醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道存在的問題及優(yōu)化管理

楊玉芹 湖北怡和安泰醫(yī)藥有限公司

我國(guó)醫(yī)療改革進(jìn)度的不斷推進(jìn)，使醫(yī)藥企業(yè)的渠道銷售模式發(fā)生了天翻地覆的變化。一方面，當(dāng)前的醫(yī)藥銷售渠道與行業(yè)的發(fā)展速度并不匹配，導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)的渠道銷售成本相對(duì)較高，無法對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供可靠的支持。另一方面，現(xiàn)階段我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道模式主要由總代、獨(dú)代、多代、代理直銷模式所構(gòu)成，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)的過程中雖然可以發(fā)揮一定的作用，但對(duì)渠道服務(wù)商的銷售能力、服務(wù)能力有較高的要求，同時(shí)也會(huì)在市場(chǎng)開發(fā)的過程中花費(fèi)較大的人力、物力資源。導(dǎo)致我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道制度無法對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。因此，在提升我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)銷售、活力的過程中，必須加強(qiáng)對(duì)銷售渠道方面的研究，了解當(dāng)前銷售渠道管理過程中存在的問題，找出引起問題的癥結(jié)所在，從而采取更有效、直接的優(yōu)化管理措施提升銷售渠道的銷售能力。

一、醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道存在的問題分析

(一)銷售渠道的推廣工作效率較低

現(xiàn)階段我國(guó)銷售渠道在醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品的宣傳過程中，推廣的活動(dòng)形式往往較為單一，在實(shí)際應(yīng)用的過程中，不少銷售渠道均采用單一或者傳統(tǒng)電視媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體等活動(dòng)推廣形式。而在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)快速發(fā)展的過程中，雖然不少醫(yī)藥企業(yè)以及渠道服務(wù)商都已經(jīng)開始建立信息化平臺(tái)，但信息化平臺(tái)的深入不夠，導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)無法充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)來提升渠道推廣工作的效率。一方面，大多數(shù)銷售人員也并沒有適應(yīng)新時(shí)代的營(yíng)銷模式，從而導(dǎo)致雖然經(jīng)常舉行會(huì)議，并積極參加線上線下的學(xué)術(shù)、會(huì)議活動(dòng)，但活動(dòng)的內(nèi)容、活動(dòng)的形式都相對(duì)比較老舊，無法做到良好的信息傳遞，從而給銷售渠道的推廣質(zhì)量帶來不良的影響。特別是臨床醫(yī)生對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品認(rèn)知程度相對(duì)較低，因此無法在臨床診療的過程中積極采用企業(yè)的藥品[1]。另一方面，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)在推廣的過程中，并沒有對(duì)產(chǎn)品的學(xué)術(shù)信息、用戶人群進(jìn)行具體的劃分。導(dǎo)致在展開推廣活動(dòng)的過程中，推廣人員缺乏明確的推廣目標(biāo)，推廣活動(dòng)的執(zhí)行效率也相對(duì)比較低，無法取得良好的推廣作用。而在采用第三方推廣服務(wù)商的情況下，推廣效果多受限于推廣服務(wù)商的推廣能力。若醫(yī)藥企業(yè)重視短期效應(yīng)的情況下，對(duì)推廣服務(wù)商持續(xù)投入的資金十分有限，從而導(dǎo)致推廣活動(dòng)無法持續(xù)展開，從而限制了推廣活動(dòng)的數(shù)量，給對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的渠道銷售帶來了不良的影響。

