國有企業(yè)資金管理與使用控制的創(chuàng)新方法思考

韓偉

資金是國企的“命根子”，國企要想順利運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須依靠資金作為“鏈子”。資金的管理和利用是國企的一個主要內(nèi)容，它是指對國企的現(xiàn)金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等進(jìn)行的一種系統(tǒng)性的管理，它覆蓋了國企資金運(yùn)營的整個流程，從資金的規(guī)劃（預(yù)算管理），資金的來源（融資管理），資金的走向（投資管理），到資金的運(yùn)轉(zhuǎn)（現(xiàn)金一庫存或應(yīng)收款項），再到資金的分布。財務(wù)核算是指資金在國企中的運(yùn)用和分配，以及國企內(nèi)外的資金流動關(guān)系，是國企生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的國企在資金的管理與運(yùn)用上，已經(jīng)開始出現(xiàn)了一些滯后現(xiàn)象，因此，我們需要對其進(jìn)行改善和重新調(diào)整，以加強(qiáng)對國企資金的管理與運(yùn)用。

一、資金管理與使用的特點(diǎn)

國企資金的管理和運(yùn)用具有如下特征：

一是國企資金的管理和運(yùn)用，是為了提高資金的周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)資金的增值。在資金運(yùn)行中，多種形式的資金先后以其各自的獨(dú)立運(yùn)行方式，參加了國企的再生產(chǎn)活動。資金的運(yùn)營將會產(chǎn)生某種程度的增值。所以，在進(jìn)行資金管理的過程中，一定要加快資金流轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的升值，這就是資金的有效利用，對資金進(jìn)行適時的組織，確保其流轉(zhuǎn)順暢，并且合理節(jié)省，從而可以持續(xù)地提升資金的利用效率和價值的增長。

二是通過對國企資金的規(guī)劃和運(yùn)用，有效管理資金。根據(jù)資金的規(guī)劃和資金的預(yù)算，制訂相應(yīng)的控制準(zhǔn)則，從而確保資金的管理和運(yùn)用目的的達(dá)成。

三是將資金的管理與運(yùn)用作為企業(yè)一體化運(yùn)作的管理目標(biāo)。資產(chǎn)是資金的一種形式，企業(yè)的資金活動是伴隨著材料的活動而出現(xiàn)的，因此，資金的運(yùn)用與資產(chǎn)的活動之間存在著密切的關(guān)系。資金的流動是以價格形式來體現(xiàn)的，而資產(chǎn)的流動則是以物質(zhì)形式來體現(xiàn)的，它們之間的聯(lián)系是統(tǒng)一的，也是對立的。

四是資金管理要運(yùn)用相關(guān)的控制方法，對資金流動進(jìn)行定期管理和核查，以及時更正偏離，防止資金管理中出現(xiàn)的各種可能的危險。

二、國有企業(yè)財務(wù)管理中資金管理與使用的重要性

在改革開放以前，國企的財務(wù)管理方式基本上都是由政府出資來構(gòu)建，然后在生產(chǎn)運(yùn)營之后，把收益再交給政府。因此，國企的財務(wù)管理功能更多地被國家的金融功能所取代，也因此，國企的財務(wù)管理層次比較低下。到了改革開放以后，我國的經(jīng)濟(jì)體系出現(xiàn)了重大的改變，在此過程中，我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也出現(xiàn)了巨大的改變，我國的國企擁有了相當(dāng)程度的自主權(quán)和管理權(quán)，同時，財務(wù)關(guān)系也被細(xì)化和復(fù)雜化，這就導(dǎo)致了我國國企財務(wù)管理在整個國企中的作用越來越突出，國企的發(fā)展也離不開財務(wù)管理的支撐與服務(wù)。

隨著社會的飛速發(fā)展，國企內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系變得更加錯綜復(fù)雜，而資金的費(fèi)用也在持續(xù)上升，因此，每家國企都在要求向管理要效益，要發(fā)展。因此，在國企中，資金是最關(guān)鍵的一項稀有的資源，它的作用可想而知，高效、安全、標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)控和信用是對現(xiàn)代國企資金的最根本要求。一項好的資金管理能夠讓國企將資金的存量降到最低，從而縮短國企資金的循環(huán)時間，提升資金的運(yùn)行效率。

