國有企業(yè)加強財務共享服務模式建設的策略探討

鄭 婷

（四川九洲電器股份有限公司，四川 綿陽 621000）

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的主導力量，在我國經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)重要地位。近年來，隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，國企規(guī)模不斷擴大、層級不斷增多，傳統(tǒng)的財務管理模式逐漸無法滿足企業(yè)實際發(fā)展需要。實行財務共享，進行財務管理的優(yōu)化和升級，對國企財務管理效率提高和管理水平提升具有很大幫助。因此，國企應深入學習優(yōu)秀財務共享案例，結(jié)合企業(yè)自身實際情況，最大限度地利用財務共享服務獲得增值。

一、財務共享服務中心的主要模式

（一）物理集中的財務共享服務中心模式

物理集中的財務共享服務中心，是將原本分布在不同地點、不同財務組織中的財務人員，集中到一個成本低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，統(tǒng)一處理分散在不同區(qū)域的財務業(yè)務，分為“單中心”和“多中心”兩種模式[1]。在“單中心”模式下，財務管控力度強，規(guī)模效益體現(xiàn)明顯，但建設周期長、投入大，多適用強管控、高業(yè)務趨同度的專業(yè)化集團。在“多中心”模式下，分支機構(gòu)按區(qū)域或板塊靈活設置中心，二級機構(gòu)內(nèi)部進行財務共享服務集中相對容易，但中心運維管理難度大，適合區(qū)域分布廣、覆蓋深，按區(qū)域化管理或業(yè)務板塊差異大的集團企業(yè)。

（二）虛擬的財務共享服務中心模式

虛擬的財務共享服務中心，無需將各區(qū)域的財務人員集中到同一個地方，而是在統(tǒng)一財務核算標準、管理框架下，運用大數(shù)據(jù)技術、互聯(lián)網(wǎng)技術、信息技術，將不同區(qū)域的員工在線聯(lián)結(jié)[2]。在該模式下，集團財務部門作為管理中心進行統(tǒng)籌共享復審、資金結(jié)算等工作，不同區(qū)域的財務人員負責更貼近業(yè)務實際的財務數(shù)據(jù)初審工作。這樣，可以將共享作業(yè)池劃分為多個任務池，供各區(qū)域財務人員進行協(xié)同作業(yè)，有利于財務核算整體質(zhì)量的管控。但建設虛擬的財務共享服務中心，對于不同區(qū)域、板塊的人員，缺少經(jīng)常性的面對面溝通，工作協(xié)調(diào)過程中存在問題較多。

二、國有企業(yè)財務共享服務模式建設的背景及意義

（一）建設背景

1.國家政策鼓勵支持

財政部指出，為提升國資監(jiān)管質(zhì)效，應夯實國資管控基石，按照會計核算業(yè)務標準統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、口徑統(tǒng)一的要求，設立財務共享服務中心，對國資公司做到應納盡納、應核盡核[3]。另外，國務院國有資產(chǎn)管理委員會發(fā)布的《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》中要求“具備條件的企業(yè)，應探索開展會計集中核算和共享會計服務”。政策激勵下，財務共享服務模式地位日益提升，國企開始逐步建設財務共享服務中心。

2.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要

過去，國企的規(guī)模、業(yè)務量相對較小，人員數(shù)量較少，傳統(tǒng)電算化軟件即可滿足管理需要。但在市場經(jīng)濟背景下，國企的業(yè)務拓展到全國，乃至全球，原有的財務管控體系已無法滿足國企戰(zhàn)略發(fā)展需要，越來越多的國企選擇將財務共享服務作為財務轉(zhuǎn)型的契機，紛紛以數(shù)據(jù)采集為導向，構(gòu)建自己的財務共享服務中心。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，96家中央企業(yè)中，32家已建設財務共享服務中心，占比已達33%。

