集團企業(yè)全面預算管理存在的問題及應對措施探討

張紅霞

(浙江建華集團有限公司，浙江 杭州 310015)

1 引言

在現代企業(yè)管理過程中，全面預算管理是一種較為新型的管理理念與管理工作，尤其是對于集團企業(yè)管理而言，在戰(zhàn)略導向下實施全面預算，能夠發(fā)揮至關重要的激勵、監(jiān)督、評價等作用，為實現企業(yè)各方資源優(yōu)化配置提供保障，能夠實現對企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)狀況的有效控制，提升、優(yōu)化企業(yè)經營管理，同時也是集團企業(yè)實現戰(zhàn)略規(guī)劃的重要舉措。因此全面預算管理受到了我國集團企業(yè)的高度重視，并在實際應用過程中獲得了較為顯著的效果。

2 全面預算管理的相關概述

企業(yè)實施全面預算管理，主要是以企業(yè)資源為基礎對企業(yè)內部的各方預算進行統(tǒng)籌安排，為企業(yè)各項經營管理活動的順利進行提供保障，同時實現對企業(yè)資源的優(yōu)化配置，推動企業(yè)實現戰(zhàn)略規(guī)劃。在實際運用過程中，全面預算管理充分包括了對預算管理的全面統(tǒng)籌、控制監(jiān)督、協(xié)調溝通、考核激勵等，在強化企業(yè)內控、推動企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展方面有著至關重要的現實意義[1]。

較之普通企業(yè)，全面預算管理在集團企業(yè)中的應用具備較強的綜合性。在構建完善的全面預算管理體系過程中，必須全面包括戰(zhàn)略分解、預算編制、預算執(zhí)行、預算優(yōu)化、預算評估等環(huán)節(jié)。集團企業(yè)實施全面預算管理的首要步驟就是確立合理、正確的預算目標。在確定預算目標過程中要求集團企業(yè)能夠根據自身實際戰(zhàn)略需要，從長遠發(fā)展角度分析，充分考慮企業(yè)的內外部環(huán)境狀況，對預算目標進行合理確定。集團企業(yè)相關預算決策則根據預算目標明確具體的預算編制要求，為各個部門的預算編制提供依據，也便于對整體預算方案合理性、可行性的把控。在進行實際的預算編制過程中，要求各個部門需結合自身實際情況選擇合適預算編制方法，加強各個部門之間的互相協(xié)調與溝通，對預算目標進行合理細化，便于預算編制任務的進一步明確與落實。完成預算編制之后則是對預算方案進行執(zhí)行、管理，這也是集團企業(yè)實施全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，并且會對預算目標的實現產生直接影響作用。在預算執(zhí)行過程中，需制定完善的規(guī)章制度對預算執(zhí)行行為進行規(guī)范，同時借助全面預算分析報告制度對預算執(zhí)行與反饋情況進行跟蹤管理，避免出現預算過程與實際相分離的現象[2]。對此，集團企業(yè)必須對預算方案進行及時、合理的調整，設立專業(yè)的預算管理部門，落實嚴格的預算調整申請審批，確保預算編制的合理性。最后，還需就預算實施情況進行預算的合理評價，尤其是要對預算執(zhí)行進行動態(tài)化考核，全面提高預算管理意識，確保企業(yè)整體行為一致性，推動企業(yè)預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃的實現。

對于集團企業(yè)而言，全面預算管理的實施有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，同時有效優(yōu)化企業(yè)內部資源配置，強化市場經濟核心能力。這就要求相關單位必須加強對全面預算管理的高度重視，明確預算管理目標，充分激發(fā)企業(yè)資源運作潛能，推動集團企業(yè)實現進步發(fā)展。

3 集團企業(yè)全面預算管理存在的主要問題

3.1 缺乏完善的組織機構

集團企業(yè)實施有效的全面預算管理，需要構建完善的全面預算管理組織機構作為基礎保障。若是集團企業(yè)未就全面預算管理實施建立完善的組織機構，將會引發(fā)集團企業(yè)內部管理職能混亂局面，不利于對全面預算管理目標的統(tǒng)籌規(guī)劃與合理分工，嚴重影響了全面預算管理的順利實施。許多集團企業(yè)缺乏對預算管理組織機構的構建，導致了預算審核、監(jiān)督等工作效果不理想，未能充分發(fā)揮全面預算的職能作用。

