高管團隊斷裂帶、動態(tài)能力與企業(yè)數字化轉型

蔣書茹

(華南理工大學 工商管理學院,廣東 廣州 510641)

0 引言

近年來,隨著數字技術的發(fā)展、消費者行為的改變、競爭格局的變化以及宏觀政策的驅動,數字化轉型正逐步成為全球企業(yè)創(chuàng)新變革的重要突破點[1],很多企業(yè)都意識到其帶來的機遇和挑戰(zhàn),并積極開展數字化轉型。然而,目前我國數字化轉型成效顯著的企業(yè)仍是少數,這是因為數字化轉型不是一蹴而就的,而是在數字化愿景驅動下不斷進行學習和實踐的迭代、根據階段性實施的結果以及組織的現狀進行及時調整的長期動態(tài)過程[2],具有周期長、難度大和不確定性高的特點。對戰(zhàn)略決策的制定者來說,數字化轉型并不意味著啟動時的一次性決策,而是在數字化轉型愿景驅動下的從制定到實施過程中的一系列動態(tài)決策,是主要的戰(zhàn)略決策者——高管團隊通過內部互動來整合管理者的個人知識并做出一系列戰(zhàn)略決策的動態(tài)調整過程。高管團隊內部互動和整合會受到高管團隊斷裂帶的影響。當高管團隊之間存在斷裂帶時,由于相似相吸理論,群體內會產生情感沖突[3],導致團隊成員無法就數字化轉型方案達成一致,且不愿意進行信息共享和溝通,導致無法及時捕捉到外部數字環(huán)境變化并重構內部資源來使得內部資源和能力與環(huán)境相匹配,從而阻礙了企業(yè)的數字化轉型進程。同時,斷裂帶也會使得不同子群體之間擁有不同的知識背景和資源獲取渠道,能夠更快速地發(fā)現外部數字機會并利用高管團隊成員之間不同的知識和經驗對外部環(huán)境機會進行分析從而制定符合企業(yè)的科學合理的數字化轉型戰(zhàn)略,推進企業(yè)的數字化轉型。因此,本文將高管團隊斷裂帶分為關系斷裂帶和任務斷裂帶[3],探討不同類型的高管團隊斷裂帶對數字化轉型的不同影響,并加入動態(tài)能力這一中介變量,研究高管團隊斷裂帶對數字化轉型的中介機制。

1 理論分析與研究假設

1.1 高管團隊斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度的關系

現有研究從社會分類理論和信息決策理論兩個角度出發(fā),將高管團隊斷裂帶分為關系斷裂帶和任務斷裂帶,關系斷裂帶與關系沖突有關,是由年齡、性別等先天的、不可控的生理特征屬性劃分所形成的斷裂帶,這樣的斷裂帶明顯且容易分類,是關系沖突的主要來源[4];任務斷裂帶則是由成員的教育背景、職能背景、工作經驗等任務相關屬性構成的斷裂帶,這種斷裂帶可以促進信息處理,對改善決策和戰(zhàn)略執(zhí)行具有積極意義。既有研究提出不同類型的斷裂帶對企業(yè)的行為和戰(zhàn)略決策會產生不同的影響和作用機制。在此基礎上,本文進一步提出了關系斷裂帶和任務斷裂帶對企業(yè)數字化轉型程度的影響也存在著明顯區(qū)別。

1.1.1 高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度的關系

高管團隊任務斷裂帶作為“有益”的分界線,會正向促進企業(yè)的數字化轉型程度,主要原因如下:首先,高管團隊任務斷裂帶會導致團隊內部形成以知識(Knowledge)、技能(Skills)和能力(Abilities)(KSA)為基礎的子群體,根據信息決策理論,以KSA為基礎的子群體內部成員不僅會在子群體內部分享彼此的信息、觀點和知識,而且會尊重其他子群體的專業(yè)知識和貢獻,在子群體之間共享異質性信息和來源,Chaniasa等[5]提出數字化轉型戰(zhàn)略的制作和實施是一個通過學習和實踐不斷迭代的動態(tài)過程,需要根據階段性實施的成果以及組織的資源和能力狀態(tài)對數字化轉型資源配置方案進行及時調整,而高管團隊任務斷裂帶有助于子群體之間共享異質性的知識和信息,并通過團隊學習來整合促進不同信息和觀點的整合[4],在數字化轉型過程中實現“干中學”,從而推動企業(yè)的數字化轉型進程。其次,從動態(tài)決策視角來看,基于任務相關屬性劃分的子群體擁有不同的信息來源[6],可以快速感知外部數字技術的變化,收集到更多關于數字化轉型的知識和信息,并且重視其他群體的知識和貢獻,愿意在子群體間分享各自的知識和信息[3],不僅緩解了信息不對稱性,而且能夠在組織內營造良好的辯論環(huán)境,高管團隊成員在展開以廣泛的信息處理為基礎和以不同觀點、多種問題及替代解決方案為中心的辯論之后,能夠制定出更高質量的決策[7],保證企業(yè)數字化轉型的順利實施。最后,從資源視角出發(fā),具有不同任務背景特征的子群體成員整合在一起,可以為企業(yè)的數字化轉型過程提供異質性資源,如學習其他企業(yè)先進的數字化轉型經驗,利用社會資源緩解數字化轉型過程中的融資約束困難,加強與其他企業(yè)的合作來利用其數據創(chuàng)造價值,推動數字化轉型人才的內外部聯合培養(yǎng),從而推動數字基礎技術的創(chuàng)造和數字技術的應用。綜上所述,本文提出以下假設:

