商業(yè)銀行全面預(yù)算管理優(yōu)化

李曉彤

山東臨邑農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司

全面預(yù)算管理在商業(yè)銀行內(nèi)部的應(yīng)用，能夠幫助商業(yè)銀行對各類資源進(jìn)行合理配置，以達(dá)到提升盈利能力與股東價(jià)值的目標(biāo)。商業(yè)銀行需要圍繞自身的經(jīng)營規(guī)劃與財(cái)務(wù)情況，制定恰當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制。在開展預(yù)算管理活動中，需要以商業(yè)銀行的價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過引入全面預(yù)算管理體系，確保銀行的管理方式更加細(xì)致，從而幫助商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)既定的管理規(guī)劃。

一、相關(guān)概念

全面預(yù)算是在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對商業(yè)銀行的各項(xiàng)管理活動進(jìn)行全面管理的工具。商業(yè)銀行對預(yù)算管理體系的應(yīng)用，能夠體現(xiàn)出商業(yè)銀行內(nèi)部各責(zé)任主體的權(quán)利與責(zé)任安排情況，通過預(yù)算管理體系促使商業(yè)銀行的預(yù)算管理規(guī)劃得到更為有效的執(zhí)行。

二、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的問題

第一，預(yù)算管理組織體系不完善。商業(yè)銀行的各分行預(yù)算組織體系還不夠完善，各分行往往由行長一人決定預(yù)算工作，存在“一言堂”的問題。再加上銀行內(nèi)部沒有明確各部門的管理責(zé)任，容易導(dǎo)致各部門成員認(rèn)為預(yù)算工作僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任而不主動參與到其中，不利于實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全員參與。

第二，預(yù)算目標(biāo)不合理。商業(yè)銀行的預(yù)算目標(biāo)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)具體的資源分配計(jì)劃。但是很多商業(yè)銀行在預(yù)算管理的過程中，預(yù)算目標(biāo)的制定不是以戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，而是以短期內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)開展制定。在分析預(yù)算目標(biāo)時，也沒有結(jié)合預(yù)算目標(biāo)與各部門的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行分析，容易導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不具有可行性。

第三，預(yù)算編制粗糙。部分商業(yè)銀行在預(yù)算編制過程中，沒有針對收支等各環(huán)節(jié)的預(yù)算進(jìn)行細(xì)化分析，預(yù)算編制還過于依賴增量預(yù)算的方法，沒有分析銀行各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際特點(diǎn)開展編制。

第四，預(yù)算的執(zhí)行不完善。商業(yè)銀行在預(yù)算執(zhí)行過程中，很多銀行沒有進(jìn)行動態(tài)跟蹤分析，沒有針對預(yù)算執(zhí)行的情況建立差異糾正機(jī)制，當(dāng)銀行預(yù)算執(zhí)行存在重大偏差時無法及時調(diào)整。

第五，預(yù)算的考核機(jī)制不完善。很多商業(yè)銀行在預(yù)算考核時，過于注重財(cái)務(wù)層面和客戶層面的考核，還沒有注重內(nèi)部員工配合、員工素養(yǎng)提升等方面，考核指標(biāo)存在片面性。

第六，信息系統(tǒng)管理不完善。很多商業(yè)銀行雖然建立了預(yù)算管理的信息系統(tǒng)，但是預(yù)算系統(tǒng)與其他系統(tǒng)之間的接口建設(shè)還不完善，不利于提高預(yù)算管理的效率。

三、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

(一)健全預(yù)算管理組織

商業(yè)銀行的預(yù)算管理組織體系是推進(jìn)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，商業(yè)銀行需要明確預(yù)算目標(biāo)的制定和分配、下達(dá)、溝通、反饋等一系列的環(huán)節(jié)要求，通過建立高效的預(yù)算管理組織體系，確保銀行的預(yù)算管理工作在銀行內(nèi)部得到有效落實(shí)，保障商業(yè)銀行的各項(xiàng)工作正常開展。

