我國(guó)人力資源激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用現(xiàn)狀及策略研究

李 輝

(河口區(qū)區(qū)域治理運(yùn)行管理中心，山東 東營(yíng) 257200)

1 引言

激勵(lì)機(jī)制能夠起到激發(fā)人的潛能，調(diào)動(dòng)人的工作熱情和工作積極性的重要作用。同時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)與物力和財(cái)力的良好配合，使企業(yè)既有資源發(fā)揮最大化的價(jià)值。可以認(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制是強(qiáng)化企業(yè)工作實(shí)效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的重要手段，對(duì)于企業(yè)整體發(fā)展均具有一定的推動(dòng)作用。

從我國(guó)企業(yè)目前的人力資源激勵(lì)機(jī)制推行狀況來(lái)看，在激勵(lì)機(jī)制設(shè)置方面存在很多不合理的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)人員流動(dòng)性較差，由于未能制定合理的激勵(lì)機(jī)制，還導(dǎo)致企業(yè)部分優(yōu)秀人才流失，對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展帶來(lái)了極為不利的影響。因此，研究人力資源激勵(lì)機(jī)制的有效性具有重要的意義。

2 我國(guó)目前較為常見(jiàn)的激勵(lì)手段

2.1 薪酬激勵(lì)

薪酬激勵(lì)主要指的是從物質(zhì)層面針對(duì)員工進(jìn)行的激勵(lì)，常用手段為提高福利待遇、設(shè)置獎(jiǎng)金和設(shè)置績(jī)效工資等，該種激勵(lì)方式屬于物質(zhì)激勵(lì)的一種。由于其與員工個(gè)人利益直接掛鉤，往往能夠起到較好的激勵(lì)作用，且薪酬激勵(lì)的輻射范圍較廣，可對(duì)企業(yè)全體員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。

實(shí)踐證明，薪酬激勵(lì)在人力資源管理中屬于十分有效的激勵(lì)手段，大量企業(yè)管理者以及經(jīng)濟(jì)學(xué)家投身于薪酬激勵(lì)方法的研究中，且大量實(shí)踐和研究均證明了薪酬激勵(lì)對(duì)于強(qiáng)化員工積極性的重要作用。

2.2 制度激勵(lì)

制度激勵(lì)主要指的是通過(guò)制定制度的方式為員工提供一定的行為規(guī)范和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并且強(qiáng)化員工對(duì)制度內(nèi)容的認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)并鼓勵(lì)其主動(dòng)遵守相關(guān)的規(guī)定，并服從組織安排。尤其是當(dāng)員工的行為與制度內(nèi)容相符，并且表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)，組織需要對(duì)其給予一定的嘉獎(jiǎng)和肯定，促使其得到自我精神需要的滿(mǎn)足，達(dá)成較好的激勵(lì)效果。

2.3 培訓(xùn)激勵(lì)

培訓(xùn)激勵(lì)既能給予員工肯定，使員工自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，也能為企業(yè)儲(chǔ)備更多優(yōu)秀人才，而培訓(xùn)激勵(lì)的應(yīng)用原理為，對(duì)于那些崗位表現(xiàn)較為優(yōu)秀，且潛在能力較為突出的員工提供外出深造和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這既是對(duì)員工能力的肯定，也能保障培訓(xùn)工作的靶向作用，使特定崗位中員工的能力得到顯著提升，確保在企業(yè)獲得更大發(fā)展。尤其是企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃中，該部分優(yōu)秀員工能夠充分發(fā)揮自身的潛力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。研究顯示，對(duì)于自己的職業(yè)有明確規(guī)劃和目標(biāo)的員工對(duì)此種激勵(lì)方式十分認(rèn)可，認(rèn)為自身的工作能力得到了肯定，且對(duì)于自身的未來(lái)發(fā)展也十分有益[1]。

