業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略
——以GXBL 公司為例

■李紅衛(wèi) 國(guó)新資本有限公司

經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入21 世紀(jì)，中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷深化，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐步由低水平供需平衡向高水平供需平衡躍升。當(dāng)前環(huán)境下，粗放式的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)不合時(shí)宜，具備精益管理能力等核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)才能在不斷變化的市場(chǎng)風(fēng)浪中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。

全面預(yù)算作為支撐戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化資源配置、提升精益管理的重要工具，在國(guó)有企業(yè)中已經(jīng)全面普及。2022年國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見(jiàn)》，進(jìn)一步將全面預(yù)算管理作為支撐財(cái)務(wù)管理職能落地、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體系有效運(yùn)行的重要保障之一。當(dāng)前大數(shù)據(jù)、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等技術(shù)蓬勃發(fā)展，業(yè)務(wù)信息與會(huì)計(jì)信息融合已經(jīng)具備技術(shù)基礎(chǔ)，如何有效改進(jìn)全面預(yù)算管理應(yīng)用過(guò)程中的不足，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合狀態(tài)下的全面預(yù)算管理，是管理會(huì)計(jì)的新課題。本文以業(yè)財(cái)融合為背景，探討全面預(yù)算管理的優(yōu)化改進(jìn)策略，以期推動(dòng)全面預(yù)算管理融入業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、支撐業(yè)務(wù)。

一、業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵及其與全面預(yù)算的邏輯關(guān)系

1.業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵

企業(yè)內(nèi)部功能分工，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)各司其職，促進(jìn)了職能的專(zhuān)業(yè)化，也帶來(lái)了溝通成本的增加。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，信息技術(shù)的迭代更新，產(chǎn)業(yè)之間的邊界進(jìn)一步模糊，客戶的需求呈現(xiàn)差異化、多樣化特征，由此催生企業(yè)內(nèi)部管理理念和組織結(jié)構(gòu)的變革。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)由專(zhuān)業(yè)分工走向協(xié)同融合，順應(yīng)趨勢(shì)。

對(duì)于什么是業(yè)財(cái)融合，理論界提出了信息融合理論、組織融合理論、價(jià)值融合理論等多種觀點(diǎn)。諸多論述中，謝志華認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)必須創(chuàng)造價(jià)值，由于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部與財(cái)務(wù)部的職能分工，導(dǎo)致了業(yè)財(cái)在組織上和信息上的分離問(wèn)題，并進(jìn)而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)與價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系被分割。郭永清（2017）認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)部與財(cái)務(wù)部通過(guò)信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等的及時(shí)共享，為實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化共同進(jìn)行規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)的管理活動(dòng)。筆者認(rèn)為應(yīng)從企業(yè)存在的價(jià)值出發(fā)，立足價(jià)值融合的角度理解業(yè)財(cái)融合，即價(jià)值創(chuàng)造是業(yè)財(cái)融合的核心。業(yè)務(wù)為財(cái)務(wù)提供會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能進(jìn)一步演化；財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)提供決策支撐，推動(dòng)業(yè)務(wù)良性穩(wěn)健發(fā)展，雙方互為促進(jìn)，協(xié)同作用，助推公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

2.業(yè)財(cái)融合與全面預(yù)算的邏輯關(guān)系

全面預(yù)算管理是整合企業(yè)實(shí)物流資金流信息流和人力資源流的必要經(jīng)營(yíng)機(jī)制。全面預(yù)算作為重要的管理會(huì)計(jì)工具，一頭承接戰(zhàn)略，一頭牽引業(yè)務(wù)，通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行控制、績(jī)效考核等環(huán)節(jié)的管理，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)，將公司資源進(jìn)行優(yōu)化配置，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)施有效監(jiān)測(cè)，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定基本標(biāo)桿，推動(dòng)公司價(jià)值不斷提升。全面預(yù)算管理的過(guò)程是推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)一體化、系統(tǒng)化運(yùn)作的過(guò)程，是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，這契合了業(yè)財(cái)融合“價(jià)值創(chuàng)造”的核心。全面預(yù)算天然鏈接業(yè)務(wù)的屬性，是業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建基礎(chǔ)。通過(guò)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深度融合，有利于促進(jìn)企業(yè)科學(xué)配置資源，及時(shí)反饋業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，有效提升資源配置效率，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值創(chuàng)造。