第一，明確銀行的預(yù)算決策機(jī)構(gòu)。為了確保銀行的預(yù)算管理工作更具可操作性，商業(yè)銀行需要設(shè)置專門決策機(jī)構(gòu)開展對預(yù)算管理的決策。決策機(jī)構(gòu)需要以商業(yè)銀行現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，避免同一人負(fù)責(zé)預(yù)算全部工作導(dǎo)致決策者判斷失誤產(chǎn)生嚴(yán)重后果的可能性。本文認(rèn)為商業(yè)銀行需要依托自身管理部門構(gòu)建預(yù)算決策小組，預(yù)算決策小組的成員由行長及副行長組成，負(fù)責(zé)決策預(yù)算管理工作的相關(guān)事項(xiàng)，結(jié)合總行的戰(zhàn)略規(guī)劃分析分行的經(jīng)營目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上明確具體管理要求。

第二，優(yōu)化預(yù)算實(shí)施機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理的實(shí)施機(jī)構(gòu)是在預(yù)算決策小組領(lǐng)導(dǎo)下的各部門。預(yù)算實(shí)施機(jī)構(gòu)由銀行的財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，并由各部門參與到其中，要求零售事業(yè)部、人力資源部等部門充分參與到其中，對各歸口部門的成本、費(fèi)用、業(yè)務(wù)等方面的預(yù)算制定細(xì)致規(guī)劃，以確保預(yù)算執(zhí)行更加高效。

(二)優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)

第一，優(yōu)化商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。商業(yè)銀行中各分行的預(yù)算目標(biāo)是由總行的戰(zhàn)略規(guī)劃分解而來的，所以在確定各分行的預(yù)算目標(biāo)時需要分析總行的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營方向。各分行需要對總行的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行深入地分析與解讀，針對總行的戰(zhàn)略規(guī)劃信息進(jìn)行剖析，正確把握總行的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將總行的戰(zhàn)略分解為各分行的具體目標(biāo)，以確保分行目標(biāo)和總行一致，圍繞總行的戰(zhàn)略規(guī)劃合理確定預(yù)算目標(biāo)。例如A 商業(yè)銀行在預(yù)算編制時，戰(zhàn)略規(guī)劃是應(yīng)用金融科技加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，那么A 商業(yè)銀行在當(dāng)年需要加強(qiáng)對信息技術(shù)方面的投入，在信息技術(shù)方面提高費(fèi)用支持。