2.4 目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)手段通常與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相匹配，主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)的細(xì)致劃分，形成階段性的小任務(wù)，并將具體的任務(wù)內(nèi)容落實(shí)到部門(mén)和特定崗位上，形成較為明確的工作目標(biāo)。此種狀況下，可在一定程度上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，起到一定的激勵(lì)作用。有效的目標(biāo)激勵(lì)措施可引導(dǎo)員工生成一定的行為動(dòng)機(jī)，使其朝向有利于企業(yè)發(fā)展的方向而努力。當(dāng)員工完成特定的目標(biāo)后，則會(huì)得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，長(zhǎng)此以往，員工則會(huì)自主設(shè)置工作目標(biāo)，產(chǎn)生長(zhǎng)效激勵(lì)作用。

3 激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建應(yīng)遵循的基本原則

3.1 實(shí)事求是原則

實(shí)事求是是十分重要的品質(zhì)，應(yīng)被作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)構(gòu)建人力資源激勵(lì)機(jī)制時(shí)也須遵循實(shí)事求是的原則。具體是指，要保證事實(shí)的客觀(guān)存在，并對(duì)事實(shí)進(jìn)行全面系統(tǒng)的研究，在此基礎(chǔ)上，明確事實(shí)的性質(zhì)。上述工作缺一不可，如某一方面未能得到有效落實(shí)便會(huì)直接影響激勵(lì)機(jī)制的作用。作為人力資源的管理者，需要堅(jiān)持唯物主義觀(guān)點(diǎn)，在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)嚴(yán)禁出現(xiàn)摻雜私心和個(gè)人意愿的錯(cuò)誤行為，以客觀(guān)事實(shí)作為主要依據(jù)，科學(xué)落實(shí)激勵(lì)機(jī)制。

3.2 公正性原則

人力資源激勵(lì)過(guò)程中，通常會(huì)采取獎(jiǎng)懲激勵(lì)的措施，對(duì)員工行為進(jìn)行有效約束，并且充分調(diào)動(dòng)其工作積極性，既可達(dá)成對(duì)不良行為的有效控制，也可使員工工作態(tài)度得到改善。而獎(jiǎng)懲激勵(lì)中必定會(huì)涉及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和相應(yīng)的懲罰，如獎(jiǎng)懲機(jī)制實(shí)施過(guò)程中存在有失公平的狀況，則會(huì)使員工產(chǎn)生不良情緒，不僅無(wú)法發(fā)揮獎(jiǎng)懲激勵(lì)的作用，還會(huì)適得其反，這要求在進(jìn)行獎(jiǎng)懲機(jī)制構(gòu)建時(shí)，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的條目和標(biāo)準(zhǔn)加以明確，并要求相關(guān)的管理人員嚴(yán)格按制度內(nèi)容辦事，做到公平、公正、一視同仁，不存在思想和行為上的偏頗。

3.3 適度激勵(lì)原則

激勵(lì)機(jī)制要想達(dá)成良好的激勵(lì)效果，則需要能夠滿(mǎn)足員工的特定需要?？梢哉J(rèn)為，激勵(lì)的過(guò)程便是滿(mǎn)足員工需要的過(guò)程。但同時(shí)也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，員工需求存在變動(dòng)性的特征，相同的員工在不同的環(huán)境和時(shí)間點(diǎn)內(nèi)的需求會(huì)呈現(xiàn)一定的差異性。因此，在設(shè)立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，需要立足于員工需求，對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，并遵循因人而異的原則提高激勵(lì)機(jī)制的靈活性。與此同時(shí)，還需分清需求的主次，不得將激勵(lì)停留在同一需求上，而是根據(jù)員工需求的改變對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，同時(shí)保障激勵(lì)過(guò)程的適度性，謹(jǐn)防引起相反的效果[2]。

4 我國(guó)人力資源激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用現(xiàn)狀

4.1 難以識(shí)別員工需求，影響激勵(lì)措施的落實(shí)水平

從需求理論層面來(lái)分析，員工需求存在個(gè)體的差異，但大致可以概括為三大類(lèi)，即權(quán)利需求、歸屬需求以及成就需求。正常情況下，大部分員工所追求的均是成就需求。此外，也有部分員工表現(xiàn)出了可以支配和管控他人的權(quán)利需求，部分員工對(duì)友好親密關(guān)系的建立較為渴望，因此會(huì)存在歸屬需求。這三種需求并不是獨(dú)立存在的，很有可能同一員工存在不同程度的三種需求，這三種需求并不具備排他性。對(duì)于一些大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)員工需求的識(shí)別存在一定的難度，尤其是三種需求的差異化相對(duì)有限，很難基于員工實(shí)際需求進(jìn)行崗位分配。