H1:在其他條件不變的情況下,高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度呈正相關關系。

1.1.2 高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型的關系

根據社會分類理論,根據生物學人口特征將團隊分成不同的子群體可能會產生負面影響[8]。高管團隊關系斷裂帶也會不利于企業(yè)的數字化轉型,理由如下。

首先,根據相似相吸理論,基于社會身份屬性(即性別或年齡)的強斷裂帶會導致擁有不同屬性特征的子群體成員更認同自己所屬的群體的意見,而對其他子群體成員產生刻板印象和偏見,造成子群體成員之間的裂隙,導致子群體之間的溝通障礙[9-10]。企業(yè)在進行數字化轉型過程中,需要不斷根據外部環(huán)境變化與內部資源和技術基礎來調整組織的轉型方案,因此,要求企業(yè)能夠高效獲取外部環(huán)境信息、外部技術知識,從而能夠及時根據外部環(huán)境變化調整資源配置方案,保證數字化轉型的順利進行,而高管團隊關系斷裂帶會降低子群體之間有關數字信息和知識交換的數量和質量,從而不利于及時獲得數字化轉型所需的準確知識,阻礙企業(yè)的數字化轉型進程。其次,當高管團隊成員由于自我歸類會形成對其他子群體的刻板印象,為了維護自己群體的利益,會將有限的注意力用在關系沖突和權利博弈上,而忽視了數字化轉型過程中所要求的團隊協作行為[11-12],阻礙了數字化轉型進度。最后,高管團隊關系斷裂帶所產生的情感沖突會進一步導致非良性的任務沖突[13],使得在數字化轉型過程中的動態(tài)決策時,子群體間互相不妥協[14],決策進程異常遲緩,或者完全無法對新興數字技術如何與企業(yè)現有的技術基礎融合達成共識,從而錯失好的數字化投資機會,阻礙企業(yè)數字化轉型進程。綜上,提出以下假設:

H2:在其他條件不變的情況下,高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)的數字化轉型程度之間呈負相關關系。

1.2 動態(tài)能力的中介作用

戰(zhàn)略管理研究表明,管理團隊負責戰(zhàn)略的實施,其組成影響組織選擇和實施戰(zhàn)略的能力[15-16],動態(tài)能力是決定戰(zhàn)略決策和實施的關鍵因素,基于管理經驗[17],管理層的動態(tài)能力有助于發(fā)揮管理能力、經驗和資源優(yōu)勢,推動企業(yè)轉型。高管團隊是戰(zhàn)略制定和實施的最終負責人,企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的能力在一定程度上會受到高管團隊構成特征的影響[18],且動態(tài)能力會對高管團隊根據經驗制定和實施戰(zhàn)略的過程產生影響[17]。高管團隊由于特征不同會擁有多樣性的認知、資源和經驗,動態(tài)能力有助于幫助發(fā)揮這種具有內隱性的認知、資源和經驗方面的優(yōu)勢,從而促進企業(yè)的轉型。因此,高管團隊組成能通過影響組織的動態(tài)能力從而影響企業(yè)的數字化轉型程度。