由此而言，全面預(yù)算管理與業(yè)財(cái)融合是相輔相成的，兩者都服務(wù)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，沒(méi)有業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理是空洞的管理，難以提升公司的整體價(jià)值和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

二、業(yè)財(cái)融合背景下全面預(yù)算管理存在的不足

1.預(yù)算目標(biāo)確定機(jī)制不完善

企業(yè)編制預(yù)算主要結(jié)合過(guò)往的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，按照一定的增幅確定年度預(yù)算目標(biāo)。歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)一定程度反映了企業(yè)成本費(fèi)用需求標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)拓展能力等，可以為預(yù)算編制提供參考，但歷史數(shù)據(jù)也存在較大的局限性，無(wú)法反映企業(yè)現(xiàn)有資源對(duì)預(yù)算目標(biāo)的承載力，導(dǎo)致“鞭打快牛”的情形，無(wú)法反映企業(yè)成本費(fèi)用控制的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，造成“高能耗”現(xiàn)象；另外由于外部宏觀政策、金融市場(chǎng)以及企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)都處于不斷變化過(guò)程中，單一的預(yù)算編制機(jī)制無(wú)法促進(jìn)和推動(dòng)企業(yè)高效配置資源，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

2.預(yù)算執(zhí)行控制分析不深入

企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行控制分析主要是基于月度財(cái)務(wù)報(bào)告，跟進(jìn)預(yù)算指標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，分析偏差原因，提出整改建議。受制于對(duì)全面預(yù)算管理工具認(rèn)識(shí)、人員專(zhuān)業(yè)能力等方面的局限，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制分析往往存在以下問(wèn)題：一是聚焦預(yù)算指標(biāo)偏差度，關(guān)注問(wèn)題表象，但未能進(jìn)一步細(xì)化數(shù)據(jù)分析顆粒度，未能深入挖掘問(wèn)題本質(zhì)并提出切實(shí)可行的改進(jìn)措施；二是預(yù)算偏差改進(jìn)措施跟蹤落實(shí)不到位，問(wèn)題持續(xù)存在，影響預(yù)算管理控制效果，無(wú)法達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

3.預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系不健全

全面預(yù)算管理只有實(shí)現(xiàn)閉環(huán)才能真正發(fā)揮其承接戰(zhàn)略、牽引業(yè)務(wù)、價(jià)值創(chuàng)造的功能作用?？茖W(xué)有效的預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理的重要抓手。部分企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核銜接不夠緊密，導(dǎo)致全面預(yù)算無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正意義上的閉環(huán)管理。此外企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，未能充分考慮企業(yè)發(fā)展所處階段、考核目標(biāo)單一、指標(biāo)間缺乏邏輯性，導(dǎo)致預(yù)算管理不能充分發(fā)揮資源配置的功能，出現(xiàn)預(yù)算松弛問(wèn)題。

4.預(yù)算業(yè)財(cái)數(shù)字化聯(lián)動(dòng)不足

企業(yè)推動(dòng)數(shù)字化建設(shè)往往源于解決某一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)管理的痛點(diǎn)，在數(shù)字化建設(shè)過(guò)程由于企業(yè)未統(tǒng)一頂層設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)各自為戰(zhàn)、缺乏協(xié)同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)流通不暢，數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)口徑和數(shù)據(jù)時(shí)效性不一致，出現(xiàn)信息孤島問(wèn)題。企業(yè)無(wú)法充分挖掘利用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資源的價(jià)值，為預(yù)算編制提供依據(jù)；無(wú)法構(gòu)建高效的信息共享協(xié)同機(jī)制，為預(yù)算執(zhí)行提供及時(shí)的分析預(yù)警，影響預(yù)算管理的實(shí)效性和科學(xué)性，不利于企業(yè)適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

5.預(yù)算業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)不扎實(shí)

全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)在于組織文化和人才團(tuán)隊(duì)。部分企業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程中，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)仍然以對(duì)立面的形式出現(xiàn)，討價(jià)還價(jià)、針?shù)h相對(duì)，既耗費(fèi)了企業(yè)資源，又影響了戰(zhàn)略達(dá)成。此外，由于企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)普遍延續(xù)傳統(tǒng)職能分工形式，一定程度影響業(yè)財(cái)融合的溝通效率；由于人員專(zhuān)業(yè)背景普遍聚焦單一專(zhuān)業(yè)化，既懂得財(cái)務(wù)又熟悉業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才明顯不足，業(yè)財(cái)融合缺乏扎實(shí)的組織基礎(chǔ)。