鑒于高層領(lǐng)導(dǎo)者缺少與基層員工交流的機(jī)會(huì)，因此，針對(duì)基層員工需求進(jìn)行識(shí)別的重任便落在了基層管理者的身上，而部分基層管理者的受教育程度較低，綜合素質(zhì)不高，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)基層員工需求的有效識(shí)別，甚至部分情況下會(huì)存在主觀(guān)性和盲目性的特征，致使進(jìn)行崗位分配時(shí)與員工實(shí)際需求存在偏差，這將在一定程度上影響激勵(lì)措施的落實(shí)水平。同時(shí)，還可能使員工產(chǎn)生不良負(fù)面情緒，影響崗位工作質(zhì)量與效率[3]。

4.2 獎(jiǎng)懲福利機(jī)制設(shè)置不科學(xué)，存在較強(qiáng)的主觀(guān)性

目前，一些企業(yè)所設(shè)置的獎(jiǎng)懲福利機(jī)制存在一定的主觀(guān)性，致使在落實(shí)獎(jiǎng)懲和福利機(jī)制時(shí)有著一定的操作空間，導(dǎo)致獎(jiǎng)懲機(jī)制的落實(shí)缺乏公平性。這種狀況下，可能會(huì)引發(fā)員工的不良情緒。以海底撈為例，為了起到較好的激勵(lì)作用，海底撈在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了多元化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)品十分豐富，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的方式有效調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。

同時(shí)，針對(duì)一些績(jī)效較差、日常表現(xiàn)不好的員工也會(huì)給予十分嚴(yán)苛的懲罰。與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相比，懲罰標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)嚴(yán)格，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰標(biāo)準(zhǔn)的不均衡性很可能使員工產(chǎn)生抵觸情緒。部分員工會(huì)認(rèn)為，努力工作獲得的獎(jiǎng)勵(lì)不多，而出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)則需要承擔(dān)較大的處罰，致使在工作中產(chǎn)生消極情緒。

此外，有很多員工采取內(nèi)部推薦的機(jī)制，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成很多裙帶關(guān)系和小團(tuán)體，在落實(shí)獎(jiǎng)懲措施時(shí)，經(jīng)常會(huì)摻雜個(gè)人情感，出現(xiàn)不公平對(duì)待的現(xiàn)象。上述問(wèn)題均會(huì)對(duì)員工工作積極性構(gòu)成影響，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的落實(shí)效果也會(huì)帶來(lái)不利影響。

4.3 員工職業(yè)規(guī)劃不夠清晰，缺乏明確的工作目標(biāo)

企業(yè)發(fā)展中，若能使每位員工均具有清晰的職業(yè)規(guī)劃，設(shè)置一個(gè)明確的長(zhǎng)短期目標(biāo)，則可有效推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展，并且能夠幫助企業(yè)留住大量人才，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而實(shí)際上，現(xiàn)階段的大部分企業(yè)由于不能對(duì)員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)，使員工在設(shè)置目標(biāo)時(shí)存在盲目性，無(wú)法根據(jù)自身的實(shí)際能力和工作性質(zhì)進(jìn)行綜合考慮，錯(cuò)誤地將關(guān)注點(diǎn)放在自身的工作態(tài)度和在崗位工作的努力程度方面。由于缺乏明確的職業(yè)規(guī)劃，導(dǎo)致其不能根據(jù)崗位需求進(jìn)行相關(guān)理論知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)，這將在一定程度上限制員工自身潛力的發(fā)揮。實(shí)踐證明，對(duì)于目標(biāo)的合理設(shè)置可以起到激發(fā)員工潛力的作用，達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)。通過(guò)設(shè)置較難的目標(biāo)，可以達(dá)到更有效的激勵(lì)效果，而較為簡(jiǎn)單的激勵(lì)目標(biāo)雖然能夠使員工獲得短期成就感，但對(duì)于員工的長(zhǎng)期發(fā)展十分不利，長(zhǎng)此以往，會(huì)降低員工滿(mǎn)意度，致使人才流失。部分企業(yè)為了提高目標(biāo)設(shè)置的合理性，引導(dǎo)員工參與到目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中，但由于員工對(duì)自身的能力缺乏了解，很難保障目標(biāo)的準(zhǔn)確性?；诖祟?lèi)問(wèn)題，需要采取有效的措施進(jìn)行改善，才能發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)的效果。

