搭建多元化激勵機(jī)制賦能高素質(zhì)隊(duì)伍建設(shè)

鄧杰華 廣西壯族自治區(qū)煙草公司貴港市公司

人是生產(chǎn)力中最核心、最關(guān)鍵、最活躍的要素。某地市煙草公司高度重視員工隊(duì)伍建設(shè)，并取得良好的成效，公司的人才總量、隊(duì)伍素質(zhì)、隊(duì)伍活力都有了較大提升。但是隨著企業(yè)改革持續(xù)推進(jìn)以及經(jīng)濟(jì)社會深入發(fā)展，原來的人力資源建設(shè)體系機(jī)制及有的舉措已經(jīng)不適應(yīng)新時期要求，并且不斷呈現(xiàn)一些影響干部員工隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)的因素。為確保最大化激發(fā)員工隊(duì)伍活力，持續(xù)釋放改革紅利，必須搭建一套包括職業(yè)發(fā)展激勵、薪酬激勵、創(chuàng)新激勵等多種激勵措施在內(nèi)的、短中長期結(jié)合的立體化激勵機(jī)制，賦能高素質(zhì)隊(duì)伍建設(shè)，推進(jìn)高效能治理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀

（一）職業(yè)發(fā)展通道“窄短少”

一是“窄”。在企業(yè)，員工職業(yè)發(fā)展只有職務(wù)晉升這個通道，只有往管理崗位股級、科級崗位走，雖然也開展了專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任，也只聘了少量幾個職數(shù)，大量的管理人員集中在科員（股級以下），職業(yè)技能崗位也是按業(yè)務(wù)類別進(jìn)行劃分，要想得到較好的晉升發(fā)展，也只有晉升職務(wù)。二是“短”。管理類崗位按照辦事員、副股級、正股級（科員）、副科級、正科級，到了正科級能再往上走的寥寥無幾，專業(yè)技術(shù)職務(wù)只聘任中級，高級不能自行設(shè)置聘任，中級已是市級公司的盡頭了，職業(yè)技能只聘任中高級和二級技師，總體職業(yè)發(fā)展級別少，很快就到了職業(yè)“天花板”。三是“少”。每類崗位、各個層級都有職數(shù)限制，且級別越高，職數(shù)越少。人員崗位相對穩(wěn)定，只有人員退出時，才能按照“退一進(jìn)一”來選拔任用干部，選拔崗位少、等待時間長，致使各層級上的員工只能長時間原地踏步，對于相當(dāng)部分人來說，科員甚至辦事員崗位、中級技術(shù)技能等級就是職業(yè)生涯“天花板”了，既是起點(diǎn)，又是終點(diǎn)。

（二）職業(yè)發(fā)展機(jī)會不平衡

業(yè)務(wù)操作等技能類員工，在原統(tǒng)一起點(diǎn)的基礎(chǔ)上，中級技能資格實(shí)行全聘，專業(yè)技術(shù)資格試行了少數(shù)聘任，但在專業(yè)管理類尚缺少相應(yīng)發(fā)展路徑，在本崗級內(nèi)缺少發(fā)展空間[1]。各類別崗位的晉升通道、職業(yè)發(fā)展機(jī)會不平衡，不利于不同類別崗位間流動，不利于技術(shù)技能人才的持續(xù)發(fā)展，不利于調(diào)動員工隊(duì)伍自我提升素質(zhì)的動力，不利于調(diào)動基層人員的積極性，不利于吸引、留住、培養(yǎng)優(yōu)秀人才。人才的成長渠道亟待多元化。

（三）薪酬體系設(shè)計(jì)還不完善

薪酬體系設(shè)計(jì)與職業(yè)發(fā)展通道相配套，由于職務(wù)晉升職數(shù)少，導(dǎo)致員工晉升緩慢，薪酬水平也長期保持在一個比較固定的位置，崗級內(nèi)沒有形成“寬帶式”薪酬區(qū)間，雖然有根據(jù)年度考核結(jié)果增檔的普惠制，但沒有體現(xiàn)出員工技術(shù)、能力和業(yè)績導(dǎo)向。在本職崗位上通過提高績效收獲有區(qū)別報酬的薪資體系設(shè)計(jì)不足，員工的活力、動力沒有得到充分激發(fā)，影響了企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和整體績效的提升。