三、業(yè)財(cái)融合背景下全面預(yù)算管理的改進(jìn)策略

GXBL 公司是一家央企商業(yè)保理公司，成立短短三年時(shí)間，存量保理資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)躍居行業(yè)頭部。公司業(yè)務(wù)規(guī)?？焖偬嵘?，實(shí)施高效精益財(cái)務(wù)管理的難度也進(jìn)一步增加。為此公司探索利用信息化手段，以全面預(yù)算管理為抓手，加速業(yè)財(cái)融合，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展再上新臺(tái)階。經(jīng)過(guò)近三年業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理的實(shí)施，公司在大體量資產(chǎn)規(guī)?；A(chǔ)上，繼續(xù)保持快速發(fā)展，2022 年存量保理資產(chǎn)規(guī)模突破600 億元，凈利潤(rùn)突破6 億元，資本回報(bào)率持續(xù)保持10%以上，業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理效用進(jìn)一步顯現(xiàn)。

1.業(yè)財(cái)融合下優(yōu)化預(yù)算編制

（1） 實(shí)施預(yù)算編制組織方式變革

GXBL 公司財(cái)務(wù)部由原來(lái)收集、審核業(yè)務(wù)預(yù)算的單向工作流程轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同研究業(yè)務(wù)預(yù)算的雙向工作機(jī)制。財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部協(xié)同討論，分析公司歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，篩選業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，研究行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。通過(guò)預(yù)算編制組織方式的變革，將僵化冰冷的全面預(yù)算編制改造為公司內(nèi)部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)交流、協(xié)同溝通的重要方式，提升了業(yè)務(wù)部預(yù)算編制的有效性，增進(jìn)了財(cái)務(wù)部對(duì)業(yè)務(wù)了解的深度，降低了部門(mén)間的溝通成本，提升了預(yù)算編制效率。

（2） 多維度比對(duì)確定預(yù)算目標(biāo)

GXBL 公司采用“進(jìn)取型預(yù)算”方式確定年度預(yù)算目標(biāo)，改變過(guò)去以歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的增量預(yù)算模式，將年度預(yù)算目標(biāo)與歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)比、與標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)比、與行業(yè)發(fā)展情況對(duì)比，綜合確定公司年度預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部深入研究討論明確對(duì)標(biāo)企業(yè)，確定凈資產(chǎn)收益率、人均費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債率等對(duì)標(biāo)指標(biāo)，將公司過(guò)往三年的平均凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)與標(biāo)桿企業(yè)對(duì)標(biāo)，同時(shí)結(jié)合對(duì)預(yù)算年度宏觀環(huán)境分析，量化修正系數(shù)，最終確定公司年度凈利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，公司將年度利潤(rùn)目標(biāo)層層分解，鎖定承接部門(mén)，明確承接對(duì)象?！斑M(jìn)取型預(yù)算”編制模式，通過(guò)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的協(xié)同配合，將雙方間的博弈斗智過(guò)程轉(zhuǎn)化為主動(dòng)協(xié)作過(guò)程，有效地提升了整體的協(xié)同效應(yīng)。

2.業(yè)財(cái)融合下優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行分析

（1） 細(xì)化預(yù)算執(zhí)行分析廣度和深度

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管理是預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略達(dá)成的重要保障。預(yù)算執(zhí)行分析質(zhì)量直接影響預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管理的效果。GXBL 公司在預(yù)算執(zhí)行分析過(guò)程中一是全面研究業(yè)務(wù)流程，深化成本動(dòng)因分析，建立內(nèi)部資金定價(jià)（FTP）機(jī)制，聚焦資金成本變動(dòng)分析，科學(xué)資源配置，結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好和短期、長(zhǎng)期戰(zhàn)略，將有限的資金資源進(jìn)行合理配置；二是錨定關(guān)鍵指標(biāo)，按期落實(shí)跟進(jìn)，將凈資產(chǎn)收益率（ROE）指標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行偏差分析的核心指標(biāo)，運(yùn)用杜邦分析法抽絲剝繭，找準(zhǔn)財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的業(yè)務(wù)癥結(jié)；三是運(yùn)用實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，細(xì)化數(shù)據(jù)分析顆粒度，直擊問(wèn)題核心，提出改進(jìn)措施。運(yùn)用保理業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資源，對(duì)本年已完成投放的保理項(xiàng)目，分行業(yè)、分部門(mén)進(jìn)行定價(jià)合理性比對(duì)分析，對(duì)于偏離度較高的項(xiàng)目進(jìn)行二次分析，提升業(yè)務(wù)定價(jià)的合理性。