1.2.1 動態(tài)能力在高管團隊任務斷裂帶與數字化轉型之間的中介作用

首先,在吸收能力方面,高管團隊任務斷裂帶所形成的擁有不同KSA基礎的子群體成員會在子群體之間共享異質性的知識和信息,并通過團隊學習來整合促進不同信息和不同觀點的吸收,有助于整體吸收能力的提高,而企業(yè)的吸收能力能夠幫助企業(yè)獲取更多的外部數字技術與知識[19],并利用這些技術和知識對企業(yè)當前的內部流程和經營管理的各環(huán)節(jié)進行數字化改造[20]。另外,高管團隊任務斷裂帶為企業(yè)提供異質性的網絡資源,可以通過吸收其他企業(yè)先進的數字化轉型經驗來推進本企業(yè)的數字化轉型[21]。

其次,在適應能力方面,任務斷裂帶一方面會導致團隊成員擁有異質性的外部信息來源和不同的感知結構,可以更加全面地感受到外部環(huán)境的變化,及時發(fā)現環(huán)境中的機會和威脅;另一方面會在子群體之間營造良好的溝通和辯論氛圍,不僅緩解了信息不對稱,也有利于在整合多種觀點之后設計出更有利于企業(yè)發(fā)展的資源配置方案,從而提高企業(yè)的適應能力[22]。適應能力強的企業(yè)能夠更好地感知目標市場變化、競爭行動機會以及企業(yè)現有資源的優(yōu)劣勢[23],因此更容易總結數字技術的發(fā)展現狀和趨勢并挖掘新的數字化轉型機會,且能夠幫助企業(yè)在面對外部數字機遇和威脅的時候綜合分析內外部環(huán)境和資源狀況并制定適合企業(yè)和數字技術發(fā)展趨勢的數字化轉型資源配置方案,保證數字化轉型方案的完美落地,從而推進企業(yè)的數字化轉型進程。

最后,在創(chuàng)新方面,由任務斷裂帶所劃分的子群體擁有異質的外部信息來源,可以更準確地預判外部市場變化從而設計出符合消費者需求的產品和服務,而且團隊成員在認知方面具有一定的差異,通過陳述彼此觀點的方式可以激發(fā)思維碰撞和創(chuàng)新活動[24-25],從而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。數字化轉型需要在組織內部實現全方位的變革,本質上是一種創(chuàng)新行為,因此創(chuàng)新能力高的企業(yè)能夠尋找到更優(yōu)的數字化轉型方案。另外,創(chuàng)新能力越強的企業(yè)探索突破式創(chuàng)新技術和未知知識領域的能力越強,因此對更愿意接受新的管理理念和嘗試冒險性的戰(zhàn)略行為,而數字化轉型過程本身就是一個不確定性程度高的戰(zhàn)略行為,創(chuàng)新能力能夠幫助企業(yè)克服數字化轉型過程中知識、觀念和技術上的壁壘[26]。因此,高管團隊任務斷裂帶能夠通過提高組織的創(chuàng)新能力來推動企業(yè)的數字化轉型。

綜上,高管團隊任務斷裂帶越強,企業(yè)的動態(tài)能力越強,企業(yè)的數字化轉型程度就越高,即動態(tài)能力在任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度的關系中起中介作用。

基于此,本文提出如下假設:

H3:動態(tài)能力在高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度中起中介作用。即企業(yè)(a)吸收能力、(b)適應能力、(c)創(chuàng)新能力在高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度關系中起中介作用。

1.2.2 動態(tài)能力在高管團隊關系斷裂帶與數字化轉型之間的中介作用

首先,在吸收能力方面,一方面,較強關系斷裂帶會造成子群體之間的刻板印象,使得團隊成員將更多注意力集中在關系沖突和權利博弈上[27],從而減少了配置在搜尋外部新知識和新資源上的注意力,無法及時獲取外部新的數字化轉型相關信息和知識。另一方面,子群體之間的溝通障礙導致知識無法共享,不利于知識的吸收和轉化,從而阻礙了企業(yè)吸收能力的發(fā)展,使得企業(yè)無法將現有的知識和新獲得的數字化技術和知識相融合,無法利用外部數字化技術來推進企業(yè)的數字化轉型[28]。

其次,在適應能力方面,一方面,關系斷裂帶會導致子群體之間產生溝通障礙,子群體成員不愿意對其感知到的外部環(huán)境的信息與其他子群體分享,導致團隊無法及時和準確地判斷外部環(huán)境變化,從而無法識別外部環(huán)境中的數字化機會和威脅。另一方面,基于“社會分類理論”,高管團隊成員會更認可團隊內部的成員,對其他子群體成員存在刻板偏見,在團隊決策時會提出非建設性的反對意見[14],從而導致在資源配置方案上無法達成一致,影響了企業(yè)資源配置的效率和質量,在數字化轉型過程中則會導致企業(yè)無法根據外部數字化環(huán)境來及時調整企業(yè)的資源配置方案,從而阻礙企業(yè)數字化轉型的進程。