（四）績效管理制度不夠完善

雖然有多維度的績效考核制度，但正向激勵仍存在不足，對高素質(zhì)、高技能、高績效的考核引導(dǎo)欠缺，在考核執(zhí)行上不夠嚴(yán)格，定性指標(biāo)難考核，嚴(yán)格考核拉不下面子，存在“你好、我好、大家好”的情況，考核分?jǐn)?shù)大家基本一樣，僅通過績效考核難以分出好壞優(yōu)劣[2]。不嚴(yán)格的績效考核管理影響到員工隊(duì)伍的工作積極性，“做和不做一個樣”，“做好做差一個樣”?，F(xiàn)行的績效考核制度側(cè)重對基礎(chǔ)工作和短期的業(yè)績評價，欠缺突出對高素質(zhì)人才建設(shè)和高質(zhì)量發(fā)展的推動和創(chuàng)新成果的孵化。

二、健全員工激勵機(jī)制的必要性和緊迫性

（一）企業(yè)改革面臨新任務(wù)

2020 年中央深化改革委員會審議通過《國企改革三年行動方案（2020-2022 年）》，吹響新一輪國有企業(yè)改革的號角，不斷推動國有企業(yè)深化改革，要求通過國有企業(yè)改革增強(qiáng)企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力。2018 年《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》（國發(fā)〔2018〕16號），以及行業(yè)有關(guān)文件提出了明確的用工分配制度改革要求。在國有企業(yè)改革和用工分配制度改革的大背景下，現(xiàn)行的用工分配制度也要符合時代發(fā)展要求，搭建多元化激勵機(jī)制，把人這個最活躍的要素充分激活，持續(xù)推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、推進(jìn)高效能治理、造就高素質(zhì)隊(duì)伍。

（二）企業(yè)發(fā)展面臨新形勢

近年來，黨中央提出科技興國、人才強(qiáng)國、創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，對培養(yǎng)造就德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)人才作出具體部署。行業(yè)明確提出創(chuàng)新發(fā)展要求，全面加強(qiáng)新時代科技創(chuàng)新工作，加速實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，并提出“提升隊(duì)伍素質(zhì)，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力，加快造就忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)專業(yè)化干部隊(duì)伍?！边@也給企業(yè)培養(yǎng)人才隊(duì)伍提出新的目標(biāo)。在新形勢下，現(xiàn)行的薪酬分配機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、行政管理、職業(yè)技能和專業(yè)技術(shù)等序列職業(yè)機(jī)制需要及時改革調(diào)整，通過進(jìn)一步深化用工分配制度改革，不斷健全員工激勵機(jī)制，激發(fā)員工隊(duì)伍提升素能、追求發(fā)展、高效工作、大力創(chuàng)新，推動向高素質(zhì)專業(yè)化人才隊(duì)伍方向發(fā)展，激發(fā)員工在爭先創(chuàng)優(yōu)中百尺竿頭，更進(jìn)一步。

（三）隊(duì)伍建設(shè)面臨新問題

由于激勵措施、激勵力度不夠，以及現(xiàn)在的一些社會負(fù)面因素影響，員工隊(duì)伍中出現(xiàn)一些消極的現(xiàn)象，影響了高素質(zhì)人才隊(duì)伍打造。一是“佛系”的意識出現(xiàn)。主要表現(xiàn)是工作態(tài)度、生活態(tài)度不夠積極，滿足于平淡業(yè)績、平庸表現(xiàn)，存在“不求有功，但求無過”“得過且過”的現(xiàn)象，沒有積極的政治追求、素能追求和業(yè)績追求。二是“躺平”的態(tài)度冒頭。有的員工在長期的重復(fù)工作中產(chǎn)生職業(yè)疲勞，或受到社會面錯誤思想影響，產(chǎn)生消極、逆反的工作態(tài)度，對工作看法認(rèn)為“就那樣”，對職業(yè)前程認(rèn)為“一眼看到退休”，遂產(chǎn)生“摸魚”“躺平”的想法，對干事創(chuàng)業(yè)缺乏激情，對提升素質(zhì)、推動發(fā)展缺乏內(nèi)在動力。三是“固化”的思維存在[3]。有的員工按照固定思維模式或固有習(xí)慣行事，主觀上不求進(jìn)步，不想創(chuàng)新，尤其是在煙草商業(yè)企業(yè)，有的員工認(rèn)為工作模式比較穩(wěn)定，沒有必要強(qiáng)調(diào)過多的創(chuàng)新，認(rèn)為創(chuàng)新就是“內(nèi)卷”，高技術(shù)高技能人才引領(lǐng)欠缺，員工爭先創(chuàng)優(yōu)精神不足。以上現(xiàn)象突顯激勵措施存在不足，激勵機(jī)制創(chuàng)新建設(shè)亟待解決。

