高新技術企業(yè)開展全面預算管理的意義與改進措施

梁正/文

高新技術企業(yè)以產(chǎn)品或技術研發(fā)創(chuàng)新為主營業(yè)務，具有高投入性、高增長性、高創(chuàng)新性、高風險性等特點，是國家重點扶持對象。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略部署下，高新技術企業(yè)迎來了新的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。整體來看，大多高新技術企業(yè)由于預算控制欠缺，資金、資源利用率低下，無法為自身強化市場競爭能力賦能，在具體經(jīng)營管理過程中也存在缺陷。全面預算管理是對當前及未來經(jīng)營管理活動與財務活動所作出的系列計劃安排，通過促進全員參與、實施全流程預算控制、推動全方位管理，實現(xiàn)資金資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)市場競爭力。因此，高新技術企業(yè)有必要加強全面預算管理。文章首先闡述全面預算管理的內(nèi)涵及基本框架，并分析高新技術企業(yè)開展全面預算管理工作的意義，其次從預算目標制定、預算編制、預算執(zhí)行控制、預算考核評價、預算信息化等方面討論當前高新技術企業(yè)全面預算管理的問題，最后以問題為導向提出幾點改進措施，旨在推動高新技術企業(yè)構(gòu)建完善的全面預算管理體系。

高新技術企業(yè) 全面預算管理 意義 問題 改進措施

我國全面預算管理起步于20世紀80年代，相關理論體系在西方理論的基礎上形成，并被更多的集團企業(yè)應用。到21世紀，關于高新技術企業(yè)全面預算管理的研究有所增加。但整體研究相對較少，由于缺乏理論支持，加上經(jīng)驗不足、管理體系尚未完善，高新技術企業(yè)全面預算管理中有諸多問題亟待解決。有效開展全面預算管理工作，對高新技術企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展至關重要。

全面預算管理的內(nèi)涵及基本框架

全面預算管理是對當前及未來經(jīng)營管理活動與財務活動作出的系列計劃安排，涉及財務、業(yè)務、資本等多方面預算內(nèi)容，包含從預算目標制定與分解到預算績效評價的全流程閉環(huán)管理，其基本框架如圖1所示。管理過程中，企業(yè)決策層、管理層基于價值鏈分析制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃設計預算目標。各單位或部門根據(jù)預算目標及實際預算需求編制預算，經(jīng)匯總、審批后，在決策層、管理層的監(jiān)督管控下開展各項預算執(zhí)行工作。通過預算分析了解預算與實際數(shù)據(jù)之間的差異，挖掘產(chǎn)生差異的深層次原因，并以此為前提進行預算考核評價，把握各管理層級與各部門的預算管理責任落實情況和預算目標達成情況，在此基礎上實施獎懲，激勵全員參與預算管理，并按照考核情況優(yōu)化調(diào)整預算目標、方法、措施等，進入下一個管理循環(huán)。

圖1 全面預算管理基本框架

高新技術企業(yè)開展全面預算管理的意義

相較于一般企業(yè)，高新技術企業(yè)對預算尤其是研發(fā)預算管理及風險應對要求較高。研發(fā)前期，企業(yè)需要投入大量的資金以滿足研發(fā)需要，如研發(fā)環(huán)境建設、研發(fā)人員引進、研發(fā)團隊組建、研發(fā)項目立項審批等。研發(fā)中期，受內(nèi)外環(huán)境因素影響，研發(fā)風險較大，企業(yè)應準確把控市場動向，并及時調(diào)整研發(fā)戰(zhàn)略及相關項目管理策略，根據(jù)政策要求進行研發(fā)費用歸集與加計扣除，以減少非必要非剛性支出，降低企業(yè)稅負。研發(fā)后期，著重強調(diào)研發(fā)成果轉(zhuǎn)化，拓展市場的同時取得市場競爭優(yōu)勢。

全面預算管理模式下，高新技術企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃來確定研發(fā)方向與研發(fā)目標，在此基礎上制定預算目標，提前規(guī)劃、分配每個研發(fā)項目的預算，通過對研發(fā)預算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督與全流程控制，將研發(fā)預算、研發(fā)風險控制在一定范圍內(nèi)，從而提高資金利用率，并強化企業(yè)的風險防控能力。

