航空裝備制造業(yè)盈利模式問題分析及措施
——以航發(fā)動力為例

□ 蘭州 劉 瑛

隨著國家一些優(yōu)惠政策的出臺，以及為了加強(qiáng)軍民融合的力度，一些民企進(jìn)軍航空裝備制造業(yè)。民企的進(jìn)入給產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來了新的血液，不過同時(shí)也加大了對市場的爭奪程度。公司若想持續(xù)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)存活，需要時(shí)時(shí)注意其獲利能力。深入研究航空裝備制造業(yè)盈利模式和收益狀況能夠增強(qiáng)航空裝備制造業(yè)的獲利能力，推動該產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。航發(fā)動力無論是在產(chǎn)品技術(shù)方面還是盈利能力都屬于業(yè)界的佼佼者。在中國工業(yè)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，航發(fā)動力將通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不斷促進(jìn)中國工業(yè)轉(zhuǎn)型，通過網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新供應(yīng)鏈，持續(xù)推進(jìn)新型的制造方式，以推進(jìn)工業(yè)生產(chǎn)過程的自動化發(fā)展，并進(jìn)一步貫徹落實(shí)“軍民融合”政策，以促進(jìn)雙方資金與技術(shù)上的優(yōu)勢互補(bǔ)。

一、航發(fā)動力盈利模式構(gòu)成要素

1.盈利點(diǎn)及盈利來源。航空裝備的研究開發(fā)與生產(chǎn)等工作，是航發(fā)動力的重點(diǎn)工作。就產(chǎn)品種類來說，航發(fā)動力的產(chǎn)品主要包括三個類別，第一是航空發(fā)動機(jī)及衍生產(chǎn)品，第二是作為外貿(mào)出口的飛機(jī)零配件，第三則是非航空產(chǎn)品及其他。按照航發(fā)動力2021年的財(cái)務(wù)報(bào)表信息顯示，航發(fā)動力94.71%的收入都是來自于航空發(fā)動機(jī)及衍生產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，成為了公司收入的第一來源，而第二主要收益點(diǎn)則為外貿(mào)及出口業(yè)務(wù)，這兩個方面共同組成了公司98%以上的營業(yè)收入，非航空產(chǎn)品及其他占比最低。

①航空發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)。航發(fā)動力研發(fā)的發(fā)動機(jī)主要是各種型號的軍用航空發(fā)動機(jī)。提高企業(yè)的生產(chǎn)水平是當(dāng)前航空發(fā)動機(jī)及衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)的重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)，提升企業(yè)的智能生產(chǎn)技術(shù)水平，使得客戶可以獲得完善的售后服務(wù)保障。一些非關(guān)鍵部件很常用，可以作用與軍用和民用兩種航空設(shè)備中，企業(yè)一般通過市場采購的方式來獲取，在這個過程中篩選出一些技術(shù)成熟的公司作為長期的合作伙伴，以加速軍民融合。使用這種方式進(jìn)行產(chǎn)品采購，一定程度上節(jié)省了企業(yè)的人力、財(cái)力，將節(jié)約的資源投入到更有價(jià)值的業(yè)務(wù)中。

②外貿(mào)出口業(yè)務(wù)。目前，一些發(fā)達(dá)國家大力支持制造業(yè)企業(yè)回流，而且東南亞等區(qū)域勞工成本更低。上述影響因素對外貿(mào)出口業(yè)務(wù)造成了負(fù)面的影響。在這種狀況下，企業(yè)主動調(diào)整了與外國公司的聯(lián)合戰(zhàn)略，力求充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢，進(jìn)一步改善生產(chǎn)零部件品質(zhì)，提高產(chǎn)品技術(shù)含量， 可以有效的維持和增加企業(yè)在海外市場的占有率。另外，企業(yè)高度重視產(chǎn)品升級，緊隨海外優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展，在新產(chǎn)品的研發(fā)工作方面加大力度 ，著力發(fā)展企業(yè)品牌， 吸引新用戶。

③非航空產(chǎn)品及其他業(yè)務(wù)。針對非航空產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，公司選取了前景較好、科技水平較大的業(yè)務(wù)，以增加競爭力，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)新意識，合理防范市場風(fēng)險(xiǎn)，并形成相對健全的運(yùn)營管理制度。但面對不符合要求的業(yè)務(wù)，企業(yè)的主要方法仍是及時(shí)退出該業(yè)務(wù)，并出售盈利低下的業(yè)務(wù)。與航空產(chǎn)品比較，非航空產(chǎn)品的市場競爭力明顯不足，其產(chǎn)品價(jià)格與市場上同類產(chǎn)品仍存在一定差異。中國航發(fā)動力控股有限公司主要專注于整個航空價(jià)值鏈，并出售與航空技術(shù)發(fā)展無關(guān)的業(yè)務(wù)，而這些服務(wù)的運(yùn)營總收入大約為企業(yè)凈收入的1.26%。航發(fā)動力出售了這些業(yè)務(wù)后，將大部分資本投入到航空產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)方面，從而提高了企業(yè)的贏利水平。