第二，合理開展預(yù)算目標(biāo)的分解。商業(yè)銀行需要合理確定收支預(yù)算的管理原則，預(yù)算管理的分析要具有規(guī)范性與合理性，確保商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。預(yù)算目標(biāo)的分解需要通過自上而下分解，將總行戰(zhàn)略目標(biāo)分解為細(xì)化的預(yù)算目標(biāo)。但是目標(biāo)的分解并非平均分配，而是需要結(jié)合商業(yè)銀行的實(shí)際明確預(yù)算目標(biāo)分解的標(biāo)準(zhǔn)。首先，商業(yè)銀行預(yù)算的分解需要和銀行的經(jīng)營管理要求相一致。全面預(yù)算管理的目標(biāo)在分解之后，商業(yè)銀行需要確保預(yù)算目標(biāo)和各分行的實(shí)際狀況相一致，若預(yù)算目標(biāo)過高，那么員工將失去執(zhí)行預(yù)算的信心，消極對待預(yù)算，無法達(dá)到提高員工參與預(yù)算工作積極性的目標(biāo)。商業(yè)銀行在分解預(yù)算目標(biāo)時，需要確保能夠分解到各責(zé)任主體，并重點(diǎn)發(fā)揮各主體的優(yōu)勢業(yè)務(wù)特長。例如A 商業(yè)銀行的B支行零售業(yè)務(wù)是優(yōu)勢業(yè)務(wù)，那么A商業(yè)銀行在B支行的預(yù)算分解時，就需要提高零售業(yè)務(wù)的預(yù)算額，適當(dāng)降低非優(yōu)勢業(yè)務(wù)的預(yù)算額，以確保各支行能夠發(fā)揮自身的特長與優(yōu)勢。其次，明確預(yù)算分解的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。商業(yè)銀行在對預(yù)算分解時，需要與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。在分解預(yù)算時，總行需要給予各自責(zé)任主體相應(yīng)的資源支持，以提高各主體參與預(yù)算工作的積極性。例如A商業(yè)銀行的C分行個人貸款增長乏力，C 分行需要將個人貸款作為重點(diǎn)業(yè)務(wù)，制定個人住房貸款的預(yù)算目標(biāo)，那么C分行在將預(yù)算目標(biāo)分解到各支行時，則需要適當(dāng)提高目標(biāo)并向下分解，以確保C分行整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，在預(yù)算分解時，需要積極傾聽各執(zhí)行機(jī)構(gòu)的反饋。商業(yè)銀行在對預(yù)算進(jìn)行分解時，需要根據(jù)各層級主體的實(shí)際進(jìn)行分解，以確保商業(yè)銀行的預(yù)算目標(biāo)要求可以順利實(shí)現(xiàn)。商業(yè)銀行在對預(yù)算目標(biāo)分解時，要避免分解的目標(biāo)不切實(shí)際的問題，因此分解到責(zé)任主體之后需要和各責(zé)任主體進(jìn)行溝通，積極傾聽各責(zé)任主體工作中可能存在的困難，將各責(zé)任主體的意見與反饋?zhàn)鳛轭A(yù)算目標(biāo)制定的參考。對于有效的反饋予以重視，通過高效的溝通得出實(shí)用性強(qiáng)且符合各責(zé)任主體實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)，確保預(yù)算工作能夠有效執(zhí)行。

(三)改進(jìn)預(yù)算編制

第一，改進(jìn)收入預(yù)算編制方法。收入預(yù)算包括利息收入和非利息收入。商業(yè)銀行的利息收入指的是個人貸款與對公貸款利息收入、存放同業(yè)利息收入等。非利息收入包括個人客戶及公司客戶非利息收入、國際業(yè)務(wù)非利息收入等。商業(yè)銀行需要根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，在分析銀行的經(jīng)濟(jì)狀況與政策要求的基礎(chǔ)上，對各類因素進(jìn)行分析并編制預(yù)算。首先，在利息收入預(yù)算編制方面，商業(yè)銀行的利息收入隨著商業(yè)銀行的規(guī)模不斷增長，個人及對公貸款的規(guī)模會上升，因此個人及對公貸款需要在分析存量業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，分析總行戰(zhàn)略規(guī)劃以增量預(yù)算編制。存放同業(yè)利息的相關(guān)業(yè)務(wù)受到市場及監(jiān)管影響較為明顯，且業(yè)務(wù)量少，因此需要按照增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制。其次，改進(jìn)非利息收入的預(yù)算編制方法。非利息收入取決于業(yè)務(wù)量和手續(xù)費(fèi)，其中手續(xù)費(fèi)由總行直接規(guī)定，因此在編制非利息收入時主要是預(yù)測業(yè)務(wù)量。對于國際業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)、委托貸款手續(xù)費(fèi)等非利息收入，需要結(jié)合增量預(yù)算與零基預(yù)算的方法進(jìn)行編制。對于權(quán)責(zé)發(fā)生制的產(chǎn)品采用增量預(yù)算編制，對于收付實(shí)現(xiàn)制的產(chǎn)品采用零基預(yù)算編制。