三、構(gòu)建多元化激勵機(jī)制，賦能高素質(zhì)隊(duì)伍建設(shè)

員工職業(yè)發(fā)展通道短窄少，激勵機(jī)制不足，優(yōu)秀員工成長受阻，已成為影響企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“堵點(diǎn)”。要用改革發(fā)展的視角，加強(qiáng)制度頂層設(shè)計(jì)，延展員工成長成才通道，搭建多元化激勵機(jī)制，激活人力資源，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（一）延展職業(yè)發(fā)展通道，搭建多元激勵路徑

美國耶魯大學(xué)行為學(xué)家克雷頓·奧爾德弗在其激勵理論中將薪酬激勵和成長激勵列為重要激勵因素，突出暢通晉升通道（個人成長）、薪酬激勵的重要性。針對員工職業(yè)生涯發(fā)展通道單一的現(xiàn)狀，探索建立員工職業(yè)生涯發(fā)展模型，對員工從入職到退休全職業(yè)生涯發(fā)展通道進(jìn)行延展，設(shè)計(jì)“443”職業(yè)發(fā)展模型，即根據(jù)崗位類別設(shè)計(jì)四條職業(yè)發(fā)展通道：行政管理通道、專業(yè)技術(shù)通道、職業(yè)技能通道、先進(jìn)員工通道。行政管理、專業(yè)技術(shù)、職業(yè)技能通道再設(shè)計(jì)四條晉升路徑。一是職務(wù)崗級晉升路徑。保持現(xiàn)有的縱向職務(wù)崗級晉升路徑，按照辦事員、副股級、正股級（科員）、副科級、正科級五個管理崗級設(shè)置。明確專業(yè)技術(shù)類、職業(yè)技能類員工可通過組織選聘轉(zhuǎn)為管理類，并根據(jù)選拔任用的職務(wù)崗級確定晉升崗級。專業(yè)技術(shù)類崗位從助理級到正高級共設(shè)五個崗級，管理類人員符合專業(yè)技術(shù)類崗位要求的，也可以往專業(yè)技術(shù)類發(fā)展，實(shí)現(xiàn)管理與技術(shù)職務(wù)人員的轉(zhuǎn)崗銜接。二是聘任等級晉升路徑。等級路徑是在員工原有崗位職務(wù)、崗級保持不變的基礎(chǔ)上，建立與崗級并行的職業(yè)發(fā)展路徑，管理類、專業(yè)技術(shù)類和職業(yè)技能類崗位統(tǒng)一設(shè)置16個聘任等級，各級別聘任條件清晰，可依據(jù)個人素能、綜合積分獲得聘任等級，實(shí)現(xiàn)縱向薪酬等級的晉升，不改變職務(wù)、崗級，體現(xiàn)員工政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素能、資歷和貢獻(xiàn)，為沒有獲得崗級晉升的員工實(shí)現(xiàn)個人的成才成長搭建和暢通發(fā)展通道，也大大延長了職業(yè)發(fā)展路徑。三是檔次晉升路徑。根據(jù)員工年度綜合考核、榮譽(yù)、創(chuàng)新、素能提升等綜合積分情況，實(shí)現(xiàn)檔次晉升。保留檔次晉升，兼顧全體員工這個發(fā)展基石和共同作出的努力、企業(yè)的整體發(fā)展，使那些欠缺創(chuàng)新、默默工作但亮點(diǎn)不多的員工也能共享發(fā)展成果。四是薪級晉升路徑。對管理類、專業(yè)技術(shù)類的崗位分別設(shè)置不同薪級，技能類在本序列內(nèi)崗級晉升實(shí)現(xiàn)薪級晉升路徑，員工可以通過自己的努力，根據(jù)一定年度聘任等級和綜合考評情況實(shí)現(xiàn)縱向晉升的發(fā)展。暢通這一晉升路徑，從而使各類別崗位的職業(yè)發(fā)展路徑數(shù)量一致，發(fā)展機(jī)會一致，職業(yè)技能類崗位除了往管理類崗級發(fā)展外，也可以在本序列通道內(nèi)發(fā)展，讓更多有知識、有技能、有成果的員工有更多的發(fā)展路徑。先進(jìn)通道則完善短、中、長期激勵機(jī)制，對獲得評優(yōu)評先、榮譽(yù)、創(chuàng)新、素能提升等重要成果的，給予一次性獎勵或者一定年限的工資系數(shù)激勵、積分激勵，以及根據(jù)綜合積分晉級升檔等長期激勵。