最后,在創(chuàng)新能力方面,關系斷裂帶所引起的溝通障礙不僅會導致團隊成員無法獲取準確和全面的市場環(huán)境,從而無法針對市場變化來設計出符合消費者需求的新產品和新服務,也會導致成員之間信息共享和分享新想法的意愿降低[11],難以通過子群體之間的辯論來激發(fā)思維碰撞和創(chuàng)新活動[29],而且即使成員能夠提出創(chuàng)新性方案,其他子群體也會由于刻板印象而對方案提出非建設性的反對意見,從而無法對創(chuàng)新方案達成一致,對創(chuàng)新能力產生負面影響[18, 30]。較低的創(chuàng)新能力又使得組織無法順利地將新的數字化技術與組織現有的流程、業(yè)務、產品、組織架構相融合來構建符合組織具體情境的數字化模式,從而阻礙企業(yè)的數字化轉型進程。

綜上,高管團隊關系斷裂帶越強,組織的動態(tài)能力越弱,企業(yè)的數字化轉型程度越低,即動態(tài)能力在高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度中起中介作用。

基于此,本文提出如下假設:

H4:動態(tài)能力在高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度中起中介作用。即企業(yè)(a)吸收能力、(b)適應能力、(c)創(chuàng)新能力在高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度關系中起中介作用。

2 研究設計

2.1 樣本選擇與數據來源

本文選取2016-2020年我國A股制造業(yè)上市公司為研究樣本,剔除被標記為ST、PT、*ST、處于退市整理期的上市企業(yè)樣本。通過CSMAR、WIND和企業(yè)年報等多種渠道獲得公司高管的目標數據以及本文相關經營指標,最終得到一個包含4 154個樣本的非平衡面板數據?？紤]到高管團隊斷裂帶和動態(tài)能力對企業(yè)的數字化轉型有滯后效應,因此對被解釋變量數字化轉型數據時期滯前一年,為2017-2021年數據。另外,為了避免極端值所帶來的誤差,對所有連續(xù)變量進行了上下1%的縮尾處理。本文采用雙向固定效應,固定年份和行業(yè)。

2.2 指標選擇與變量測量

2.2.1 解釋變量

高管團隊斷裂帶(TMT Faultline)。本文參考Bezrukova等[3]的研究,使用Fau(斷裂帶強度)*De(斷裂帶距離)來測量高管團隊斷裂帶。具體計算公式如下:

(1)

(2)

其中,高管團隊關系斷裂帶采用年齡和性別這兩個特征來計算,高管團隊任務斷裂帶采用學歷、職能背景和任期這3個特征計算。由于團隊規(guī)模過大會造成計算量呈指數倍增,本研究將選擇團隊規(guī)模為4～16的樣本,減少計算的復雜性。

2.2.2 被解釋變量

數字化轉型程度(DT)。數字化轉型是新時代高質量發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略信息特征容易反映在企業(yè)編制和管理的年度報告中。年報中使用的術語可能反映出公司的戰(zhàn)略特點和未來發(fā)展規(guī)劃,在很大程度上反映出公司所倡導的經營理念和發(fā)展路徑。因此,本文借鑒吳非等[31]的研究,用企業(yè)年報中“企業(yè)數字化轉型”相關詞匯出現的頻次來測量數字化轉型程度,具體步驟如下:首先,下載A股制造業(yè)上市公司2017-2021年披露的公司年報,并轉換為文本格式;其次,根據吳非等[31]的研究從數字化轉型的4種底層技術和技術運用實踐兩個層面來確定關鍵詞;最后,根據所確定的關鍵詞通過Python抓取各份年報中關鍵詞所出現的次數,加總得到總次數,對其加1后取自然對數后作為最終的數字化轉型程度指標。

2.2.3 中介變量

動態(tài)能力(Dynamic Capability)。目前,關于動態(tài)能力的測量包含問卷調差法和二手數據法,但是問卷調查獲得的數據屬于截面數據,其難以反映動態(tài)能力的動態(tài)演變過程[32]且問卷調查法獲得的數據具有一定的主觀性,因此本文借鑒趙鳳等[33]的研究,采用二手面板數據對動態(tài)能力的3個維度進行測量,具體測量方式如下:①吸收能力。用研發(fā)支出強度測量,即企業(yè)年度研發(fā)支出與其營業(yè)收入之比。②適應能力。用企業(yè)對廣告、研發(fā)和資本這3種主要指出的變異系數取負數來衡量,經負數調整后的變異系數越大,企業(yè)的資源分配靈活程度越高,適應能力就越強。③創(chuàng)新能力。采用研發(fā)投入強度和技術人員比例兩個指標經標準化處理后加總的值來測量創(chuàng)新能力。