（2） 建立預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題跟蹤機(jī)制。

在深入預(yù)算執(zhí)行分析的基礎(chǔ)上，GXBL 公司建立了預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題跟蹤機(jī)制，將月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)反映出的預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題寫(xiě)入會(huì)議紀(jì)要，明確責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人，逐月跟進(jìn)問(wèn)題改進(jìn)情況。財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部通力配合，既深入了解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯，又有效執(zhí)行全面預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)的職能，做好督導(dǎo)跟蹤。通過(guò)督導(dǎo)反饋的跟蹤機(jī)制推動(dòng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管理落到實(shí)處，保障預(yù)算目標(biāo)按期達(dá)成。

3.業(yè)財(cái)融合下優(yōu)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)

（1） 建立科學(xué)的預(yù)算考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)是激勵(lì)管理的重要依據(jù)，激勵(lì)管理是促進(jìn)績(jī)效提升的重要手段?？茖W(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠?qū)︻A(yù)算的執(zhí)行情況給予客觀、全面的獎(jiǎng)、懲反饋，對(duì)全面預(yù)算管理起到正向推動(dòng)作用，促進(jìn)全面預(yù)算管理效能的發(fā)揮。GXBL 公司打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的隔閡，運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC），分別從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)四個(gè)維度確定考評(píng)指標(biāo)。在客戶維度，重點(diǎn)關(guān)注新增客戶數(shù)量、銷(xiāo)售費(fèi)用率、客戶滿意度等，推動(dòng)建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)導(dǎo)向；在內(nèi)部流程維度，重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)排查情況、項(xiàng)目操作出錯(cuò)率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新情況等，提升內(nèi)部管理效能；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，重點(diǎn)關(guān)注高學(xué)歷資質(zhì)占比、員工離職率等，充分發(fā)揮員工的價(jià)值創(chuàng)造能力；在財(cái)務(wù)維度，將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、凈利潤(rùn)、融資成本率、資產(chǎn)負(fù)債率作為核心指標(biāo)，銜接預(yù)算量化指標(biāo)。通過(guò)將各維度指標(biāo)分解到公司、部門(mén)、個(gè)人，促使企業(yè)人力、技術(shù)、資金等資源要素，聚焦高附加值業(yè)務(wù)，保障公司戰(zhàn)略有效達(dá)成。

（2） 嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

GXBL 公司在常規(guī)工資加績(jī)效的基礎(chǔ)上，結(jié)合類(lèi)金融業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，建立了“超額利潤(rùn)分享機(jī)制”，區(qū)分前、中、后臺(tái)部門(mén)，按照各部門(mén)預(yù)算考核指標(biāo)達(dá)成情況以及對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度分享超額獎(jiǎng)金，同時(shí)結(jié)合公司保理資產(chǎn)期限結(jié)構(gòu)，采取獎(jiǎng)金遞延策略，通過(guò)獎(jiǎng)金遞延機(jī)制為公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加保險(xiǎn)砝碼。公司循序健全激勵(lì)機(jī)制，將激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制的科學(xué)化管理與全面預(yù)算考核有效結(jié)合，做到全面預(yù)算的真正閉環(huán)，通過(guò)嚴(yán)格賞優(yōu)罰劣，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性，推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)體系良性循環(huán)。

4.業(yè)財(cái)融合下提升數(shù)字化聯(lián)動(dòng)能力

（1） 構(gòu)建業(yè)財(cái)一體數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施

具備業(yè)財(cái)一體的數(shù)字化基礎(chǔ)，才能夠充分利用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)支撐價(jià)值。數(shù)據(jù)缺乏可比性，將影響挖掘與分析的效用。在數(shù)字化建設(shè)過(guò)程中，GXBL 公司統(tǒng)籌業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)需求，采取分步實(shí)施策略，先行搭建保理業(yè)務(wù)系統(tǒng)，逐步開(kāi)發(fā)全面預(yù)算管理系統(tǒng)等財(cái)務(wù)系統(tǒng)；并采取“先建讓后建”策略，制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)留兼容的系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，為各系統(tǒng)之間互聯(lián)互通，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)語(yǔ)言間識(shí)別互認(rèn)、數(shù)據(jù)模型分析整理夯實(shí)基礎(chǔ)。