通過建立健全員工職業(yè)發(fā)展“四條發(fā)展通道”“四條成長路徑”和三層立體化激勵機(jī)制，對各類別崗位實(shí)現(xiàn)全覆蓋，讓每位員工的成長成才都不再是一條“獨(dú)木橋”，而是搭建“條條道路通羅馬，條條道路有希望”的立體“路網(wǎng)”，“使人人都有通過勤奮勞動實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的機(jī)會”，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用特別優(yōu)秀人才開辟“綠色通道”和“快車道”，有力激勵員工隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)激情，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）建立綜合積分激勵，以小積分用活跑道

為有效解決員工“躺平”“佛系”“摸魚”等消極現(xiàn)象，以進(jìn)一步深化用工分配制度改革契機(jī)，探索建立綜合積分制管理辦法，按照任職年限、年齡、年度綜合考評等級、爭先創(chuàng)優(yōu)、表彰獎勵、創(chuàng)新創(chuàng)作、素能提升、違規(guī)違紀(jì)扣分等多維度評價指標(biāo)，分別賦予不同積分，作為職業(yè)生涯發(fā)展評價和參與薪酬分配的要素[4]。積分累計(jì)達(dá)到晉升條件的，在設(shè)定的名額范圍內(nèi)，擇優(yōu)聘任等級、晉升檔次。通過引入積分制管理辦法，完善積分晉升規(guī)則，用積分量化評價，把人員的多種要素參與分配，也把積分作為職務(wù)晉升考查的重要參考，以“積分”用活“跑道”，使員工能清晰地知道自己可以從業(yè)績爭優(yōu)、素能提升、創(chuàng)新創(chuàng)造、榮譽(yù)貢獻(xiàn)等渠道來實(shí)現(xiàn)等級、檔次提升，找到使勁用力的著力點(diǎn)、掙分點(diǎn)，獲得更高的職位、更好的待遇。通過統(tǒng)一的積分晉升規(guī)則，也能較好地打破平衡照顧、“大鍋飯”，“做和不做一個樣”，“做好做差一個樣”的現(xiàn)象。積分系統(tǒng)突出高素質(zhì)、高技能、高貢獻(xiàn)的導(dǎo)向，激發(fā)員工愛學(xué)習(xí)、善創(chuàng)新、勇爭先，更大限度激發(fā)員工潛能與活力，激勵員工通過勤奮勞動實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展。

（三）完善績效考核激勵，激發(fā)隊(duì)伍效能提升

建立較為完善的績效管理體系，形成與薪酬分配掛鉤的績效考核機(jī)制和動態(tài)薪酬激勵機(jī)制。一是健全績效考核機(jī)制。繼續(xù)夯實(shí)基于崗位的基礎(chǔ)性工作，明確績效目標(biāo)，突出高質(zhì)量發(fā)展的要求，按照分類管理，推進(jìn)分類考核，確定合理的指標(biāo)范圍和標(biāo)準(zhǔn)，大力推動績效考核可量化、可追溯、可評價，通過績效管理推動素能提升、效能提升。二是加大創(chuàng)新績效考核比重，加強(qiáng)對優(yōu)秀人才、特殊貢獻(xiàn)人員等的正向激勵，突出對有拼勁、有能力、有作為的高素質(zhì)人才的激勵，充分調(diào)動員工的積極性，引領(lǐng)員工隊(duì)伍素能提升。三是加強(qiáng)考核結(jié)果運(yùn)用。考核結(jié)果不僅與薪酬分配緊密掛鉤，實(shí)行上下浮動，同時也作為員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、職業(yè)發(fā)展等的依據(jù)。把考核結(jié)果與干部選拔任用、職業(yè)生涯發(fā)展、崗位層級晉升、評優(yōu)評先、薪酬激勵等掛鉤，充分發(fā)揮激勵的導(dǎo)向作用，努力讓實(shí)干者實(shí)惠、有為者有位。