3.2 預算編制進度緩慢

一般來說，許多集團企業(yè)往往是在前一年度的年末進行下一年度預算的編制，并且由集團總部確定預算總目標，然后由預算管理部門將總目標進行逐一分解、下發(fā)至各個部門、分公司，再由各個部門、分公司征求各自內部意見之后向集團總部匯報。整個過程需要消耗較長時間，并且后續(xù)的匯總分析也會導致集團的預算編制周期大幅增加。還有就是集團企業(yè)的預算編制需要消耗財務、業(yè)務等部門較大的人、財、物資源，并且即便是投入了大量的時間、資源，最后得到的預算方案也難以充分滿足各個部門的實際需求。再受到集團企業(yè)管理層級較多的影響，各個管理層級之間在預算編制方面的信息溝通順暢性與透明性都較差，也會導致預算編制周期與難度的進一步增加。除此之外，各個部門負責人的執(zhí)行力與管理水平也會對預算編制的進度產生較大影響，尤其是各個部門的負責人往往會基于自身利益進行預算的編制，預算編制過程的交流與溝通不暢使得預算編制進度、質量等都受到較大影響，不利于全面預算管理在集團企業(yè)中的順利實施。

3.3 預算編制方法缺乏多樣性

集團企業(yè)在進行全面預算編制過程中，較為常用的預算編制方法包括有固定預算、零基預算、滾動預算、彈性預算等。不同預算編制方法的運用具備不同的優(yōu)點與適用條件。采用單一的預算編制方法往往無法獲得理想的預算編制。尤其是集團企業(yè)的全面預算編制具備較強的復雜性，更應注重預算編制方法的多樣性，綜合應用不同預算編制方法的優(yōu)勢，提高集團企業(yè)預算編制的合理性和科學性[3]。然而，就當前的集團企業(yè)預算編制方法應用而言，許多集團企業(yè)采用的仍是單一的預算編制方法，導致預算編制的科學性和準確性得不到有效保障。

3.4 缺乏強有力的預算執(zhí)行

當前許多集團企業(yè)對全面預算管理的實施予以了高度重視，但是在實際應用過程中由于缺乏對全面預算管理的全面認識，存在較為嚴重的重編制、輕執(zhí)行的現象。尤其是未針對全面預算管理構建完善的預算考核體系，導致全面預算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督管理，這也是集團企業(yè)預算編制與實際預算執(zhí)行相脫離的重要原因。除此之外，部分集團企業(yè)在進行預算執(zhí)行分析過程中，僅僅是將預算執(zhí)行的實際數量與預算編制的數量進行對比，而缺乏對差異原因的深入剖析，無法有效消除預算執(zhí)行的差異性，也就未能充分發(fā)揮全面預算管理的真正價值。

3.5 缺乏有效的預算控制

集團企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生變化會對預算執(zhí)行過程產生一定影響，進而導致一些意外事件。這就要求集團企業(yè)做好對預算的控制，確保預算順利實施。但是，就普遍現象而言，集團企業(yè)對于預算控制的效用較低。集團企業(yè)的實際預算工作主要由財務部門編制與控制實施，但是財務人員對于各個部門、分公司的管理運行情況缺乏足夠的了解，這也是集團企業(yè)預算編制合理性不足、預算控制力缺失的重要原因。除此之外，集團企業(yè)的經營范圍較為廣泛，也就面臨著更多的經營風險。而缺乏有效的預算控制，使得集團企業(yè)無法結合市場變化、內部資源變動等信息進行經營策略的有效調整，極易陷入經營風險。

3.6 預算管理全員性不足

集團企業(yè)實施全面預算管理的基本要求與特征之一就是全員性。唯有確保全體員工充分參與預算管理當中，充分發(fā)揮其積極主動性配合預算實施，方可獲得較好的預算管理成效。但是，許多員工認為預算管理是財務部門與財務人員的事，與己無關，也就不會積極主動地投入和配合預算管理。殊不知，基層人員對于企業(yè)內部的情況更為熟悉，在預算管理方面也具備更多的發(fā)言權。預算管理的意識不足以及激勵分配不合理等，導致了基層員工參與預算管理的積極性較低。集團企業(yè)為結合員工崗位性質與技能要求，構建合理的薪酬分配與激勵機制，自然無法調動基層員工參與預算管理的積極性，導致集團企業(yè)的預算管理喪失全面性。