在國企中，對資金進(jìn)行管理和使用，是最重要的一環(huán)。所謂的“資金”，就是指在今后一段時間內(nèi)，對國企所需要的資金的來源和使用，展開預(yù)算、調(diào)整、控制、考核等工作的統(tǒng)稱。在進(jìn)行了全面的改革開放之后，尤其是在加入WTO之后，隨著國家逐步步入了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段，中國的國企將會面對一個日益復(fù)雜的市場，其中，由于國內(nèi)企業(yè)之間的互相競爭，以及外國企業(yè)的不斷進(jìn)入，導(dǎo)致了整個市場的競爭變得越來越劇烈。在這種情況下，國企資金管理與使用水平的好壞就變得尤為關(guān)鍵。資金管理能力強(qiáng)的國企可以通過更加科學(xué)的資金管理方法，來避免資金使用風(fēng)險，有效地控制資金，從而提升資金的使用效果。在一些特殊的情況下，特別是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段，它甚至關(guān)系到了國企的生死存亡。

三、國有企業(yè)資金管理與使用現(xiàn)狀

（一）缺乏資金管理的內(nèi)部環(huán)境

由于受到“計劃經(jīng)濟(jì)”的制約，我國不少國企的高管在價值取向和管理方式上還停留在改革之前的“人情至上”“關(guān)系至上”的氛圍，存在“權(quán)力不清”“能力不分”等問題，使國企缺少了一種“權(quán)力制約”的制度安排。由于治理結(jié)構(gòu)的不完善，也導(dǎo)致了資金管理責(zé)任主體的不清晰，導(dǎo)致了資金管理與使用控制的內(nèi)在驅(qū)動的缺失，企業(yè)缺少主動進(jìn)行資金管理和使用控制的意識。資金管理意識的強(qiáng)弱，直接影響著國企的總體資金管理的水準(zhǔn)，若不引起足夠的關(guān)注，必然會導(dǎo)致國企內(nèi)部資金管理的職責(zé)不明確，出現(xiàn)資金回籠延期、資金被挪用等問題，這將會對國企的發(fā)展產(chǎn)生很大的不良影響。

（二）資金管理分散，使用效率低下

一些國企對資金的管理是分散化的，沒有形成一種共同的力量，導(dǎo)致國企資金的總體優(yōu)勢沒有得到很好的利用，資金存在著大量沉淀閑置，而且資金的調(diào)節(jié)限額不夠。各個項目與業(yè)務(wù)展開的資金需求及冗余程度存在差異，因此，內(nèi)部閑置資金無法進(jìn)行充分的調(diào)整，因而不能對其進(jìn)行有效的使用，從而造成了資金的沉積和消耗，導(dǎo)致了資金總體利益的損失。尤其是有些國企因為下屬子、分公司眾多，導(dǎo)致銀行賬戶比較多，資金比較分散，因此，總部不能對資金進(jìn)行全面的掌握。各級所屬公司的業(yè)務(wù)范圍廣泛，對賬戶的要求多種多樣，對賬戶的處理方法也不盡相同，有些地方的小規(guī)模子、分公司和駐外辦事處還處在人工處理狀態(tài)，因此，對國企集團(tuán)的資金管理及整合十分艱難。另外，很多國企的資金信息，都是依靠各個層級的單位進(jìn)行一步步的匯總，這就造成了數(shù)據(jù)匯總速度較慢且嚴(yán)重滯后，一些單位還缺少了匯總的數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)也是不準(zhǔn)確的，故而不能為國企的決策提供及時準(zhǔn)確的資金數(shù)據(jù)。此外，我國的國企在資金的集中化和利用上存在著很大的困難，企業(yè)的資金運(yùn)用效益很差，資金匯集出現(xiàn)了存款和貸款“雙高”的問題。各下屬企業(yè)之間存在著資產(chǎn)分布不均勻、資產(chǎn)管理不平衡等問題，資產(chǎn)的預(yù)算和監(jiān)督難以落實(shí)，資產(chǎn)的風(fēng)險控制也難以進(jìn)行。