第二，改進(jìn)支出預(yù)算的編制。支出預(yù)算包括企業(yè)利息支出、費(fèi)用性支出、資本性支出等方面。首先，改進(jìn)利息支出的預(yù)算編制。利息支出與利息收入類似，取決于業(yè)務(wù)量、期限、利率。商業(yè)銀行的利息支出包括儲蓄存款、對公存款、同業(yè)存放的利息支出，個人儲蓄及對公存款總體會隨著銀行業(yè)務(wù)的增長而增長，可以采用增量預(yù)算的方法編制。對于同業(yè)存放等業(yè)務(wù)，受監(jiān)管及市場影響較大且業(yè)務(wù)量少、期限短，則可采用零基預(yù)算方法進(jìn)行編制。其次，優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算編制。費(fèi)用預(yù)算編制中人工成本、水電費(fèi)、租賃費(fèi)等預(yù)算，主要取決于銀行規(guī)模，可以采用固定預(yù)算的方法進(jìn)行編制。對于營銷費(fèi)用、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)等費(fèi)用和業(yè)務(wù)量的發(fā)生相關(guān)聯(lián)，可以采用彈性預(yù)算的方法進(jìn)行編制。再次，優(yōu)化資本性支出預(yù)算的編制。資本性支出是購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，及更新各項(xiàng)技術(shù)等方面支出的預(yù)算。資本性支出的預(yù)算需要根據(jù)支出規(guī)模、支出時間，采用固定預(yù)算的方法編制。

第三，優(yōu)化預(yù)算的下達(dá)流程。商業(yè)銀行在預(yù)算下達(dá)時，需要采用上下結(jié)合的方式，充分提高各責(zé)任主體參與預(yù)算工作的積極性。上下結(jié)合通過上下層級反復(fù)的溝通與意見反饋，提高預(yù)算編制的合理性，確保商業(yè)銀行能夠順利實(shí)現(xiàn)總體的管理目標(biāo)。各分行需要根據(jù)總行的戰(zhàn)略規(guī)劃以及自身經(jīng)營目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上下達(dá)各責(zé)任機(jī)構(gòu)編制預(yù)算草案。各責(zé)任機(jī)構(gòu)要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及客戶群體特點(diǎn)編制相應(yīng)的預(yù)算，并由分行匯總上報(bào)總行?？傂袑Ω鞣中械念A(yù)算信息進(jìn)行全面分析與匯總，提出預(yù)算調(diào)整建議并下達(dá)調(diào)整，通過反復(fù)的溝通與協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算方案并下達(dá)執(zhí)行。

(四)完善預(yù)算執(zhí)行

商業(yè)銀行的預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，各責(zé)任主體必須嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)的要求開展工作。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任主體需要定期開展細(xì)致地分析與研究，確保按時按量完成預(yù)算計(jì)劃，對預(yù)算進(jìn)行總體把控。通過對預(yù)算的動態(tài)監(jiān)控，分析預(yù)算的差異并予以優(yōu)化，以防范預(yù)算差異不斷擴(kuò)大的問題。

第一，需要建立健全預(yù)算監(jiān)控規(guī)則。商業(yè)銀行需要制定全行適用的預(yù)算目標(biāo)監(jiān)控規(guī)則，在每月需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的情況以及預(yù)算完成率，分析預(yù)算完成進(jìn)度的偏差，對預(yù)算完成情況出具分析報(bào)告，針對預(yù)算執(zhí)行的偏差分析成因并及時預(yù)警。對于出現(xiàn)較大差異的預(yù)算指標(biāo)需要深入分析是由于經(jīng)營環(huán)境的原因?qū)е?，還是外部不可抗力的原因?qū)е?。通過對偏差進(jìn)行分析，制定合理的應(yīng)對措施，以防范預(yù)算差異不斷擴(kuò)大給銀行造成損失。各執(zhí)行機(jī)構(gòu)需要建立健全預(yù)算的監(jiān)控規(guī)則，對預(yù)算進(jìn)度中存在較大差異的異常指標(biāo)需要進(jìn)行重點(diǎn)分析，并制定相應(yīng)的預(yù)警規(guī)則。針對預(yù)警的問題要進(jìn)行深入挖掘并分析成因，確保將風(fēng)險(xiǎn)防范在可控范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理工作的有效監(jiān)控。