4 集團企業(yè)全面預算管理問題產生的主要原因

4.1 對全面預算管理認識不正確、不全面

集團企業(yè)對于全面預算管理的認知不全面是導致集團企業(yè)全面預算管理出現諸多問題的重要原因。集團企業(yè)缺乏對全面預算管理的充分、深入認識，甚至認為預算管理僅僅是財務部門的事，導致了其他部門與人員在全面預算管理中的參與度不足。為了實施集團企業(yè)全面預算管理，需要確定牢固的認識基礎，也就不能構建形成完善的預算管理組織機構，在預算編制的方面也未充分征集基層意見，導致預算編制方法單一以及預算執(zhí)行力弱的問題，缺乏全員參與的預算管理無法發(fā)揮其真正作用。

4.2 預算目標分解不夠細化

集團企業(yè)全面預算管理問題產生，在較大程度上受到預算目標分解不夠細化的影響。即便是當前許多集團企業(yè)在經營業(yè)務預算編制方面形成了較為成熟的模式，也能夠實現對預算實施過程的實時監(jiān)督，但是許多業(yè)務也會受到外界環(huán)境的較大影響而導致集團企業(yè)在全面預算管理方面出現重編制、輕控制的現象，許多集團企業(yè)未能結合全面預算管理實際需求進行全面的預算管控，導致資源配置不合理、預算目標分解不夠細化的問題。主要表現為，集團企業(yè)預算管理部門把預算目標細分到各個部門、分公司。但是各個部門、分公司未對接收的預算任務進行細分至具體的崗位、個人，主要有部門負責進行預算的把控，未切實將預算責任落實到具體的個人，也就導致了基層預算執(zhí)行權責不清與預算執(zhí)行力度不足等問題。

4.3 存在較為嚴重的管理層集權現象

導致當前集團企業(yè)預算編制效率不高的重要原因之一就是管理層存在較為嚴重的集權問題。在進行實際預算編制時，集團企業(yè)的下屬部門對于上級下發(fā)的預算目標不具備選擇的權利，并且上級部門對于下級部門的預算編制審批會帶有一定的主觀性。若是兩者存在預算編制的意見差異，往往是以上級建議作為調整的標準，下級部門則主要完成上級下達的預算任務，也就導致了基層部門、人員參與預算管理的較差積極性。同時，這也是導致預算編制與預算實際相脫離的重要原因。此外，管理層集權問題也是導致預算編制缺乏合理性與準確性的重要原因，這樣的背景下集團企業(yè)的預算編制無法滿足實際的經營管理和發(fā)展實際需求。

4.4 缺乏對市場變化的動態(tài)性預測

諸多的市場變化因素，而集團企業(yè)不能實現對市場變化的動態(tài)預測，是導致集團企業(yè)實施全面預算管理準確性不高的重要原因。市場的變化性發(fā)展是客觀性的，集團企業(yè)唯有構建有效的風險防控機制才能實現對風險的有效防控，但是在預算執(zhí)行方面存在一定偏差，預算執(zhí)行得不到有效控制，以及防范措施落實不到位，則說明集團企業(yè)預算管理存在諸多不足，無法實現對市場信息的高效獲取，以及缺乏強有力的預算執(zhí)行監(jiān)督[4]。

4.5 預算考評體系不完善

集團企業(yè)實施全面預算管理過程中，預算考評是至關重要的環(huán)節(jié)。如果集團企業(yè)缺乏合理的績效考評機制，將會對預算目標的實現造成較大影響。就當前實際情況而言，許多集團企業(yè)尚未針對預算管理構建完善的責任制度，各個部門、崗位權責不清，預算問題發(fā)生時互相推諉，使得預算管理真正作用得不到有效發(fā)揮。此外，部分集團企業(yè)在預算管理方面缺乏全面的預算管理績效指標設置，通常較為關注收入、支出方面的財務性指標考核，缺乏對非財務性指標的考核，也是導致集團企業(yè)預算管理不全面的重要原因。

