基于戰(zhàn)略管理視角下的建筑企業(yè)成本管理研究

陳鵬

摘要：我國作為基建大國，建筑行業(yè)市場日益激烈，建筑施工企業(yè)舊有的傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式已經(jīng)難以讓企業(yè)具有競爭力。建筑施工企業(yè)要想在競爭中處有一席之地，必須打破舊有傳統(tǒng)經(jīng)營觀念，從更高的戰(zhàn)略管理視角下審視自身，運用企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)該如何進(jìn)行成本管理，提升企業(yè)核心競爭力。本文以S公司為例，針對企業(yè)成本管理存在的問題進(jìn)行分析，并針對性提出企業(yè)利用成本管理來進(jìn)行戰(zhàn)略性發(fā)展創(chuàng)新的對策建議，以期提高企業(yè)的市場競爭力。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；戰(zhàn)略管理視角；成本管理

建筑施工企業(yè)的生存發(fā)展離不開成本管理。企業(yè)成本管理水平的高低，不僅決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的高低，還直接關(guān)系到企業(yè)的競爭能力、抵抗內(nèi)外壓力、求得生存與發(fā)展的能力。在全球經(jīng)濟大發(fā)展的形勢下，必然要求建筑施工企業(yè)具備核心技術(shù)和創(chuàng)新發(fā)展能力，尤其成本管理的創(chuàng)新可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而提升企業(yè)競爭力，使企業(yè)的發(fā)展走在世界的前列。因此，通過分析目前建筑企業(yè)成本管理模式存在的問題，并提出優(yōu)化建議，對于促進(jìn)建筑行業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。

一、S公司成本管理的現(xiàn)狀與存在的問題

S公司是一家以海洋工程為主的工程施工企業(yè)，其經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及海上大型設(shè)備的安裝、遠(yuǎn)洋拖航運輸、沉管隧道工程、水工與市政工程以及船舶修造等，S公司在海洋工程市場具備一定的競爭實力。隨著S公司工程業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，內(nèi)部舊有的成本管理制度明顯跟不上企業(yè)前進(jìn)的步伐，仍處于相對滯后狀態(tài)。如何改善、創(chuàng)新S公司的成本管理制度則顯得尤為重要。

（一）公司成本管理意識薄弱

首先，公司決策層成本管理意識淡薄，比較注重工程人員的技術(shù)水平，工程質(zhì)量和工程進(jìn)度是否能如期開展，而忽視成本管理，對成本控制認(rèn)識不夠。公司仍將對不重要部門人員實行降薪裁員、節(jié)約成本，減少不必要的開支等粗放管理手段作為公司降低經(jīng)營成本的基本手段。其次，工程項目經(jīng)理忽視在施工過程中對成本的管控，往往把成本的管理推給財務(wù)部門來把關(guān)，缺乏在項目施工過程中對全面控制成本的認(rèn)知，不了解項目成本管理需要在施工過程中對成本進(jìn)行全方位各個環(huán)節(jié)進(jìn)行把控的重要性。一些項目經(jīng)理為了不耽誤工期或過分注重工程質(zhì)量而追加資金投入，忽視各種不合理的成本開支，給整個項目帶來較高的成本。更有甚者，個別項目經(jīng)理為了完成或超額完成任務(wù)，達(dá)到年終績效考核目標(biāo)而人為操縱虛假項目成本金額，造成財務(wù)成本信息失真，不能真實反映項目成本。再次，公司領(lǐng)導(dǎo)層為了追求公司業(yè)績，大力鼓勵商務(wù)部門積極投標(biāo)，造成投標(biāo)泛濫。無論該項目的規(guī)模大小，不顧自身是否適合該項目的建造，只要是有利于提高公司產(chǎn)值需求，都盲目進(jìn)行投標(biāo)。這種缺乏戰(zhàn)略重點規(guī)劃，過度投標(biāo)行為不僅造成公司不合理的成本支出，還給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險。

（二）不注重工程施工合同管理

近幾年S公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)值逐年遞增，簽訂的工程合同相應(yīng)增加。由于公司戰(zhàn)略方向注重提高產(chǎn)值，簽訂的工程合同繁多、質(zhì)量良莠不齊。出現(xiàn)一些施工合同由于發(fā)包方（業(yè)主）不具備一定經(jīng)濟實力，造成工程施工中斷或終止，業(yè)主沒能按期支付工程進(jìn)度款，導(dǎo)致財務(wù)賬面出現(xiàn)應(yīng)收賬款的壞賬損失。不僅加大了前期公司投入的工程成本，還出現(xiàn)分包商上門討債工程分包款行為，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛官司的不良現(xiàn)象。S公司在生產(chǎn)經(jīng)營中追求數(shù)量而不注重質(zhì)量的錯誤發(fā)展戰(zhàn)略，使S公司在社會上的形象遭受一定的損害。