2.2.4 控制變量

選取企業(yè)規(guī)模、成長性、董事會規(guī)模、高管持股比例、第一大股東持股比例、行業(yè)競爭度、產權性質、資產負債率、年度虛擬變量及行業(yè)虛擬變量作為控制變量。

3 實證結果

3.1 描述性統計與相關性分析

表1匯報了所選取變量的描述性統計與相關系數。可以看出,高管團隊任務斷裂帶和關系斷裂帶對動態(tài)能力和數字化轉型程度部分地產生了直接影響,初步證實了本文的假設。另外,各變量之間的相關性系數均小于0.5,說明不存在多重共線性問題,可進行下一步回歸分析。

表1 描述性統計與相關系數

表2 高管團隊任務斷裂帶、動態(tài)能力與數字化轉型程度關系的回歸結果

3.2 回歸分析

表3匯報了高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度的回歸結果以及動態(tài)能力在二者之間的中介作用的回歸結果。由模型(1)可知,高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)的數字化轉型程度顯著正相關(β=0.067,p<0.05),假設H1得到驗證;模型(2)至模型(10)檢驗了動態(tài)能力的3個維度在高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度之間的中介作用。①吸收能力的中介作用。模型(3)在模型(1)的基礎上加入了吸收能力進行回歸,與模型(2)和模型(8)一起用于檢驗吸收能力的中介作用,由于模型(3)中高管團隊任務斷裂帶的系數相對于模型(1)有所增大(從0.067增加到0.071),說明吸收能力未能在高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)的數字化轉型程度之間起到中介作用,假設H3a未得到驗證。②適應能力的中介作用。模型(5)在模型(1)的基礎上加入了適應能力進行回歸,與模型(4)和模型(9)一起用于檢驗適應能力的中介作用。在模型(1)中,高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度之間顯著正相關(beta_c=0.067,p<0.05);模型(9)中高管團隊任務斷裂帶與適應能力之間顯著正相關(beta_a=0.014,p<0. 05),模型(4)中適應能力與企業(yè)數字化轉型程度之間顯著正相關(beta_b=0.377,p<0.01),對比模型(1)和模型(5),高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度的回歸系數由0.067減少到0.061且均顯著。綜上分析,適應能力在高管團隊任務斷裂帶與數字化轉型之間存在部分中介作用,中介效應的大小為0.079(beta_a×beta_b÷beta_c),因此,假設H3b得到驗證。③創(chuàng)新能力的中介作用。模型(7)在模型(1)的基礎上加入了創(chuàng)新能力進行回歸,與模型(6)和模型(10)一起用于檢驗創(chuàng)新能力的中介作用,對比模型(1)和模型(7),高管團隊任務斷裂帶的系數增大,說明創(chuàng)新能力未在高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)的數字化轉型之間起到中介作用,假設H3c未得到驗證。綜上可知,動態(tài)能力中的適應能力能夠在高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)的數字化轉型程度之間起到中介作用,假設H3部分得到驗證。