5 強化集團企業(yè)全面預算管理的相關對策

5.1 建立完善的預算管理組織，強化預算管理意識

首先，集團企業(yè)需結合自身內控需求，建立完善的全面預算管理組織機構，對存在職能的部門進行有效調整與優(yōu)化，降低管理成本的同時更好地明確各個部門的權責，避免對預算管理實施效率產生不利影響。集團企業(yè)在對全面預算管理部門進行設置與完善的同時，還需重視確保職能部門的合理性，以及確保與財務部門職能分離，具備較好的獨立性，奠定全面預算管理實施的組織機構基礎。其次，集團企業(yè)需基于戰(zhàn)略層面對全面預算管理的實施進行強化與控制，充分發(fā)揮全面預算管理過程中的戰(zhàn)略目標導向作用，以此形成完善的全面預算管理體系[5]?；谶@一頂層設計使得全體員工深入認識到全面預算管理的重要性，結合對預算管理激勵機制的運用，提高全面預算管理的可操作性，充分發(fā)揮全體員工的積極主動性，推動集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現。

5.2 細化預算目標，明確預算責任

集團企業(yè)全面預算管理目標的實現需要以合理的預算目標作為指導，同時需要對預算目標進行層層細分、落實，明確管理責任。對此，集團企業(yè)需結合自身實際經營情況，以及對外部市場需求分析，制定合理的預算目標。避免預算目標設定過高而打擊員工預算實施積極性，以及避免預算目標設定過低而無法充分發(fā)掘員工潛力，導致預算流于形式。在確定預算目標之后則需對其進行層層細分，落實到具體的部門、人員，結合崗位職責與預算管理分工，明確責任主體，避免出現預算問題而互相推諉現象。同時配合對績效考核與獎懲機制的運用，強化責任主體責任意識與工作積極性，推動預算目標實現。

5.3 強化內控，優(yōu)化預算流程

集團企業(yè)需重視加強內部控制水平提升，充分發(fā)揮內控作用優(yōu)化全面預算管理流程，才能實現全面預算管理水平的有效提升。首先，集團企業(yè)需結合各部門、各分公司實際情況進行合理的預算編制，充分征集全體員工的預算意見，采用自上而下、上下結合的預算編制模式，避免管理集權現象，提高預算編制效率。其次，結合對多種預算編制方法的合理使用，發(fā)揮預算編制方法優(yōu)勢，提高預算編制合理性與適用性。同時需要加強對外部信息的及時獲取，以便對預算編制進行合理調整，嚴格預算調整審批，提高預算編制水平。再次，還需進一步加強預算執(zhí)行監(jiān)督控制，完善預算監(jiān)督機制，對各個責任主體的預算執(zhí)行情況進行跟蹤控制，合理利用權限等級控制超預算現象，及時明確預算執(zhí)行偏差，及時反饋、調整，避免出現預算執(zhí)行與目標脫離的現象[6]。最后，集團企業(yè)需強化預算考評機制建設，合理運用平衡計分卡實施預算執(zhí)行整體的績效考核，結合考評結果實施相應的獎懲措施，更好地激發(fā)員工預算管理積極性，推動預算執(zhí)行有效落實。

5.4 合理運用現代化信息技術，提高預算控制水平

集團企業(yè)想要實現對全面預算管理效果的有效提升，還需重視加強對大數據、云計算等現代化信息技術的運用，構建形成云會計平臺與財務共享中心，實現對海量數據信息的分析、預測，構建形成預算風險預測模型，實現對預算實施的分析預警，進而制定針對性的風險防控措施，不斷優(yōu)化預算實施方案，提高預算控制水平，確保集團企業(yè)全面預算管理的順利實施。

6 結語

總而言之，隨著市場環(huán)境的復雜化發(fā)展，以及在信息技術不斷發(fā)展提升的環(huán)境下，企業(yè)的經營管理難度進一步提高，全面預算管理在集團企業(yè)中的應用也表現出了諸多問題，不利于集團企業(yè)的長遠發(fā)展。這就要求集團企業(yè)必須結合對市場環(huán)境的分析，以及結合自身發(fā)展實際，制定和實施有效的全面預算管理，加強對全面預算實施過程中存在問題的深入分析，進而采取有效應對措施不斷完善全面預算管理機制，為實現集團企業(yè)的預算管理水平提升、強化內控效益提供有益參考。