（三）公司經(jīng)營管理過于粗放

S公司的年度財務(wù)報表披露顯示，公司的財務(wù)主營業(yè)務(wù)成本構(gòu)成比較單一，主要局限于各工程項目的大額燃料動力費、材料費、人工薪酬支出、勞務(wù)費、機械設(shè)備租賃費以及分包成本等費用，這些費用的支出占了總成本約70%。設(shè)計費少之又少，缺少研發(fā)資金的投入，沒有打造獨立自主研發(fā)能力的團隊和核心攻關(guān)技術(shù)。公司的基本合同都是以粗放型的工程施工合同為主，缺乏集設(shè)計、采購、施工為一體的EPC大型工程合同。

（四）資金管理風(fēng)險影響成本增加

S公司作為一家集海上風(fēng)電工程、水下隧道、海底管道建設(shè)等海洋工程為主業(yè)的建筑工程施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)，受益于國家“一帶一路”戰(zhàn)略影響，近幾年也面向海外市場拓展，尤其在東南亞國家進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。由于海外建設(shè)大多數(shù)簽訂的合同以美元居多，面對國際主要貨幣匯率走勢波動的情況下，缺少對沖能力，對海外板塊逐年走強的S公司而言無疑是一把雙刃劍。在全球經(jīng)濟動蕩不穩(wěn)定的背景下，由于海外板塊偏以海底管道、水下隧道等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主，其簽訂的合同金額往往比較大，動輒幾千萬美元甚至上億美元。這無疑使S公司的美元合同兌換成以人民幣為計價的國內(nèi)結(jié)算暴露在受國際匯率波動影響的巨大風(fēng)險中。這時候需要公司慎重考量把以國內(nèi)利率、國際匯率波動、海外政治及經(jīng)濟變動等外部因素全方位評估納入公司的資金管理體系。例如：海外東道國發(fā)生嚴(yán)重的經(jīng)濟危機，海外國家政府無力支付基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所帶來的投資中斷或延期支付。這些不可控外部因素都會對S公司的資金管理帶來風(fēng)險影響經(jīng)營成本的增加。

S公司是一家具有多艘大型工程船舶設(shè)備的國企，在行業(yè)中具有一定的競爭實力。近年來為了迎合國內(nèi)市場發(fā)展的需要，積極與銀行等金融中介機構(gòu)發(fā)生頻繁的業(yè)務(wù)往來，向各大銀行融資貸款建造多功能起重工程船舶，由于大型船舶的建造工期比較長，往往需要三至五年的建造期。如果處于建造過程中，我國在某一階段實行緊縮或擴張的貨幣政策，又或者待該工程船舶建造完成后，市場對該工程船舶設(shè)備是否需要等外部環(huán)境變化都對公司的經(jīng)營成本帶來嚴(yán)重的影響。

二、完善S公司戰(zhàn)略成本管理的對策建議

面對不斷變化的復(fù)雜市場環(huán)境，S公司必須制定出一套適合自身發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略管理策略，找準(zhǔn)自身在市場中的定位，分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，辨別自身的優(yōu)勢和劣勢，審時度勢，制定一套具有全局性和長遠(yuǎn)性符合公司發(fā)展前景的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略成本管理依托于企業(yè)戰(zhàn)略價值體系。建立公司的戰(zhàn)略成本管理可以有效地指導(dǎo)各生產(chǎn)經(jīng)營部門作業(yè)環(huán)節(jié)的成本管理，同時為公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容提供成本信息資料和財務(wù)數(shù)據(jù)支持，從而更好地服務(wù)公司長遠(yuǎn)的發(fā)展需求。

