，從檢修業(yè)務角度主要是專業(yè)審核業(yè)務完成情況、技經(jīng)審核結(jié)算費用。

（三）規(guī)范成本項目數(shù)據(jù)管理，促進信息透明傳遞及時共享

檢修運維項目從下達成本計劃、業(yè)務現(xiàn)場實施到實際結(jié)算支付等整個業(yè)務過程，涉及財務部、運行檢修部、發(fā)展部和調(diào)控中心等多個部門，涵蓋輸電、變電、配電、電纜、調(diào)度自動化以及繼電保護等多個專業(yè)。檢修運維成本的項目化管理體系，不僅將檢修運維成本管控延伸到業(yè)務全過程，同時可打通業(yè)務與財務的融合渠道，做到業(yè)務與財務信息的橫向深入融合，實現(xiàn)生產(chǎn)管理由業(yè)務管控向整體協(xié)同管控的轉(zhuǎn)變，進而為檢修運維決策提供有力支撐。為保證信息的橫縱向透明傳遞，保證成本的最佳使用效益，設定成本項目信息共享機制，為電網(wǎng)檢修運維決策提供輔助支撐。

第一，設立周例會制度，推進信息共享。檢修運維業(yè)務涉及的各專業(yè)，每周梳理匯總項目的實際執(zhí)行情況，包括檢修運維項目的下達個數(shù)與成本額度；已完成支付的物料明細、業(yè)務內(nèi)容及費用額度；已完成實施待支付的物資明細、業(yè)務內(nèi)容及費用額度；在途物資實施進展、實物是否已接受、支付計劃時間，在途業(yè)務的預計實施完成時間、支付計劃時間；專業(yè)審核完畢擬納入實施計劃的工作和預期費用等。財務部門檢修運維項目成本管理人員將各專業(yè)上報明細數(shù)據(jù)匯總，與各部門已提交階段性資料、項目管理信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)核對無誤后，最終形成周期例會討論材料。各專業(yè)分別匯報各筆支出具體使用情況，經(jīng)會議審核通過后，進行后續(xù)歸檔操作。

第二，細化成本項目管理，積累共享數(shù)據(jù)。參考基建項目檔案管理模式，針對運維檢修項目成本支出的特點，實行按成本支出逐筆建檔、按項目統(tǒng)一存放的管理方式。根據(jù)財務部門成本管理要求，參照大修項目檔案資料清單，與業(yè)務部門溝通討論，形成了檔案資料清單。其中，日常運維物資類成本，應歸檔資料包括物資使用計劃、配送驗收單和物資使用臺賬；對于運維檢修業(yè)務類費用，應歸檔資料包括運維檢修業(yè)務費使用計劃確認單、招標結(jié)果公告、業(yè)務合同、項目竣工驗收資料、費用支付確認單以及試驗報告等。按照上述運維檔案資料清單，對已完成現(xiàn)場實施和支付的運費建立檔案資料的項目化管理。借助項目數(shù)據(jù)的輔助決策作用，開展信息透明傳遞，減少內(nèi)部管理損耗，優(yōu)化管理流程鏈條，推動各專業(yè)、部門間的協(xié)同合作，為檢修運維業(yè)務高效開展提供支撐，實現(xiàn)檢修運維工作效率整體提升，達到提高電網(wǎng)設備供電能力的目標。

如按型號、生產(chǎn)廠家、投運年限等條件對部分典型設備的各項費用進行了統(tǒng)計、收集和分析，得出了不同廠家設備以及不同運維單位設備的全壽命周期成本數(shù)據(jù)，促使有關部門和有關單位在電網(wǎng)規(guī)劃、設計、設備采購和運行維護等方面采取相應措施。如表1所示，以A、B兩家變壓器廠家生產(chǎn)的SFPSZ1-2500型號變壓器全壽命周期成本數(shù)據(jù)為基礎，可以更為科學地比較不同型號設備的性價比，用于支撐企業(yè)設備采購、運行維護等方面的管理決策。