（二）建設意義

1.提升會計工作效率

傳統(tǒng)的財務管理模式下，國有企業(yè)不同分支機構(gòu)數(shù)據(jù)信息的匯總耗時長、效率低，數(shù)據(jù)篩選工作量大，并且上傳到總部的數(shù)據(jù)信息的正確性、完整性、及時性難以得到保證，可能導致管理者對形勢的誤判。而在財務共享服務模式下，可實現(xiàn)業(yè)務自動化處理，可大幅度提升會計工作效率。例如，票據(jù)經(jīng)過掃描后自動錄入影像識別系統(tǒng)，便可準確識別稅號、發(fā)票號、開票日期、金額等信息，自動與稅務局電子底賬庫進行匹配，完成票據(jù)認證，無需人工收集數(shù)據(jù)，進行票據(jù)核對[4]。

2.節(jié)約財務管理成本

成本是影響凈利潤的關鍵因素，只有將成本保持在合理范圍內(nèi)，企業(yè)才能維持穩(wěn)定運營，實現(xiàn)預期經(jīng)營發(fā)展目標。如果國有企業(yè)下屬分支機構(gòu)都設置財務部門，并且設置專屬財務系統(tǒng)，無疑會增加財務管理的整體成本。重塑企業(yè)財務管理流程，將同質(zhì)化業(yè)務集中中心統(tǒng)一處理，可以簡化財務組織架構(gòu)，減少財務核算人員數(shù)量，降低人工成本、管理成本，壓縮非生產(chǎn)性支出。

三、國有企業(yè)財務共享服務模式建設中的常見問題

（一）分支機構(gòu)執(zhí)行不力

財務共享服務模式建設是一個長期的過程，需要根據(jù)外部環(huán)境變化，結(jié)合內(nèi)部戰(zhàn)略目標調(diào)整，不斷進行優(yōu)化和完善，這個過程離不開分支機構(gòu)的配合。然而，部分國有企業(yè)的分支機構(gòu)，未深刻理解財務共享服務模式建設帶來的益處，對相關工作的實施沒有給予足夠重視，反而認為實施財務共享服務模式會給工作帶來不便。例如，財務共享服務模式下，財務支付和審核不再受分支機構(gòu)控制，現(xiàn)金流、收支狀況會一覽無遺地呈現(xiàn)在總部層面，分支機構(gòu)的財務自主權被削弱。因此，財務共享服務模式建設初期一些分支機構(gòu)不愿配合，導致新模式執(zhí)行受到阻礙。

（二）專業(yè)人才缺失

推行財務共享服務模式，財務工作內(nèi)容、形式、要點將發(fā)生改變，涉及知識面更廣泛，業(yè)務流程更復雜，需要由相關專業(yè)的人才保駕護航，才能順利落地。然而，國有企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)比較固化，現(xiàn)有財務人員專業(yè)知識理論欠缺，對財務共享服務模式一知半解，難以準確把控推行的進程和步驟，造成實際建設效果不理想。例如，部分基礎財務人員只能從事重復性、機械性工作，不了解財務共享服務中心的業(yè)務端口和流程設置，無法適應新要求，難以為財務轉(zhuǎn)型提供人力資源支持。

（三）流程與制度變革滯后

財務共享服務模式打破了傳統(tǒng)管理框架，顛覆了原有的財務管理方式，如果沒有配套業(yè)務流程和管理制度，新舊模式過渡可能會引起財務管理的混亂。但部分國有企業(yè)未意識到業(yè)務流程和管理制度革新的必要性，業(yè)務流程、管理制度與實際情況脫節(jié)，導致財務管理在諸多環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。例如，報銷的單據(jù)一旦發(fā)出則不可更改，當出現(xiàn)問題時只能將其退回，這種情況下相關工作人員為避免麻煩，就會提前修改單據(jù)的金額，造成賬實不符，填補單據(jù)漏洞需要消耗大量的精力。再如，由于缺少制度的硬性約束，財務共享服務中心上線后，各分支機構(gòu)仍延續(xù)以往的慣例進行賬務處理，拒絕按標準流程調(diào)整工作方式，導致核算成果差異大。