（一）建立符合企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的制度體系

首先，S公司要從源頭上改變公司決策領(lǐng)導(dǎo)層的成本管理意識。不能只注重工程人員的技術(shù)水平、工程質(zhì)量和發(fā)展，還要重視項目的成本管理，“兩手都要抓，兩手都要硬”。公司在開源節(jié)流的同時更應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)，廣納英才。積極招聘符合公司長遠(yuǎn)價值利益的有識之士，為公司獻(xiàn)謀獻(xiàn)策。其次，工程項目經(jīng)理要對整個項目進(jìn)行成本的管控。要全方位提高控制成本的意識水平。改變對財務(wù)部門進(jìn)行成本管理的依賴，要及時與財務(wù)部門協(xié)調(diào)、溝通合作，對整個項目進(jìn)行事前、事中和事后成本管理。不能一味為了趕工期或過分追求工程質(zhì)量而忽視各種不必要的成本開支。S公司要對工程項目的全過程進(jìn)行實時監(jiān)控，有效識別施工過程中的各級風(fēng)險及不合規(guī)行為，對問題和瑕疵的整改情況作及時追蹤，實行考核獎懲制度，對一些人為操縱的虛假項目行為進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰。最后，公司決策層要從體制上改變，由粗放型的管理模式過渡轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型的管理模式。不能只為追求公司業(yè)績，完成年度產(chǎn)值目標(biāo)而盲目進(jìn)行投標(biāo)，要有的放矢，要著重對適合公司自身發(fā)展和長遠(yuǎn)目標(biāo)相一致的項目進(jìn)行投標(biāo)。利用自身的技術(shù)優(yōu)勢，創(chuàng)造精品項目，打造企業(yè)品牌。

（二）科學(xué)進(jìn)行戰(zhàn)略成本的評價與分析

充分考慮S公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的成本因素與目前海工市場存在的競爭激烈程度相結(jié)合，通過四個象限全方位評估S公司成本與市場之間的緊密聯(lián)系，以期達(dá)到獲取公司成本下降與工程市場上競爭力大幅增強的最佳方案。

圖中右上角第Ⅰ象限顯示S公司在激烈的海工市場外部環(huán)境下競爭力得到加強，但同時公司的經(jīng)營成本也相應(yīng)增加。若S公司在短期內(nèi)經(jīng)營成本有一定幅度的增加，但從長遠(yuǎn)角度來看，S公司在該市場行業(yè)的競爭力卻得到大幅度的加強，從而提升了公司未來的市場份額和盈利能力。公司可以根據(jù)未來市場的需要，適當(dāng)投資一些建造期較短的大型船舶核心設(shè)備，雖然短期內(nèi)會造成公司的成本壓力增加，但從長遠(yuǎn)利益來看，會導(dǎo)致公司的核心競爭力得到壯大與發(fā)展。因此，第Ⅰ象限戰(zhàn)略方案是可行的。

圖中左上角第Ⅱ象限顯示S公司經(jīng)營成本上漲的同時，競爭力反而下降。說明公司沒有找準(zhǔn)自身在市場中的定位，不該參與到別人優(yōu)勢的工程項目競爭，付出大量的經(jīng)營成本，公司的競爭力卻得不到增強。該戰(zhàn)略方案不可取。

圖中左下角第Ⅲ象限顯示S公司采取有效手段降低了經(jīng)營成本，同時競爭力也相應(yīng)減弱。該方案雖然節(jié)省了公司成本，但從公司長遠(yuǎn)發(fā)展來說，不符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此該戰(zhàn)略方案也不可行。

圖中右下角第Ⅳ象限顯示S公司實行戰(zhàn)略成本管理后，公司成本得到大幅下降，同時也大大提升了在海工市場的競爭地位，競爭力進(jìn)一步加強。如公司在進(jìn)行關(guān)鍵核心技術(shù)創(chuàng)新和擴大經(jīng)濟規(guī)模后導(dǎo)致經(jīng)營成本大幅下降，生產(chǎn)效率提高，投入產(chǎn)出比小，市場份額增加。因此，應(yīng)該積極采取該戰(zhàn)略方案。

（三）科學(xué)選擇公司戰(zhàn)略成本管理模式

S公司戰(zhàn)略成本管理模式的核心內(nèi)容是通過公司的戰(zhàn)略價值鏈、戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略成本動因為主要內(nèi)容進(jìn)行分析，其目的是從戰(zhàn)略角度找準(zhǔn)公司定位，制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，利用核心技術(shù)提升公司生產(chǎn)能力，使公司能在激烈的競爭市場中得以持續(xù)發(fā)展。