(二)銷售渠道單一

傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道中，主要以零售、醫(yī)院、代理商為主，而在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展的過程中，電商渠道以及其他銷售渠道也得到了醫(yī)藥企業(yè)的充分重視。但總體而言，現(xiàn)階段大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)依然以零售、醫(yī)院和代理商為主，對(duì)電商渠道和其他銷售渠道的重視程度不足。例如，在OTC終端覆蓋的過程中，不少醫(yī)藥企業(yè)非常重視OTC市場(chǎng)的開發(fā)，但并沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，從而導(dǎo)致OTC市場(chǎng)依然依賴傳統(tǒng)的渠道營(yíng)銷資源，很少投入較多的精力進(jìn)一步開發(fā)OTC市場(chǎng)。同時(shí)，電子商務(wù)作為現(xiàn)代商品銷售的重要方式，由于我國(guó)行政管理機(jī)關(guān)對(duì)藥品的互聯(lián)網(wǎng)銷售管理十分嚴(yán)格，不少企業(yè)在申請(qǐng)?jiān)S可的過程中需要經(jīng)歷層層的把關(guān)和嚴(yán)密的審查。而醫(yī)藥銷售行業(yè)的技術(shù)要求相對(duì)較高，在銷售的過程中容易形成藥品壟斷的現(xiàn)象，因此也是國(guó)家加大行政監(jiān)管力度的重要原因。監(jiān)管力度較大的原因，導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)對(duì)電子商務(wù)模式的重視程度不足，即便建立了電子商務(wù)模式，但并沒有建立具有競(jìng)爭(zhēng)力、合理的電子商務(wù)交易方式，從而導(dǎo)致大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的電子商務(wù)都是借助渠道服務(wù)商所展開的[2]。

(三)缺乏對(duì)銷售渠道的有效管理

由于醫(yī)藥市場(chǎng)的特殊性，我國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)依然采用傳統(tǒng)經(jīng)銷商、代理商的渠道展開藥品銷售。因此，在實(shí)際執(zhí)行的過程中，經(jīng)銷商與代理商的話語(yǔ)權(quán)相對(duì)較大，從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)很難獨(dú)立展開區(qū)域的營(yíng)銷、推廣工作，同時(shí)也很難參與到區(qū)域的營(yíng)銷與推廣過程中。這種方式限制了醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷渠道，而在中間代理商、經(jīng)銷商話語(yǔ)權(quán)過大的情況下，很容易對(duì)醫(yī)藥企業(yè)提出不合理的要求，從而給醫(yī)藥企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)秩序帶來嚴(yán)重的影響。而中間商過于強(qiáng)勢(shì)的情況下，大多數(shù)藥企很難采取有效的營(yíng)銷策略，從而導(dǎo)致銷售渠道被中間代理商所把持。同時(shí)，在分級(jí)管理維護(hù)的過程中，我國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的分級(jí)管理結(jié)構(gòu)并不合理。由于專職商務(wù)管理人員的數(shù)量相對(duì)較少，銷售隊(duì)伍的能力薄弱，從而導(dǎo)致相關(guān)問題的發(fā)生。

二、導(dǎo)致醫(yī)藥銷售渠道問題的主要原因

(一)服務(wù)商推廣的執(zhí)行能力較差

服務(wù)商在展開推廣的過程中，營(yíng)銷手段多以人員推廣為主，營(yíng)銷的過程中通過走訪、客情等方式展開。雖然有不少服務(wù)商開始嘗試學(xué)術(shù)推廣，但由于營(yíng)銷隊(duì)伍的能力素質(zhì)不一，營(yíng)銷觀念較為陳舊，很難擺脫傳統(tǒng)走訪、客情的營(yíng)銷方式，導(dǎo)致學(xué)術(shù)推廣過程中面臨的阻礙相對(duì)較多，很難取得良好的營(yíng)銷效果。同時(shí)，現(xiàn)階段我國(guó)大多數(shù)服務(wù)商團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)相對(duì)比較業(yè)余，并沒有建立以產(chǎn)品經(jīng)理、推廣經(jīng)理、醫(yī)學(xué)經(jīng)理為主的管理組織架構(gòu)，從而導(dǎo)致在學(xué)術(shù)推廣的過程中無法根據(jù)學(xué)術(shù)會(huì)議的具體內(nèi)容，建立針對(duì)性的營(yíng)銷推廣策略[3]。而現(xiàn)代學(xué)術(shù)推廣的過程中，服務(wù)商的推廣團(tuán)隊(duì)需要是一個(gè)良好的集體，既需要擁有較豐富的醫(yī)學(xué)專業(yè)知識(shí)，還需要擁有豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)。但現(xiàn)階段，大多數(shù)服務(wù)商的推廣模式均由單個(gè)人員所展開，在缺乏團(tuán)隊(duì)合作的情況下，對(duì)單體人員的專業(yè)素質(zhì)要求相對(duì)較高，無法保證良好的營(yíng)銷推廣效果。