三、M電網(wǎng)企業(yè)運維檢修成本項目化管控保障措施

（一）健全管理組織結(jié)構(gòu)，加強成本監(jiān)督反饋協(xié)同配合

實施項目化檢修運維成本管理機制，需要相應的組織架構(gòu)相匹配，并通過固化職責，形成檢修運維成本項目化管控的組織保障。具體可建立由領導層、業(yè)務層、技術(shù)支撐層和實施層組成的管理組織，保障分管領導、檢修運維部業(yè)務、費用使用部門工作的有序開展以及財務資產(chǎn)部監(jiān)督職責的有效履行。

在組織職責分工方面（如圖1所示），由副經(jīng)理和檢修運維部主任、各專業(yè)室主任以及調(diào)控中心主任，組成檢修運維成本費用評審小組，對照檢修運維成本項目化管控要求和實施流程，固定人員職責，協(xié)同管理，對成本使用進行監(jiān)督反饋，保證檢修運維成本項目化管控如期順利開展和項目預期目標的實現(xiàn)。

檢修運維成本費用使用部門，主要包括檢修運維部各專業(yè)室和調(diào)度控制中心，是具體實施部門，負責檢修運維業(yè)務的現(xiàn)場實施和費用支付的前提資料準備、系統(tǒng)操作，編制檢修運維成本使用需求提報。

檢修運維部的技術(shù)計劃室，負責檢修運維成本的具體管理，全面掌握檢修運維成本的計劃、發(fā)生、支付、結(jié)余和調(diào)整情況；同時為檢修運維業(yè)務招標、業(yè)務預算的合理編制等提供技術(shù)依托。

物資管理和財務資產(chǎn)部，是檢修運維成本費用支付的協(xié)同部門，分別負責已接受實物物資的系統(tǒng)支付，負責費用的支出和費用使用的監(jiān)督、審核。

（二）加強體系宣貫培訓，促進成果普及應用

首先，加強項目化管理體系的宣傳與講解。對檢修運維成本使用中存在的問題及時解決，對專業(yè)和其他部門提出的疑義、建議進行深入分析探討及時給予答復。結(jié)合依法合規(guī)項目管控培訓，組織檢修運維部各專業(yè)室及班組內(nèi)相關負責人宣貫基于項目化管控的檢修運維成本全過程精益管理體系，明確費用使用和支付信息的傳遞方式、傳遞途徑和審批流程，確定專業(yè)管理人員管理職責。其次，注重意見反饋和不斷改進，營造廣泛認可、協(xié)同合作的良好氛圍。在對項目化管控方式、管理流程、人員的崗位職責等內(nèi)容達成管理共識的基礎上，階段性提示或督促檢修運維成本管理聯(lián)絡人，及時提交采購計劃或檢修運維成本使用情況，促進管理體系的良好運轉(zhuǎn)。

（三）深化反饋機制建設，促進成果持續(xù)改進

首先，在實行檢修運維成本項目化管理過程中，應注重反饋信息收集，不斷優(yōu)化和完善管理流程。其次，應定期開展檢修運維成本管控分析例會，匯報季度檢修運維成本的使用和支付完成情況及下季度檢修運維成本計劃，形成常態(tài)化例會機制，實現(xiàn)信息共享。最后，設定檢修運維成本考核要求，建立常態(tài)化工作機制，階段性匯報和審核檢修運維成本使用明細，促進各專業(yè)落實責任，保障項目成果落地及持續(xù)改進。

（四）完善績效考核控制，保障體系落地實施

為提高檢修運維成本使用與支付的匹配程度，在充分考慮檢修運維成本實際使用比例基礎上，還需要將各專業(yè)階段性應完成的支付比例，納入部門績效考核，避免檢修運維成本大規(guī)模集中支付，促進檢修運維成本的均衡化管控。具體，可通過組織制定檢修運維成本的管理辦法，規(guī)范檢修運維成本的使用流程，明確檢修運維成本管理具體實施方案和考核標準，并協(xié)同財務部對虛擬庫存壓降率進行考核，為基于項目化管控的檢修運維成本全過程精益管控機制落地順暢通道，切實提高資源的使用效率。

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（作者單位：朱雅芳、葉穎津、陳志銘，國網(wǎng)福建省電力有限公司經(jīng)濟技術(shù)研究院；鄢小堡，國網(wǎng)福建省電力有限公司漳州供電公司）