表3 高管團隊關系斷裂帶、動態(tài)能力與企業(yè)數字化轉型程度關系的回歸結果

表3匯報了高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度的回歸結果以及動態(tài)能力在二者之間的中介作用的回歸結果。由模型(1)可知,高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)的數字化轉型程度顯著負相關(β=-0.115,p<0.01),假設H2得到驗證;模型(2)-模型(10)檢驗了動態(tài)能力的3個維度在高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度之間的中介作用。①吸收能力的中介作用。模型(3)在模型(1)的基礎上加入了吸收能力進行回歸,與模型(2)和模型(8)一起用于檢驗吸收能力的中介作用。在模型(1)中,高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度之間顯著負相關(beta_c=-0.115,p<0. 01);模型(8)中高管團隊關系斷裂帶與吸收能力之間顯著負相關(beta_a=-0.004,p<0.01),模型(2)中吸收能力與企業(yè)數字化轉型程度之間顯著正相關(beta_b=2.760,p<0.01)。對比模型(1)和模型(3),高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度的回歸系數絕對值由0.115減少到0.105且均顯著。綜上分析,吸收能力在高管團隊關系斷裂帶與數字化轉型之間存在部分中介作用,中介效應的大小為0.096(beta_a×beta_b÷beta_c),因此,假設H4a得到驗證。②適應能力的中介作用。模型(5)在模型(1)的基礎上加入了適應能力進行回歸,與模型(4)和模型(9)一起用于檢驗適應能力的中介作用。對比模型(1)和模型(5),高管團隊關系斷裂帶的回歸系數未發(fā)生變化,說明適應能力未能在高管團隊關系斷裂帶和企業(yè)的數字化轉型程度之間起中介作用,假設H4b未得到驗證。③創(chuàng)新能力的中介作用。模型(7)在模型(1)的基礎上加入了創(chuàng)新能力進行回歸,與模型(6)和模型(10)一起用于檢驗創(chuàng)新能力的中介作用。在模型(1)中,高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度之間顯著負相關(beta_c=-0.115,p<0. 01);模型(10)中高管團隊關系斷裂帶與創(chuàng)新能力之間顯著負相關(beta_a=-0.014,p<0.01),模型(6)中創(chuàng)新能力與企業(yè)數字化轉型程度之間顯著正相關(beta_b=2.336,p<0.01)。對比模型(1)和模型(7),高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度的回歸系數絕對值由0.115減少到0.083且均顯著。綜上分析,創(chuàng)新能力在高管團隊關系斷裂帶與數字化轉型之間存在部分中介作用,中介效應的大小為0.284(beta_a×beta_b÷beta_c),因此,假設H4c得到驗證。綜上可知,動態(tài)能力中的吸收能力和創(chuàng)新能力在高管團隊關系斷裂帶和數字化轉型程度之間起到部分中介作用。假設H4部分得到驗證。

3.3 穩(wěn)健性檢驗

本文采用兩種方式進行了穩(wěn)健性檢驗。

更換變量測量方式。更換企業(yè)數字化轉型程度的測量方式。在穩(wěn)健性檢驗中,借鑒袁淳等[34]的方法來測量數字化轉型程度,袁淳等根據國家政策語義表達構建了數字化術語的詞典,并考慮了管理層討論與分析部分的文本長度的影響,用數字化相關詞匯出現的總次數除以管理層討論與分析部分的總字數后,再乘以100來衡量企業(yè)的數字化轉型程度。

(2)變換研究樣本。為了摒除疫情對本文研究結果的影響,剔除了2020年數據后重新進行回歸分析。采用上述兩種方式重新檢驗的結論與前文保持一致,說明本文的研究結果較為穩(wěn)健。

4 結論與啟示

4.1 研究結論

本研究結合中國企業(yè)的現實背景,將數字化轉型與高階梯隊理論、斷裂帶理論與動態(tài)能力理論相結合,探討了高管團隊內部的兩種斷裂帶(任務斷裂帶和關系斷裂帶)對企業(yè)數字化轉型程度的影響及作用機制,研究結果表明:①高管團隊任務斷裂帶與數字化轉型程度之間具有正相關關系,高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型之間具有負相關關系;②動態(tài)能力中的適應能力在高管團隊任務斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度之間起中介作用,動態(tài)能力中的吸收能力和創(chuàng)新能力在高管團隊關系斷裂帶與企業(yè)數字化轉型程度之間起中介作用。

4.2 管理啟示

在數字化轉型過程中,要重視高管團隊的配置,發(fā)揮高管團隊斷裂帶的積極作用,降低高管團隊斷裂帶的消極作用。企業(yè)需要構建“和而不同”的高管團隊,使得高管團隊既有更多的知識基礎和經驗來應對外部環(huán)境變化,又能減少團隊之間溝通障礙,使得高管團隊成員在數字化轉型過程中,能夠快速地發(fā)現外部數字環(huán)境的變化并利用高管團隊成員之間不同的知識和經驗對外部環(huán)境機會進行分析來迅速調整數字化轉型方案,少走彎路,保證企業(yè)數字化轉型的順利實施。

在能力建設方面,要重視企業(yè)動態(tài)能力培育。本文發(fā)現吸收能力、適應能力和創(chuàng)新能力均有利于提高企業(yè)的數字化轉型程度,而且企業(yè)動態(tài)能力能夠讓企業(yè)在動態(tài)復雜環(huán)境下保持長期競爭優(yōu)勢,有利于組織的長期發(fā)展,因此,企業(yè)應該更加重視動態(tài)能力的培養(yǎng),并通過培養(yǎng)不同類型的動態(tài)能力來促進企業(yè)的轉型升級。