4.4 晉升激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不合理，員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)

部分企業(yè)在發(fā)展中未能營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，致使員工缺乏危機(jī)意識(shí)。此種狀況下，雖然能夠保障企業(yè)的內(nèi)部團(tuán)結(jié)，但對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展十分不利。此類(lèi)企業(yè)在人力資源管理工作中采取直接進(jìn)行崗位分配和人事調(diào)用的管理方式，未能推出相應(yīng)的晉升機(jī)制，導(dǎo)致員工認(rèn)為只需做好崗位工作即可，很少有員工利用工作之余的時(shí)間主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技術(shù)，致使企業(yè)人員的綜合素質(zhì)難以有效提升，且部分設(shè)置了晉升激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)由于激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容不夠健全，難以使企業(yè)員工產(chǎn)生危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也會(huì)影響晉升激勵(lì)的效果。

5 改善我國(guó)人力資源激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用現(xiàn)狀的有效策略

5.1 建立員工需求識(shí)別制度，強(qiáng)化激勵(lì)措施落實(shí)水平

鑒于針對(duì)員工需求的有效識(shí)別可以起到提高激勵(lì)機(jī)制落實(shí)水平的重要作用，相關(guān)企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)員工需求的動(dòng)態(tài)識(shí)別。

同時(shí)，考慮到員工需求的差異性不夠明顯，為員工需求的動(dòng)態(tài)識(shí)別帶來(lái)了一定的難度?？梢钥紤]從強(qiáng)化管理者的專(zhuān)業(yè)能力層面出發(fā)，通過(guò)提升管理者的需求識(shí)別能力保障針對(duì)員工需求識(shí)別的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)員工崗位的優(yōu)化配置。

一方面，可面向社會(huì)招聘一批專(zhuān)業(yè)的管理人才，引導(dǎo)該部分管理人才深入基層，與基層員工進(jìn)行垂直化的溝通。常見(jiàn)溝通方式為通過(guò)舉辦團(tuán)建活動(dòng)的形式，增進(jìn)與員工的交流，加強(qiáng)對(duì)員工個(gè)人需求的了解，通過(guò)有效的溝通，可以明確員工的實(shí)際需求以及職業(yè)目標(biāo)，以便于崗位分配工作的有序開(kāi)展[4]。

另一方面，針對(duì)企業(yè)員工展開(kāi)集中培訓(xùn)的過(guò)程中，可以基于職業(yè)需求進(jìn)行科學(xué)試驗(yàn)，使相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者能夠更為準(zhǔn)確地明確員工當(dāng)前的實(shí)際需求，且在崗位配置后，可以采取崗位輪換的措施促使員工對(duì)不同崗位工作進(jìn)行接觸，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的工作潛力，并對(duì)員工個(gè)人能力以及崗位工作的適配度進(jìn)行有效檢驗(yàn)，確保每位員工均能在特定的崗位中發(fā)揮最大的工作潛力。尤其是當(dāng)員工在新的崗位中挖掘到自身的潛力之后，不僅會(huì)獲得成就感，還可將更多的工作熱情投入到崗位中發(fā)揮良好的激勵(lì)作用。