（四）財務信息安全難以保障

將各分支機構(gòu)的信息整合、集成到財務共享中心進行統(tǒng)一處理，海量數(shù)據(jù)信息匯聚到共享中心，增加了企業(yè)信息外泄可能性，對信息安全管理提出了更高要求。并且一些國有企業(yè)在中心建設時，廣泛運用云服務、云計算技術，數(shù)據(jù)基本存放在第三方平臺，這增加了數(shù)據(jù)信息泄漏風險。實際上，部分關鍵財務數(shù)據(jù)中含有商業(yè)機密，其外泄將給企業(yè)造成損失，甚至使企業(yè)失去原有的市場地位。然而，部分國有企業(yè)忽視了信息安全管理問題，未采取針對性的防護措施，財務數(shù)據(jù)安全性難以得到保證。例如，中心運行不穩(wěn)定、承載能力有限，易發(fā)生財務數(shù)據(jù)丟失、損毀的情況。

（五）財務績效評價體系不健全

要想檢驗財務共享服務模式的運行效果，確認投入與產(chǎn)出效果，找到中心優(yōu)化的方向，就要做好績效評價。但在實際工作中，一些國有企業(yè)未根據(jù)新模式所帶來的影響，科學調(diào)整財務績效機制，仍保持舊的績效評價體系，導致績效目標的適用性較差，指標的可操作性不足，針對財務共享服務模式運行的績效評價經(jīng)常出現(xiàn)無據(jù)可依的情況，使績效評價權威性不夠，難以得出準確的績效評價結(jié)果。

四、國有企業(yè)加強財務共享服務模式建設的策略

（一）加強共享中心建設的統(tǒng)籌工作

為確保財務共享服務模式在分支機構(gòu)中的順利執(zhí)行，國有企業(yè)應從多角度、多維度加強建設統(tǒng)籌，有序推進各項相關工作。首先，為提高各分支機構(gòu)對財務共享服務模式的認知程度，應加強內(nèi)部宣導，為相關機構(gòu)解答注意事項，使其全面、系統(tǒng)地了解中心財務制度和報銷流程，使其更快適應新的財務管控模式。其次，國有企業(yè)應結(jié)合自身經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、業(yè)務板塊，合理明確中心建設的戰(zhàn)略定位，選擇正確的建設模式。例如，相關部門出具可靠、準確的會計報告，輔助管理者作出經(jīng)營決策、財務決策，基于業(yè)財融合理念，以客戶資源、業(yè)務實際需求為核心依據(jù)，根據(jù)內(nèi)部業(yè)務板塊分布情況建設中心。最后，為降低財務共享服務模式推行的難度，深入調(diào)研分支機構(gòu)及總部的訴求，仔細分析各模塊之間的差異，保證分支機構(gòu)子系統(tǒng)與共享中心兼容互聯(lián)，促使分支機構(gòu)認可共享中心。

（二）豐富企業(yè)人才結(jié)構(gòu)

人才是財務共享服務模式建設的關鍵因素，豐富企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)相關專業(yè)人才至關重要。一方面，應加強對現(xiàn)有人員的培訓，將財務人員功能前置，不再局限于做賬、編制報表等工作，而應參與到業(yè)務運營、合同簽批、風險管控等工作中，充分發(fā)揮其在財務共享服務中心運營的價值。為了使財務人員懂業(yè)務，可以基于業(yè)務發(fā)生與發(fā)展的規(guī)律，預測下一個會計周期的資金、成本狀況，應實行輪崗培訓，讓財務人員不斷接觸不同的業(yè)務環(huán)節(jié)，充分理解財務共享的理論。另一方面，應結(jié)合財務共享服務模式實施對人才的需要，加強外部人才引進，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅強有力的人才支撐。人才的引進要基于公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，采取公開報名、統(tǒng)一測試、嚴格考察的方式，選聘具備財務共享服務模式建設經(jīng)驗的專業(yè)人才。