（三）管理工具和手段落后，缺乏強(qiáng)有力的信息技術(shù)支持

很多國企都已經(jīng)使用了電算化信息系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)通常被限制在某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或部門中，比如僅僅被用于財務(wù)核算，還不能構(gòu)成一個全面的信息化管理系統(tǒng)，缺乏ERP系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)，因此，信息的可用性、安全性、完整性、全面性、共享及互通都會被限制，這就造成信息的不對稱和交流的成本很大，還導(dǎo)致了工作效率低下。因為在這個過程中，國企不能通過當(dāng)前的資訊體系來對單位的財務(wù)情況進(jìn)行實(shí)時動態(tài)的了解。在財務(wù)的管理過程中，資金的管理牽扯到了很多動態(tài)的財務(wù)信息，如果沒有了信息技術(shù)的支撐和保證，那么，就難以達(dá)到財務(wù)目標(biāo)，實(shí)施高效的財務(wù)管理。

四、國有企業(yè)資金管理與使用控制創(chuàng)新方法

在當(dāng)前新的經(jīng)濟(jì)時代背景下，要想讓國企在新的市場中生存和發(fā)展，就必須從多個方面加強(qiáng)對財務(wù)的管理，把對資金的管理和利用作為重點(diǎn)，同時，根據(jù)情況發(fā)展，也需要構(gòu)建資金管理和使用控制的創(chuàng)新策略。

（一）資金管理“預(yù)則立”

國企資金的管理和運(yùn)用必須要有預(yù)見性。也就是說，在對資金進(jìn)行管理和使用的過程中，要跟國企的發(fā)展保持密切的關(guān)系，不能由于資金短缺，而失去了最好的發(fā)展機(jī)會。在資金使用的過程中，要重視對資金使用的控制，對資金的流動要有一個明確的掌握。要對資金進(jìn)行整體的規(guī)劃，多余的資金也要對它的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考量，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐渲?，從而達(dá)到更高的資金效益。

精細(xì)化的管理能為國企提供良好的經(jīng)濟(jì)效益。要想真正做到對資金進(jìn)行精細(xì)的管理，就必須要有專門的人才進(jìn)行專門的管理。在考慮到企業(yè)的總體資金鏈和現(xiàn)金流的情況下，要對國有企業(yè)在今后一段時間內(nèi)的現(xiàn)金流進(jìn)行精確的分析和預(yù)報，以便讓管理者能夠做出更加理性的決策，這種預(yù)見性能夠有助于企業(yè)控制風(fēng)險、創(chuàng)造利潤。

要對國企的現(xiàn)金流進(jìn)行精確的掌控，就需要對國企的業(yè)務(wù)信息流進(jìn)行充分的了解，資金管理的關(guān)鍵和困難在于如何制定符合業(yè)務(wù)流的資金規(guī)劃，以及如何對資金的支出進(jìn)行管理，為了提升資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)資金管理的整合，就需要加強(qiáng)對國企整體的資金管理，增強(qiáng)對業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流的預(yù)報，并實(shí)現(xiàn)利用信息技術(shù)對國企的業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流進(jìn)行實(shí)時的監(jiān)測，及時進(jìn)行“削峰填谷”，從而提升資金的使用效率。

（二）利用財務(wù)集中管理，加強(qiáng)資金歸集與利用率

國企實(shí)行財務(wù)集中管理，可以達(dá)到對資金的高度集權(quán)，特別是在投資和融資的各個環(huán)節(jié)，從而可以有效地防范財務(wù)風(fēng)險。通過這種方式，可以有效地對源進(jìn)行集中控制，從而實(shí)現(xiàn)對資源進(jìn)行合理分配。將國企的財務(wù)會計制度進(jìn)行整合，健全國企內(nèi)部控制機(jī)制，這樣不僅可以對國企財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效控制，而且還可以提升國企會計信息的品質(zhì)。

采取一套行之有效的管理方法，強(qiáng)化對國企的財務(wù)集中化管理，并在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)的內(nèi)部銀行進(jìn)行管理，這樣才能大幅度地減少國企的費(fèi)用，讓國企的資產(chǎn)得到更合理的分配，從而讓國企的剩余資金得到更好的利用。