此外，為了進(jìn)一步提升激勵(lì)效果，還可以實(shí)行動(dòng)態(tài)化的識(shí)別制度，目的在于了解員工在不同階段的需要，并有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，在滿(mǎn)足員工需求的同時(shí)，也能達(dá)成更好的激勵(lì)作用。

5.2 提高獎(jiǎng)懲制度透明度，客觀(guān)落實(shí)福利機(jī)制

企業(yè)無(wú)論進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰均需要有其根據(jù)性，因此，需要制定較為明確的獎(jiǎng)懲制度，并且在下發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)或者作出懲罰行為時(shí)，要同時(shí)發(fā)布公示信息，提高獎(jiǎng)懲制度落實(shí)的透明度。而部分企業(yè)在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)存在隨意性，導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用難以有效發(fā)揮，甚至?xí)鸩糠謫T工的不良情緒。

因此，要想充分發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用，則必須制定較為全面，且讓人信服的獎(jiǎng)懲制度，并要求領(lǐng)導(dǎo)層嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)懲制度，做到罰有據(jù)、獎(jiǎng)有理，即在對(duì)特定的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)同時(shí)發(fā)布明文公告，讓所有員工了解到發(fā)布獎(jiǎng)勵(lì)的原因，并對(duì)企業(yè)發(fā)展中貢獻(xiàn)較大的員工給予肯定，樹(shù)立典型，通過(guò)榜樣和典型示范的作用，帶領(lǐng)員工朝向積極的方向發(fā)展，這不僅能夠提升企業(yè)的凝聚力，還可充分發(fā)揮企業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展[5]。

除對(duì)獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行完善以外，還需強(qiáng)化對(duì)福利機(jī)制的落實(shí)水平，為使福利機(jī)制滿(mǎn)足員工訴求，可以引導(dǎo)員工積極參與到福利項(xiàng)目的選擇和確定過(guò)程中。在此過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者還可以對(duì)員工訴求有更為直觀(guān)的了解，通過(guò)為員工提供所需的福利機(jī)制，促使員工在實(shí)際崗位工作中積極表現(xiàn)，為獲得相應(yīng)的福利項(xiàng)目自覺(jué)做出努力，這不僅可以調(diào)動(dòng)員工積極性，還可使福利機(jī)制最大化的發(fā)揮效率。

需要特別注意的是，福利機(jī)制推行階段要對(duì)福利機(jī)制的內(nèi)容進(jìn)行合理公布，使每位員工都能了解福利機(jī)制。在下發(fā)福利時(shí)，也要嚴(yán)格落實(shí)福利制度內(nèi)容，嚴(yán)禁出現(xiàn)主觀(guān)性的福利下發(fā)行為。

通過(guò)此種方式，可以有效提高員工對(duì)福利制度的認(rèn)可度，在今后的工作中，會(huì)根據(jù)福利制度的相關(guān)內(nèi)容，主動(dòng)改變自身的工作模式，朝著企業(yè)希望的方向發(fā)展，這可進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展，也可發(fā)揮福利激勵(lì)的最大化作用。

5.3 建立目標(biāo)激勵(lì)制度，指導(dǎo)員工合理設(shè)置目標(biāo)

指導(dǎo)員工進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置的主要目的是，使員工明確自身的能力和素質(zhì)，通過(guò)制定長(zhǎng)短期目標(biāo)，充分激發(fā)員工潛能，使其在工作崗位中發(fā)揮更大的作用，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化。前文中提到，員工目標(biāo)設(shè)置不夠明確或者與自身的能力不符是影響崗位工作效率和難以發(fā)揮激勵(lì)作用的主要原因。

基于此類(lèi)問(wèn)題，建議企業(yè)方面能夠制定相應(yīng)的目標(biāo)激勵(lì)制度，通過(guò)合理的引導(dǎo)，讓員工認(rèn)清自身的能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作目標(biāo)的合理設(shè)置，這不僅能夠提升崗位工作效率，還可有效增強(qiáng)績(jī)效水平，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展也具有積極作用。