（三）優(yōu)化流程與制度設計

為使財務共享服務模式真正作用于企業(yè)，應優(yōu)化業(yè)務流程設計，完善配套管理制度。從業(yè)務流程優(yōu)化來講，可采用ECRS分析法（程序分析的四大原則，ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）），分析現(xiàn)有流程步驟是否合理、是否有存在的必要、重合環(huán)節(jié)可否合并，環(huán)節(jié)順序是否需要調(diào)整。國有企業(yè)要結(jié)合得出的分析結(jié)果，減少不必要、不合理的流程，提高業(yè)務流程的可操作性。例如，針對員工差旅費報銷退回率較高的問題，可優(yōu)化事前申請和報銷申請的流程，將相關業(yè)務納入常規(guī)性審批，由系統(tǒng)自動完成審核，特殊申請則實行上級審批，以此提高報銷的靈活性，降低退回率，提升業(yè)務處理的整體效率。在制度優(yōu)化方面，企業(yè)應根據(jù)業(yè)務流程變化，結(jié)合財務共享服務模式的特征，依據(jù)《中華人民共和國會計法》制定企業(yè)的《財務共享服務中心管理辦法》，對付款業(yè)務操作、單據(jù)填寫、申請材料提交作出詳細規(guī)定，并明確財務共享服務中心的主要任務和責任，從而為中心運營提供制度依據(jù)，規(guī)范中心各部門行為。

（四）強化信息安全管理

數(shù)據(jù)信息安全是財務共享服務模式建設的前提條件，國有企業(yè)必須進一步加強網(wǎng)絡安全防護，做好信息安全管理工作[5]。具體而言，第一，要加強用戶訪問權限控制，結(jié)合企業(yè)實際的管理需要，為不同層級的人員設置相應訪問權限，無權便不可調(diào)取、修改數(shù)據(jù)。并且，要定期進行權限授權的檢查，及時回收授權到期的賬號，以此避免非授權人員直接接觸關鍵財務數(shù)據(jù)。第二，加強系統(tǒng)防護，設置系統(tǒng)登錄驗證、強制定期更換密碼，并應用防火墻技術，實時監(jiān)控系統(tǒng)安全狀態(tài)。第三，定期進行數(shù)據(jù)物理備份。做好物理備份，在信息系統(tǒng)遭到破壞、造成數(shù)據(jù)丟失時，也可以通過歷史數(shù)據(jù)快速恢復系統(tǒng)功能，縮短非正常停機的時間。

（五）構(gòu)建配套的財務績效體系

為檢驗財務共享服務模式的可靠性、可用性，找出實際運營中存在的問題，國有企業(yè)應做好財務績效評價，構(gòu)建“評價—反饋—完善—再評價”的財務共享服務中心運行機制。具體而言，可基于平衡計分卡，對中心相關的各個部門，從財務維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度、學習與成長維度進行考核，并設置相應的績效指標，例如接單效率、單據(jù)處理錯誤率、客戶投訴率、培訓效果等。在指標體系設計過程中，要特別注意將財務共享服務模式建設的長期目標與短期目標相結(jié)合、將財務指標與非財務指標相結(jié)合，以此確保指標的科學性，保證可以得出客觀的績效評價結(jié)果。而且，在指標設定后，要根據(jù)指標的特性，對指標進行量化處理，為每一項指標設定相應分值，利用指標達成率來反映實際運行效果與計劃效果之間的差距。另外，在完成績效評價后，要成立專家小組，針對財務共享服務中心的運行狀況，深入分析績效指標未達成的根本原因，提出中心運營機制整改方案，從而利用績效評價推動財務共享服務模式不斷完善。

五、結(jié)語

隨著國企改革的逐步深化，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展帶來了更多的機遇。因此，在新時期，為提升財務管控力度和水平，國企應構(gòu)建財務共享服務模式，加強集中式管理。但是，當前部分國企財務共享服務模式建設的現(xiàn)狀并不樂觀，在各分支機構(gòu)中執(zhí)行時仍存在諸多阻礙因素，難以真正發(fā)揮財務共享的優(yōu)勢。為提高財務服務質(zhì)量，保障中心穩(wěn)定運行，國企應優(yōu)化業(yè)務流程設計、加強中心建設的統(tǒng)籌工作、構(gòu)建配套的績效評價體系，從而為實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標奠定良好的財務管理基礎。