在財務(wù)集中管理的方式下，將國有企業(yè)集團(tuán)的分公司、子公司的資金計劃，進(jìn)行總結(jié)并向上級匯報，然后，上級以國企資金使用制度和企業(yè)的生產(chǎn)管理計劃為基礎(chǔ)，做好資金的均衡，并對其進(jìn)行統(tǒng)籌安排，要求集團(tuán)內(nèi)的所有子公司、分公司都在國企集團(tuán)下，統(tǒng)一開立資金結(jié)算賬戶，并將其集中于國企集團(tuán)，由國企集團(tuán)進(jìn)行管理。

首先，通過分公司和集團(tuán)子公司銀行賬戶的交易，國企可以對其進(jìn)行實(shí)時的控制和監(jiān)督，從而了解到該公司的運(yùn)營情況；其次，國企集團(tuán)可以對該公司每個賬戶的現(xiàn)金流進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，同時對該公司的管理重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行挖掘和完善。

（三）推動信息化建設(shè)，構(gòu)建資金管理平臺

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，國企的管理效率得到了極大的提升，因此，今后我國國企也將會積極地推動信息化建設(shè)，構(gòu)建一個能夠滿足預(yù)算、核算、資金管理、財務(wù)分析等需要的財務(wù)信息系統(tǒng)。借助信息化平臺的應(yīng)用，不僅可以對國有企業(yè)所進(jìn)行的生產(chǎn)運(yùn)營活動進(jìn)行精確的記載，更主要的是可以利用該體系中的數(shù)據(jù)，對該體系中的商業(yè)流量和資金流量進(jìn)行一個理性的預(yù)測，并可以對其進(jìn)行實(shí)時的分析。

（四）利用全面預(yù)算，強(qiáng)化資金預(yù)算管理

加強(qiáng)資金預(yù)算，可以提升國企的財務(wù)及其資金管理水平，從而對國企的財務(wù)現(xiàn)狀和管理成果展開評估，能夠反映出在企業(yè)管理過程中存在的優(yōu)缺點(diǎn)及發(fā)展趨勢。要想在日益激烈的市場競爭中獲得成功，國企的管理者可以利用全面預(yù)算管理和對資金需求進(jìn)行預(yù)測，來發(fā)掘出資金運(yùn)用的深度和廣度，以企業(yè)的短期和長遠(yuǎn)的資金需要為依據(jù)，對企業(yè)的總體資金情況進(jìn)行一個動態(tài)的評價，并對企業(yè)在整個生產(chǎn)過程中的資金運(yùn)用展開預(yù)測、跟蹤、監(jiān)督和評價管理，利用資金預(yù)算來對資金支出進(jìn)行監(jiān)督，這非常有益于對資金支出進(jìn)行有效的控制，保證了財務(wù)活動有條不紊地進(jìn)行，規(guī)避了各種財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)而提升國企的內(nèi)部控制。在國企中，本質(zhì)上資金全面預(yù)算也是一種對企業(yè)總體運(yùn)營狀況進(jìn)行的動態(tài)監(jiān)督。通過對資金預(yù)算的總體掌握，可以保證企業(yè)的管理能夠最大限度地達(dá)到其所要達(dá)到的戰(zhàn)略目的。保證國企能夠在競爭日益激烈的環(huán)境下生存和發(fā)展，最大限度地提升資金的周轉(zhuǎn)效率，最大限度地提升國企的管理能力。通過對資金預(yù)算的監(jiān)督，可以幫助提升國企的應(yīng)急管理能力，并可以對經(jīng)營策略進(jìn)行適時的調(diào)整。

資金運(yùn)作的程度，對國企運(yùn)營效率有著重要的影響。國企合理有效的資金管理和控制，有利于國企的健康發(fā)展。

結(jié)語：

本文對國企資金管理體制以及資金管理對國企的重要意義展開了全面的論述，并對此進(jìn)行了深入剖析，最后，提出對國企資金管理與使用控制的創(chuàng)新對策，旨在讓國企的資金管理與使用控制的程度得到更大的提升，確保國企有序發(fā)展。