第二，建立聯(lián)動監(jiān)控機(jī)制。商業(yè)銀行的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)需要建立預(yù)算管理和監(jiān)控機(jī)制。預(yù)算的責(zé)任機(jī)構(gòu)需要及時分析預(yù)算執(zhí)行的情況并匯報(bào)給預(yù)算組織實(shí)施機(jī)構(gòu)。預(yù)算組織實(shí)施機(jī)構(gòu)通過對預(yù)算目標(biāo)分析提出相應(yīng)的解決方法，并及時解決預(yù)算管理過程中的問題。針對預(yù)算執(zhí)行的問題建立科學(xué)、可行的解決方法，并動態(tài)總結(jié)差異的成因落實(shí)具體的責(zé)任。通過完善企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的問責(zé)機(jī)制，確保預(yù)算工作得到有效執(zhí)行，避免預(yù)算差異不斷擴(kuò)大。銀行需要通過及時收集內(nèi)外監(jiān)管政策，深度剖析預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生差異的原因，才能不斷完善執(zhí)行的工作。

(五)強(qiáng)化預(yù)算績效考評

預(yù)算的績效考評是對各層級責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估的有效方法，通過績效考評能夠促使各主體主動參與到預(yù)算活動中。為了確保對預(yù)算的考評更加客觀、公正，在選取考核指標(biāo)時，可以通過平衡計(jì)分卡的指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。首先，財(cái)務(wù)層面反映的商業(yè)銀行收支情況及經(jīng)營成果，財(cái)務(wù)層面指標(biāo)也是對經(jīng)營效果最為直觀的反饋。其次，客戶層面分析商業(yè)銀行的客戶群體，主要判斷客戶維護(hù)以及增量客戶情況。再次，內(nèi)部流程維度要求商業(yè)銀行內(nèi)部的各層級人員高效協(xié)作，通過提高內(nèi)部管理能力，改善價(jià)值創(chuàng)造能力，從而為商業(yè)銀行的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。最后，學(xué)習(xí)與成長層面要求考核商業(yè)銀行人員管理情況，通過學(xué)習(xí)與成長注重對員工的培養(yǎng)，提高商業(yè)銀行員工對各項(xiàng)工作的執(zhí)行力。例如A商業(yè)銀行C分行在預(yù)算考核的過程中，以平衡計(jì)分卡的維度從四個層面進(jìn)行考評，并以德爾菲法確定不同層面的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)工作的全面考評。

A商業(yè)銀行C分行考評指標(biāo)表

(六)改進(jìn)預(yù)算管理信息系統(tǒng)

隨著信息技術(shù)高速發(fā)展，商業(yè)銀行要提高自身的信息化水平，就需要借助信息化機(jī)制改進(jìn)管理體系，通過有效的信息系統(tǒng)充分使用各類信息提高預(yù)算信息化水平。信息化建設(shè)要求商業(yè)銀行對預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)都通過信息系統(tǒng)開展管理，從而確保預(yù)算管理從粗糙的管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，保障預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)得到信息化管控，以提高預(yù)算管理工作的合理性。商業(yè)銀行需要在內(nèi)部建立信息的集成系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)管理、客戶管理、產(chǎn)品管理等系統(tǒng)的信息進(jìn)行集成，并通過信息化技術(shù)在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)自動調(diào)取各方面的數(shù)據(jù)，在預(yù)算執(zhí)行中精準(zhǔn)識別預(yù)算執(zhí)行存在問題的成因，從而為預(yù)算管理提供有效支持。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理要求商業(yè)銀行內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面資源的有效安排，通過全面預(yù)算管理體系幫助商業(yè)銀行改進(jìn)資源配置，完善工作中的不足，引導(dǎo)商業(yè)銀行的各項(xiàng)管理體系更加科學(xué)。本文針對商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理工作進(jìn)行研究，探討了商業(yè)銀行預(yù)算管理的優(yōu)化策略，認(rèn)為商業(yè)銀行在未來發(fā)展過程中需要進(jìn)一步完善自身的預(yù)算管理體系，從而確保商業(yè)銀行達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。