高新技術企業(yè)全面預算管理的問題

預算目標和戰(zhàn)略規(guī)劃匹配度低，影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

全面預算管理是現(xiàn)代管理會計體系的重要組成部分，具有“分析過去、規(guī)劃現(xiàn)在、謀定未來”的職能，能將戰(zhàn)略管理與預算管理緊密相連。高新技術企業(yè)開展全面預算管理工作時，應注重戰(zhàn)略目標與預算目標的有機對接。但實際上多數(shù)企業(yè)在全面預算管理中對自身戰(zhàn)略有所忽視，未做好戰(zhàn)略分解與輸入工作，導致戰(zhàn)略成為少數(shù)人的愿望圖景，造成預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃匹配度低，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生了嚴重影響。例如，某科技公司以家庭服務機器人研產(chǎn)銷為主營業(yè)務，其研發(fā)活動主要基于未來技術發(fā)展趨勢開展，由于總體規(guī)劃、分項規(guī)劃不足，疊加前沿技術儲備缺失，新技術或面臨夭折，或存在諸多應用漏洞。在此情況下，該企業(yè)預算管理委員會僅簡單參考歷史研發(fā)情況來制定預算目標，并未將研發(fā)計劃嵌入企業(yè)戰(zhàn)略地圖，最終使研發(fā)項目游離于研發(fā)預算之外，而研發(fā)預算也成為研發(fā)部門的數(shù)字游戲。

預算編制方法、程序不合理，降低實際編制質(zhì)量

預算編制質(zhì)量高低直接影響后續(xù)各項預算管理工作的開展，關系到企業(yè)全面預算管理水平的提升。根據(jù)各行業(yè)領先企業(yè)的實踐經(jīng)驗，高新技術企業(yè)在預算編制中應注重財務與研發(fā)及其他部門間的協(xié)同配合，并根據(jù)實際需要選擇總體、具體的編制方法，以保障編制質(zhì)量良好。然而，不少高新技術企業(yè)尚處于初創(chuàng)期或成長期，其預算編制多由財務部門負責。財務人員對研發(fā)相關理論知識不甚了解，難以明確區(qū)分研究階段與開發(fā)階段，無法準確列支費用性支出與資本化支出，與研發(fā)及其他部門缺乏協(xié)同配合。編制方法上，企業(yè)普遍采用增量預算法或固定預算法，基于歷史預算數(shù)據(jù)進行編制，未能充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化對實際研發(fā)費用支出的影響，降低了實際編制質(zhì)量。

預算執(zhí)行控制不到位，導致預算偏差問題較為突出

預算執(zhí)行控制是推動預算目標、方案及相關管理制度落地的必經(jīng)環(huán)節(jié)。受缺乏完善預算執(zhí)行控制體系支撐、人員思想認知深度不夠等因素的影響，不少高新技術企業(yè)預算執(zhí)行控制并不到位，導致預算偏差問題較為突出。具體表現(xiàn)為：并未將預算控制貫穿于預算執(zhí)行始終，僅關注預算目標是否達成，對其執(zhí)行過程“不管不問”；市場環(huán)境變化較快，企業(yè)需要根據(jù)其變化調(diào)整自身研發(fā)計劃、經(jīng)營管理計劃等，并及時修正預算執(zhí)行偏差，然而具體執(zhí)行過程中對偏差的報告與檢視不足，僅將糾偏工作放在年底開展，即便進行了偏差修正，也無法彌補已發(fā)生的資金損失。

預算考核評價體系不健全，阻礙預算規(guī)劃、激勵作用的充分發(fā)揮

預算考核評價是構(gòu)建全面預算管理閉環(huán)的關鍵，高新技術企業(yè)通過對預算考核評價結(jié)果的多元運用，如將其應用于研發(fā)項目立項、研發(fā)資金分配、管理制度完善、風險管理、成本控制以及評先評優(yōu)、崗位晉升、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面，使預算的規(guī)劃、激勵作用得到充分發(fā)揮。然而，多數(shù)高新技術企業(yè)預算考核評價體系不健全，阻礙了其作用的充分發(fā)揮。在考核評價指標體系建設方面，財務指標占比遠超非財務指標，指標矛盾、指標描述模糊等情況較為突出，往往無法找到指標的最小執(zhí)行單元，責任連帶現(xiàn)象較為明顯?？己嗽u價管理機制建設方面，考核評價方式單一，對考核人員主觀經(jīng)驗及判斷的依賴性較強，且考核周期長，無法及時發(fā)現(xiàn)缺陷問題，也未能對相關人員展開有效獎懲。

高新技術企業(yè)全面預算管理的改進措施

圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃制定預算目標，推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

如何有效檢討與修正研發(fā)戰(zhàn)略及相關計劃并依托對研發(fā)價值流向的合理控制，避免預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相偏離，成為高新技術企業(yè)在激烈市場競爭中長久存續(xù)的關鍵。首先，要明確總體研發(fā)戰(zhàn)略。高新技術企業(yè)可將研發(fā)戰(zhàn)略分為兩個部分：一是基礎研發(fā)，為企業(yè)儲備技術動能；二是應用研究，從市場及客戶需求入手確定研發(fā)的主攻方向。例如，企業(yè)產(chǎn)品價值涵蓋技術、功能、品質(zhì)、外觀等要素，企業(yè)產(chǎn)品亮點在于技術領先與外觀時尚，企業(yè)可將技術升級、外觀優(yōu)化作為研發(fā)的主攻方向。另外，結(jié)合總體研發(fā)戰(zhàn)略，制定具體的研發(fā)預算目標。由企業(yè)戰(zhàn)略管理組織機構(gòu)、研發(fā)部門等定期開展研發(fā)戰(zhàn)略研討會，確定研發(fā)目標計劃，形成戰(zhàn)略行動綱領，并做好戰(zhàn)略分解與戰(zhàn)略輸入，根據(jù)不同階段的實施計劃，將長期戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為研發(fā)預算目標。