1.完善戰(zhàn)略價值鏈分析工作

首先，縱向價值鏈分析。分析S公司在整個產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造中處于哪一個環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)所處產(chǎn)業(yè)上、中、下游價值鏈分工中的戰(zhàn)略定位。S公司作為一個工程施工企業(yè)，與上游材料供應(yīng)商企業(yè)間的商業(yè)合作緊密。為防止單純依賴市場，S公司應(yīng)與上游企業(yè)簽訂長期合同、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強與上游企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)價值鏈聯(lián)結(jié)，與上游企業(yè)建立互信、保守商業(yè)機密制度，形成企業(yè)間的“紐帶”關(guān)系，縱向一體化發(fā)展將有助于節(jié)約S公司與上游企業(yè)之間的交易成本，提高企業(yè)的產(chǎn)出效率。其次，橫向價值鏈分析。S公司要分析目前在國內(nèi)海洋工程市場競爭對手和潛在的競爭對手。明確競爭對手在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，找準(zhǔn)企業(yè)自身在該產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略定位。從橫向價值鏈及其整合角度審視，分析公司目前的最大優(yōu)勢在于具備精良的裝備和富有經(jīng)驗的技術(shù)人才，最大劣勢在于生產(chǎn)效率不高和人工成本居多。為此，S公司應(yīng)該多與其他建筑工程企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同，出售技術(shù)含量低的工程，而聚焦關(guān)鍵核心技術(shù)創(chuàng)新的項目。再次，內(nèi)部價值鏈分析。S公司應(yīng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，注重提高公司的核心技術(shù)，對價值鏈不具備競爭優(yōu)勢的工程項目，通過成本動因控制或價值鏈重構(gòu)適當(dāng)放棄，以降低公司總成本。

2.開展戰(zhàn)略定位分析

S公司首先要對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)、周密的調(diào)查分析，通過該行業(yè)分析確定行業(yè)定位。S公司多年扎根于海洋工程市場，掌握一定的關(guān)鍵技術(shù)及擁有一批精良的大型裝備，尤其在隧道工程領(lǐng)域板塊享有一定的聲譽，承擔(dān)建造國內(nèi)外多條知名隧道工程，得到行業(yè)的一致好評。S公司應(yīng)該在該領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，利用核心技術(shù)打造項目品牌，搶占隧道工程這個細(xì)分市場份額，獲取高于行業(yè)平均以上的利潤。

3.實施戰(zhàn)略成本動因分析

首先，加強結(jié)構(gòu)性成本動因。S公司應(yīng)做好投資決策，實施適度規(guī)模。應(yīng)該根據(jù)海工市場工程項目的需求作出詳細(xì)的投資分析報告，權(quán)衡企業(yè)的必要投資、替代投資、擴張投資和多元化投資，評估投資項目的風(fēng)險并作出合理的投資決策。如適當(dāng)投資建造期較短的大型設(shè)備，采取金融機構(gòu)貸款與企業(yè)內(nèi)部留存利潤相結(jié)合的籌資方式，降低因利率波動帶來的財務(wù)風(fēng)險。S公司要長期關(guān)注國際、國內(nèi)市場上的經(jīng)濟動態(tài)，在不同的經(jīng)濟時期采取靈活的收縮與擴大戰(zhàn)略，在簽訂工程合同時應(yīng)充分考慮可能發(fā)生的經(jīng)濟狀況，簽訂對公司有保障的合同條款；對于以美元結(jié)算的工程合同，可以適當(dāng)采用套期保值策略對沖，分擔(dān)美元匯率下跌帶來的兌換人民幣損失風(fēng)險?？紤]國家宏觀政策和國際形勢對工程市場不利因素，未雨綢繆，降低由于環(huán)境所帶來的損失。公司應(yīng)不斷積累海工市場的成熟經(jīng)驗，維持較高的占有率，通過擴大市場占有率，進(jìn)一步降低成本，形成良性循環(huán)。S公司應(yīng)該注重科技創(chuàng)新，成立技術(shù)研發(fā)部門，加大研發(fā)資金投入力度，努力打造一批高精尖的行業(yè)產(chǎn)品。

其次，加強執(zhí)行性成本動因。S公司要充分調(diào)動員工積極性，了解公司戰(zhàn)略意圖，推動員工形成“上下一盤棋，全員一條心，擰成一股勁，把勁往一處使”，才能達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司的發(fā)展。大力推進(jìn)全面質(zhì)量管理，完善相關(guān)的工程質(zhì)量安全法律體系和加強自身工程質(zhì)量安全管理力度，尋找有實力和負(fù)責(zé)任的單位進(jìn)行相關(guān)的設(shè)計、勘察等工作，確保工程質(zhì)量。通過研發(fā)創(chuàng)新、改良技術(shù)工藝等方法降低工程施工難度合理改善工程項目設(shè)計，以獲取成本優(yōu)勢。

三、結(jié)束語

綜上所述，S公司目前的粗放型成本管理制度模式，已經(jīng)越來越不適應(yīng)當(dāng)今全球經(jīng)濟一體化的市場要求。成本管理與企業(yè)發(fā)展相互依存、相互制約，只有基于全球一體化的經(jīng)濟形勢規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的成本管理進(jìn)行改革與創(chuàng)新，制定適合S公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理模式，才能使S公司在全球競爭殘酷的海洋工程市場中立于不敗之地。

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