從實(shí)踐應(yīng)用層面講，每個(gè)人都有自身的特長(zhǎng)，只有將其放在合適的崗位上，發(fā)揮其自身特長(zhǎng)，才能實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置和合理應(yīng)用。因此認(rèn)為，并不存在不優(yōu)秀的員工，只是沒(méi)有將其放在正確的崗位上。部分員工由于工作經(jīng)歷的限制，未能對(duì)更多的崗位工作內(nèi)容進(jìn)行嘗試，無(wú)法了解自身的特長(zhǎng)，在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時(shí)也存在盲目性，這給組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)。為使此類(lèi)問(wèn)題得到改善，企業(yè)管理者需要積極了解和激發(fā)員工的潛力，通過(guò)建立目標(biāo)激勵(lì)制度的方式，引導(dǎo)員工明確自身的目標(biāo)，在對(duì)其工作潛力進(jìn)行激發(fā)之后，將其放在合適的崗位上，使其自身價(jià)值得到更好的發(fā)揮。在員工目標(biāo)明確和崗位配置合理的情況下，再推行相應(yīng)的激勵(lì)措施，不斷挖掘員工潛能，可進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5.4 優(yōu)化晉升激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

有效的晉升機(jī)制必定需要構(gòu)建起明確的晉升途徑，即對(duì)特定崗位的晉升方面加以明確。例如，文員崗位的從業(yè)者下一個(gè)晉升方向即是高級(jí)文員，很多企業(yè)在確立晉升激勵(lì)機(jī)制時(shí)，由于未對(duì)晉升途徑進(jìn)行有效明確，致使晉升激勵(lì)機(jī)制難以發(fā)揮有效的激勵(lì)作用。而在進(jìn)行晉升途徑設(shè)置時(shí)，需要遵循階梯性的原則。

具體是指，根據(jù)崗位工作性質(zhì)對(duì)崗位晉升的路徑進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，要明確好特定晉升方向上設(shè)置了多少崗位和崗位分布的特點(diǎn)，以及崗位晉升的實(shí)際指標(biāo)和需求，這種階梯明確的晉升路徑有助于幫助特定崗位上的員工明確自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)期規(guī)劃和工作目標(biāo)，為其崗位工作提供原動(dòng)力，同時(shí)，也能幫助員工確立合理的職業(yè)規(guī)劃。

此后，則是對(duì)晉升標(biāo)準(zhǔn)的有效明確，晉升標(biāo)準(zhǔn)大體可以分為三個(gè)部分：一是對(duì)崗位任職資格的基本要求，即學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、從業(yè)年限等；二是對(duì)崗位能力的基本要求，即員工所需具備的基本專(zhuān)業(yè)知識(shí)和能力；三是對(duì)績(jī)效的基本要求，即晉升該崗位時(shí)需要滿(mǎn)足的硬性指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

在上述內(nèi)容得以明確的基礎(chǔ)上，員工工作目標(biāo)更為明確，且為了獲得晉升機(jī)會(huì)，會(huì)與同崗位以及同部門(mén)的人員產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這有助于提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，對(duì)于強(qiáng)化崗位工作實(shí)效也具有積極作用。

6 結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)階段的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以人才競(jìng)爭(zhēng)為主，因此，只有強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理實(shí)效，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的科學(xué)配置，充分激發(fā)人才潛能，才能全面提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具備良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為能達(dá)成激發(fā)人才潛能的目標(biāo)，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，采取多種激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激發(fā)員工潛在能力。

從上文研究中可知，我國(guó)目前的人力資源激勵(lì)機(jī)制中還存在很多不足之處，有待相關(guān)從業(yè)人員不斷總結(jié)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，從實(shí)踐層面入手，探究提高激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用效果的有效策略。

文章提出，可以通過(guò)建立員工需求識(shí)別制度、客觀(guān)落實(shí)福利機(jī)制、建立目標(biāo)激勵(lì)制度和優(yōu)化晉升激勵(lì)機(jī)制等方式強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用效果。

此外，企業(yè)需要結(jié)合人力資源管理特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，確立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，以達(dá)成激發(fā)員工潛力以及提高人才利用價(jià)值的目標(biāo)。