優(yōu)化預算編制方法、程序，不斷提升編制質(zhì)量

“多上多下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”是高新技術企業(yè)應遵循的預算編制程序。預算編制前，企業(yè)應做好對財務人員的培訓教育工作，夯實其研發(fā)理論基礎，使其學會明確區(qū)分研究階段與開發(fā)階段，準確列支費用性支出與資本化支出，并把握不同口徑下研發(fā)費用歸集與加計扣除要求，同時強化其溝通協(xié)調(diào)能力，使其保持與研發(fā)及其他部門的有效溝通。預算編制過程中，研發(fā)部門結(jié)合預算目標、研發(fā)目標、部門工作計劃等編制預算草案，交給財務部門、預算管理組織進行初步審核。后者確定研發(fā)費用構(gòu)成，提出修訂意見。研發(fā)部門根據(jù)其修訂意見對預算草案加以完善，多輪審核后由預算管理組織交給企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)審批。審批通過后形成最終的預算方案，予以預算執(zhí)行。預算編制后期，針對研發(fā)費用支出的不可控性進行必要的預算調(diào)整。

加大預算執(zhí)行控制力度，有效減少預算偏差問題的發(fā)生

上文提到，高新技術企業(yè)具有高風險性的特點。為進一步加大預算執(zhí)行控制力度，有效減少預算偏差問題的發(fā)生，高新技術企業(yè)有必要以風險管理為主線，構(gòu)建預算執(zhí)行控制防線。具體實踐可參考華為內(nèi)部控制三道防線，華為建立了“一點兩面三三制”的內(nèi)部控制體系，其中第一個“三”指的是內(nèi)部控制三道防線：由業(yè)務主管作為第一道防線在業(yè)務運行中控制風險并響應客戶需求；由財經(jīng)系統(tǒng)內(nèi)部控制管理部承擔流程監(jiān)控的角色，進行內(nèi)部控制賦能；由獨立審計部門通過行使監(jiān)督職能來檢查內(nèi)部控制疏漏，起到震懾作用。根據(jù)華為的實踐經(jīng)驗，高新技術企業(yè)在預算執(zhí)行控制中應著重強調(diào)業(yè)務的自發(fā)控制，高度關注業(yè)務特別是研發(fā)業(yè)務模塊中業(yè)務量集成點風險，以此作為第一道防線，并依托信息系統(tǒng)，實施預算執(zhí)行全流程控制，全面識別、判斷內(nèi)外環(huán)境風險，采取針對性措施予以應對，及時發(fā)現(xiàn)、處理預算偏差問題，以此作為第二道防線，同時加強審計控制，由獨立審計部門檢查預算執(zhí)行效果，督促各部門執(zhí)行審計結(jié)論，與前兩道防線共同發(fā)力。

依托平衡計分卡構(gòu)建預算績效考核模式，形成管理閉環(huán)

預算考核評價與績效管理的有機結(jié)合，對企業(yè)形成全面預算管理閉環(huán)具有重要意義。對于考核評價指標體系建設，高新技術企業(yè)可選擇引入平衡計分卡。其核心思想在于平衡，盡管其實施周期長、成本大、指標難量化等特點較為突出，但其將預算績效考核提升到了組織與戰(zhàn)略層次，企業(yè)能通過組織運作效率提升等長遠效益的獲得來沖抵表面的成本增加。具體建設中，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等維度入手設計考核評價指標，提升非財務指標占比，體現(xiàn)出不同管理層級、不同部門的差異?？己嗽u價管理機制建設方面，建立階段性的動態(tài)機制，適當縮短考核周期并改善考核評價方式，削弱考核評價的主觀性。

面對預算目標制定、預算編制、預算執(zhí)行控制、預算考核評價、預算信息化等方面存在的問題，高新技術企業(yè)應圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃制定預算目標，推動自身戰(zhàn)略發(fā)展，優(yōu)化預算編制方法、程序，提升預算編制質(zhì)量?；陲L險管理構(gòu)建預算執(zhí)行控制防線，有效減少預算偏差問題，并依托平衡計分卡構(gòu)建預算績效管理模式，以形成管理閉環(huán)，同時縱深推進預算信息化，利用信息化優(yōu)勢實施流程化、標準化管理。