(二)醫(yī)藥企業(yè)缺乏良好的渠道拓展規(guī)劃

首先，在傳統(tǒng)醫(yī)藥銷售渠道的維護(hù)過程中，不少醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷渠道在各個(gè)醫(yī)院科室的覆蓋率相對(duì)較低，很難達(dá)到醫(yī)藥銷售渠道發(fā)展的實(shí)際需求。同時(shí)，由于我國(guó)地域較為廣泛，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道都集中在一、二、三線城市醫(yī)院以及零售渠道，渠道的覆蓋面相對(duì)較較小。而在渠道拓展的過程中，無論是在OCT市場(chǎng)還是在醫(yī)院，渠道的拓展能力都相對(duì)較差。例如，在產(chǎn)品陳列的過程中，如何將醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品擺放到貨架顯眼之處，是醫(yī)藥企業(yè)與渠道商所溝通的重要內(nèi)容，但在實(shí)際推廣的過程中由于醫(yī)藥企業(yè)并沒有派專業(yè)的銷售人員進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，從而導(dǎo)致藥品的擺放存在較大的問題。同時(shí)，醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)階段的銷售重點(diǎn)一直在醫(yī)院終端，并沒有針對(duì)OTC市場(chǎng)設(shè)置推廣代表的職位，也沒有對(duì)終端管理的內(nèi)容進(jìn)行有效的細(xì)分，從而導(dǎo)致OTC藥店中醫(yī)藥企業(yè)的存在感相對(duì)較為薄弱。其次，疫情期間我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)注重新產(chǎn)品的開發(fā)，并在此過程中進(jìn)一步強(qiáng)化生產(chǎn)的管理，但對(duì)于渠道營(yíng)銷的重視相對(duì)不足，導(dǎo)致在營(yíng)銷的過程中依然采用傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，無法跟上市場(chǎng)的發(fā)展需求。同時(shí)，醫(yī)藥企業(yè)的各部門也并沒有展開通力合作，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)展開的過程中面臨重重阻礙。例如，財(cái)務(wù)部門為了避免審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、減少財(cái)務(wù)管理責(zé)任，在制定財(cái)務(wù)管理規(guī)定的過程中，并沒有充分考慮到營(yíng)銷、推廣部門的業(yè)務(wù)需求，從而給業(yè)務(wù)的展開帶來不良的影響。