（2） 構(gòu)建數(shù)據(jù)資產(chǎn)預(yù)算應(yīng)用分析模型

企業(yè)數(shù)字化建設(shè)普遍遵循線上化、智能化和資產(chǎn)化的漸進(jìn)過(guò)程。GXBL 公司在搭建完成保理業(yè)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)三個(gè)核心系統(tǒng)后，著手搭建數(shù)據(jù)模型，并將數(shù)據(jù)模型應(yīng)用到全面預(yù)算編制、分析等各環(huán)節(jié)，充分挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值和效用。公司先后開(kāi)發(fā)了集團(tuán)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)模型，了解各集團(tuán)所屬企業(yè)年度利潤(rùn)貢獻(xiàn)情況，分析客戶價(jià)格承受彈性，合理確定預(yù)算業(yè)務(wù)定價(jià)；開(kāi)發(fā)了業(yè)務(wù)費(fèi)用對(duì)標(biāo)分析模型，分析投入產(chǎn)出效用，合理確定銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算。通過(guò)建模分析輸出決策依據(jù)，公司預(yù)算編制分析進(jìn)一步科學(xué)化、精細(xì)化。

5.業(yè)財(cái)融合下優(yōu)化組織建設(shè)

（1） 構(gòu)建業(yè)財(cái)融合文化和溝通機(jī)制

全面預(yù)算的突出特征是全面性，涉及公司全員、全流程、全要素，因而要充分發(fā)揮全面預(yù)算牽引業(yè)務(wù)、聚焦戰(zhàn)略的功能作用，企業(yè)就需要培育業(yè)財(cái)融合的文化氛圍，打破組織架構(gòu)壁壘和業(yè)財(cái)隔閡對(duì)立的邊框，讓業(yè)務(wù)引領(lǐng)財(cái)務(wù)、走進(jìn)財(cái)務(wù)；讓財(cái)務(wù)了解業(yè)務(wù)、支撐業(yè)務(wù)。通過(guò)財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)，將服務(wù)支撐環(huán)節(jié)前移，通過(guò)業(yè)務(wù)人員熟悉財(cái)務(wù)，有效提升業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效益，為公司防范風(fēng)險(xiǎn)、可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

（2） 加快業(yè)財(cái)融合人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)

全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的過(guò)程，需要具備專(zhuān)業(yè)化的人才隊(duì)伍，財(cái)務(wù)人員要熟悉業(yè)務(wù)，具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)，業(yè)務(wù)人員也要懂得財(cái)務(wù)，能夠量化業(yè)務(wù)成果，雙方可以用互相理解的語(yǔ)言對(duì)話溝通。GXBL 公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)均設(shè)立內(nèi)勤崗，內(nèi)勤崗人員具備業(yè)務(wù)技能的同時(shí)還需掌握相應(yīng)的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，負(fù)責(zé)編制本部門(mén)的業(yè)務(wù)預(yù)算，定期參加財(cái)務(wù)培訓(xùn)；與此同時(shí)財(cái)務(wù)部人員也定期到業(yè)務(wù)部交流學(xué)習(xí)，深入了解業(yè)務(wù)知識(shí)，扎實(shí)預(yù)算執(zhí)行分析基礎(chǔ)。公司將打造復(fù)核型人才作為構(gòu)建業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算的重要支撐。

四、結(jié)論及建議

綜上，全面預(yù)算管理是聚合、配置企業(yè)資源，助推達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。業(yè)財(cái)融合才能有效發(fā)揮全面預(yù)算管理工具的效能。企業(yè)要培育業(yè)財(cái)融合的組織文化，具備業(yè)財(cái)兼容的復(fù)合型人才，構(gòu)建聯(lián)通業(yè)財(cái)?shù)臄?shù)字化應(yīng)用基礎(chǔ)，夯實(shí)預(yù)算執(zhí)行分析和跟蹤反饋過(guò)程，完善預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，推動(dòng)企業(yè)全面預(yù)算管理機(jī)制效能充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短期價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)。