（四）強(qiáng)化創(chuàng)新貢獻(xiàn)激勵，發(fā)揮人才引領(lǐng)作用

創(chuàng)新是第一動力，人才是第一資源。事業(yè)發(fā)展要靠創(chuàng)新驅(qū)動、人才引領(lǐng)。新形勢下，企業(yè)唯有實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展，才能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢、贏得未來。所以，要推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，通過搭建平臺、健全機(jī)制，營造濃厚的創(chuàng)新氛圍，以創(chuàng)新培育人才成長。一是以平臺為抓手，激發(fā)創(chuàng)新活力。實(shí)施“項(xiàng)目+人才+激勵”的創(chuàng)新研究機(jī)制，制定人才庫建設(shè)管理規(guī)范、“項(xiàng)目+人才+激勵”運(yùn)行管理辦法、課題研究活動管理規(guī)范等制度，實(shí)施科技創(chuàng)新領(lǐng)題掛帥，建立高技術(shù)、高技能專業(yè)人才庫，設(shè)立職工創(chuàng)新工作室、能人工作室、數(shù)字化工作室、創(chuàng)客小組等組織，運(yùn)用“師帶徒”“匠帶兵”等方式，給各類人才搭平臺、壓擔(dān)子，以項(xiàng)目為平臺，以激勵為動力，推動各序列人才結(jié)合課題研究進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新和技藝傳承，大力發(fā)掘、培養(yǎng)高素質(zhì)人才。二是突出創(chuàng)新激勵，增強(qiáng)原動力。以結(jié)果為導(dǎo)向，完善相關(guān)突出貢獻(xiàn)激勵機(jī)制，對有突出貢獻(xiàn)的人員進(jìn)行獎勵、表揚(yáng)、宣傳，鼓勵先進(jìn)的同時，也為員工樹立優(yōu)秀的標(biāo)桿，營造良好的爭先創(chuàng)優(yōu)氛圍。

（五）強(qiáng)化事業(yè)育人激勵，突出擔(dān)當(dāng)實(shí)干作為

完善人才培養(yǎng)機(jī)制，營造良好人才培育環(huán)境，用事業(yè)激勵人。一是重培養(yǎng)。建立優(yōu)秀青年干部培養(yǎng)調(diào)研制度，明確“近期使用、中期培養(yǎng)、長期儲備”的系統(tǒng)化思路，按照“分層分類、重點(diǎn)培養(yǎng)、梯次儲備”的原則，統(tǒng)籌做好集中調(diào)研、建立名單、制訂計(jì)劃、分類培養(yǎng)、嚴(yán)格管理、動態(tài)更新、加強(qiáng)研判、及時使用等各項(xiàng)工作，逐步建立“持續(xù)選、重視育、適時用、強(qiáng)化管”的干部培養(yǎng)機(jī)制。二是搭平臺。為各類人才搭建干事創(chuàng)業(yè)的舞臺，發(fā)揮基層和生產(chǎn)一線發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)后備骨干人才的基礎(chǔ)陣地作用，多在平時的工作中給骨干人員換部門、給舞臺，采取崗位交流鍛煉、上派下掛、蹲苗、組建項(xiàng)目組等方式，有計(jì)劃地選派年輕干部到問題多、困難多、情況復(fù)雜的地方開展工作，使他們在工作實(shí)踐中豐富經(jīng)驗(yàn)、增長才干，用事業(yè)平臺激發(fā)人才敢擔(dān)當(dāng)善作為。三是優(yōu)環(huán)境。在人才的使用上，不求全責(zé)備，不論資排輩，突破“身份”藩籬，又重視實(shí)干實(shí)績，對人才加強(qiáng)容錯免責(zé)的考量，做到人才為本、善待人才，鼓勵改革創(chuàng)新，支持履職擔(dān)當(dāng)，營造良好的育才用才環(huán)境，形成“靠素質(zhì)立身、憑實(shí)績發(fā)展”的共識，充分激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)的活力和潛能。

圍繞“建機(jī)制、搭平臺、強(qiáng)激勵”系統(tǒng)化思路，建立健全短、中、長期激勵相結(jié)合的立體激勵新模式，使廣大員工都有成長機(jī)會，都看到晉升發(fā)展的希望，對自己的努力方向和目標(biāo)都清晰可見、可預(yù)期，為造就高素質(zhì)隊(duì)伍注入不竭動能，持續(xù)推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。