(三)醫(yī)藥企業(yè)缺乏良好的渠道管理手段

由于我國(guó)現(xiàn)階段醫(yī)藥企業(yè)的渠道銷售代理商、經(jīng)銷商話語(yǔ)權(quán)相對(duì)較大，導(dǎo)致在渠道管理的過程中存在管理無力的問題。一方面，在分銷管理的過程中，分銷管理的問題非常多，而且比較混亂。例如，在醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行代理銷售的過程中，代理點(diǎn)為了完成醫(yī)藥企業(yè)下達(dá)的任務(wù)，需要在各地區(qū)發(fā)展下線，而層級(jí)的增加會(huì)導(dǎo)致管理難度的直線上升。特別是在三角、金字塔型的代理架構(gòu)的管理中，每個(gè)環(huán)節(jié)的代理商都有一定的自主權(quán)，導(dǎo)致信息流通不暢的現(xiàn)象比較常見。而分銷商數(shù)量過多的情況下，銷售渠道的工作效率會(huì)有所下降，也無法保證良好的管理效果[4]。另一方面，醫(yī)藥企業(yè)的渠道成員選擇與管理不得當(dāng)。由于在選擇渠道成員的過程中，需要對(duì)渠道成員的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、銷售額等綜合的內(nèi)容進(jìn)行判斷。但大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)僅重視渠道成員是否能夠帶來直接的經(jīng)濟(jì)利益，是否能夠完成銷售任務(wù)。這種選擇方式進(jìn)一步導(dǎo)致相關(guān)問題的發(fā)生，使醫(yī)藥企業(yè)失去了對(duì)中間銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)管，從而進(jìn)一步引起多方面的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。此外，在渠道管理的過程中，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的激勵(lì)政策并沒有針對(duì)渠道成員的特點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整，從而導(dǎo)致銷售的過程中部分渠道成員采取鉆空子的方式，例如，將藥品出售給其他區(qū)域的成員，從而引起相關(guān)的問題。同時(shí)，為了更好地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并快速提升產(chǎn)品的銷量，不少醫(yī)藥企業(yè)會(huì)選擇超標(biāo)的返利金額，從而引起經(jīng)銷商為了獲得高額返利而展開互相串貨，給醫(yī)藥企業(yè)帶來嚴(yán)重的不良影響。

三、醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道優(yōu)化管理的措施

(一)提升渠道商的推廣能力

首先，在提升渠道上推廣能力的過程中，必須針對(duì)推廣活動(dòng)的類型進(jìn)一步建立互動(dòng)的推廣模式。利用互聯(lián)網(wǎng)渠道進(jìn)一步展開醫(yī)患之間的有效互動(dòng)，通過與消費(fèi)者建立直接的溝通渠道來直接了解消費(fèi)者的消費(fèi)需求。一方面，可以通過建立醫(yī)藥咨詢平臺(tái)，在了解企業(yè)產(chǎn)品使用說明的同時(shí)，安排具有一定專業(yè)能力的客服人員解答消費(fèi)者的疑問，然后提供相對(duì)專業(yè)的健康指導(dǎo)。并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步利用微信、微博、個(gè)人媒體等方式，積極推送產(chǎn)品信息，并提供用藥咨詢和健康管理知識(shí)。在提升消費(fèi)者體驗(yàn)的同時(shí)，能夠增加消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度。另一方面，則需要進(jìn)一步強(qiáng)化與藥學(xué)、醫(yī)療工作者之間的聯(lián)系，確保其的專業(yè)性和引導(dǎo)性在醫(yī)藥市場(chǎng)充分發(fā)揮作用，并在推廣的過程中需要委托具有扎實(shí)藥理知識(shí)的醫(yī)藥代表，以較為專業(yè)的學(xué)術(shù)研討方式展開藥品的討論和推廣。同時(shí)，需要及時(shí)收集目標(biāo)醫(yī)師對(duì)藥品的意見和建議，為進(jìn)一步展開合作提供良好的基礎(chǔ)。此外，還需要充分重視服務(wù)商的技能培訓(xùn)計(jì)劃，在建立嚴(yán)格推廣組織的同時(shí)，還需要對(duì)服務(wù)商的隊(duì)伍建設(shè)提出一定的專業(yè)知識(shí)要求。比如，崗位招聘需要采用醫(yī)學(xué)、藥學(xué)、護(hù)理專業(yè)本科及以上的碩士研究生，并確保銷售崗位也具備一定的醫(yī)藥專業(yè)知識(shí)。提升服務(wù)商的實(shí)踐能力，為拓展醫(yī)療產(chǎn)品市場(chǎng)提供良好的保障。

(二)制定渠道建設(shè)發(fā)展規(guī)劃

首先，我國(guó)現(xiàn)階段藥品零售市場(chǎng)依然處于發(fā)展的過程中，醫(yī)藥企業(yè)必須重視藥店零售渠道所發(fā)揮的重要作用，并根據(jù)藥品的目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)藥品終端進(jìn)行有效的劃分。確定重點(diǎn)、次重點(diǎn)、非重點(diǎn)的藥品銷售終端，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步對(duì)OTC銷售工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步邀請(qǐng)藥店人員參加新藥的推廣會(huì)，同時(shí)進(jìn)駐藥店，以提升藥店對(duì)醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同感。同時(shí)還需要積極做好藥店的評(píng)估工作，以保證活動(dòng)方式、促銷成果能夠進(jìn)一步提升該渠道的銷售效果。其次，需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)藥店終端代表的管理，明確其的工作內(nèi)容，并對(duì)其的工作進(jìn)行有效的監(jiān)管，從而進(jìn)一步拓展藥店的覆蓋范圍。并與藥店建立良好的聯(lián)系，使其能夠幫助醫(yī)藥企業(yè)做好產(chǎn)品的陳列管理。在此過程中，還需要進(jìn)一步重視扁平化分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，避免傳統(tǒng)經(jīng)銷模式中層層分級(jí)導(dǎo)致的相關(guān)問題。此外，需要充分重視電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè)。建立電商事務(wù)部的同時(shí)，還需要進(jìn)一步與知名的電商進(jìn)行合作，共同開發(fā)醫(yī)藥企業(yè)電子商務(wù)頻道，從而進(jìn)一步拓展醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道，為醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展提供可靠的支撐[5]。

(三)提升渠道管理能力

首先，在渠道管理的過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善渠道管理組織體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步強(qiáng)化管理人員的管理能力。增加管理人員的同時(shí)，對(duì)各層級(jí)的渠道進(jìn)行有效的管理，并向內(nèi)部銷售人員提供最新的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，強(qiáng)化其專業(yè)技術(shù)能力，為保障渠道管理的效果提供良好的物質(zhì)支持。其次，還需要建立合理的渠道管理決策，在維護(hù)與渠道成員良好合作關(guān)系的同時(shí)，還需要做好與渠道成員之間的利益分配，避免管理組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定對(duì)渠道功能帶來的不良影響。在此基礎(chǔ)上，還需要對(duì)管控、激勵(lì)措施展開進(jìn)一步的優(yōu)化。一方面，在貨源供應(yīng)的過程中，需要確保數(shù)量、質(zhì)量的有效平衡，同時(shí)還需要展開渠道成員定期、不定期培訓(xùn)，提升渠道成員的專業(yè)能力，保障良好的渠道管理效果。另一方面，在建立渠道激勵(lì)措施的過程中，需要充分重視現(xiàn)金返利、物質(zhì)返利方式的合理利用，不能將產(chǎn)品銷售量作為唯一的考核指標(biāo)，還需要對(duì)經(jīng)銷商的發(fā)展、庫(kù)存、醫(yī)藥企業(yè)渠道銷售受到的影響等多方面的因素，展開有效的激勵(lì)。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)建立監(jiān)管部門，確保監(jiān)管部門工作的客觀性與獨(dú)立性，并對(duì)渠道成員提交的產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，從而提升營(yíng)銷工作的落實(shí)效果。并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步展開與渠道成員的交流和溝通，了解其工作訴求，并及時(shí)解決他們的問題，從而使渠道成員擁有良好的歸屬感。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，現(xiàn)階段醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道發(fā)展的過程中存在較多的問題，為了進(jìn)一步提升醫(yī)藥企業(yè)的銷售率，需要積極展開問題的研究，掌握問題的產(chǎn)生原因，并在此基礎(chǔ)上采取有效的措施進(jìn)行優(yōu)化，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)的發(fā)展提供多方面的支持。