2.盈利對象。航發(fā)動力的盈利對象為航空產(chǎn)業(yè)鏈上的軍用航空與民用航空企業(yè)。從生產(chǎn)過程來說，軍用航空設(shè)備和民用航空的設(shè)備存在區(qū)別，而從設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過程來說，軍用航空和民用航空又具有共同點(diǎn)。軍事航空技術(shù)將促進(jìn)民用航空工業(yè)技術(shù)的發(fā)展，針對軍事航空的需要開發(fā)新產(chǎn)品、新設(shè)備、科技領(lǐng)先的新型武器，推動工業(yè)的發(fā)展，刺激企業(yè)對民用航空業(yè)務(wù)的需要，民用航空的發(fā)展會帶來巨大效益，進(jìn)而反饋軍用飛機(jī)。雖然航發(fā)動力在國內(nèi)與國外都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)，但其主要收入來源于國內(nèi)運(yùn)營。

3.盈利杠桿。盈利杠桿通常用于小投入換高回報(bào)。在價(jià)值鏈的發(fā)展中，航發(fā)動力的盈利杠桿作用在于增加研究投資，增強(qiáng)公司的研究實(shí)力，以此進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力。通過開展科學(xué)技術(shù)研發(fā)，提升生產(chǎn)制造業(yè)的科技創(chuàng)新能力與管理水平。在生產(chǎn)制造業(yè)過程中，航發(fā)動力利用智能裝置與智能廠房構(gòu)建數(shù)字化廠房，推動公司智能制造。航發(fā)動力通過采用高精度、低能耗的自動化制造裝置，降低了公司的成本和人工成本，形成了公司的競爭優(yōu)勢，建立了公司的盈利杠桿。

我國航空設(shè)備制造業(yè)主要是從修理服務(wù)，繼而轉(zhuǎn)入產(chǎn)品制造的。目前產(chǎn)品已經(jīng)投入大量研發(fā)和應(yīng)用。在創(chuàng)立之初，航發(fā)動力的主營業(yè)務(wù)就是航空發(fā)動機(jī)的維修與生產(chǎn)，主要仿制由外國先進(jìn)發(fā)動機(jī)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)。技術(shù)含量少，企業(yè)能夠拿到的收益就少。隨著中國航空設(shè)備工業(yè)的發(fā)展提升，航發(fā)動力公司高新技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域也有很多投入。為提升公司的研發(fā)水平，中國航發(fā)動力公司將通過與高等院校聯(lián)合建立技術(shù)實(shí)驗(yàn)室、與國外公司合作、建立自己的科技人才隊(duì)伍等途徑，來提升公司的技術(shù)，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。

4.盈利屏障。航發(fā)動力的盈利屏障是指航發(fā)動力的核心競爭力。航發(fā)動力的盈利壁壘主要包括以下三個層面：一是企業(yè)擁有在業(yè)內(nèi)一流的技術(shù)研發(fā)能力和生產(chǎn)水平；二是擁有行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)管理水平與管理體系；三是具有眾多高級技能人員。①一流的技術(shù)研發(fā)能力與生產(chǎn)水平。航空裝備制造業(yè)一直是中國的重要高新技術(shù)領(lǐng)域，不論是在科技研發(fā)還是產(chǎn)品制造能力方面航發(fā)動力都獲得了國家的肯定，并建立了國家重點(diǎn)航空發(fā)動機(jī)機(jī)型的研發(fā)與制造平臺。在產(chǎn)品制造領(lǐng)域航發(fā)動力也引進(jìn)了高端自動化制造裝備，車間工廠的智能化與國外領(lǐng)先企業(yè)保持在同一水平。在產(chǎn)品加工過程方面，公司通過數(shù)字工廠打破了以往傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的技術(shù)障礙，形成了數(shù)字化的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)體系。除此之外，企業(yè)還加強(qiáng)了對研發(fā)管理體系的建立，強(qiáng)化了對品質(zhì)管理體系的控制，并制定了對售后服務(wù)的規(guī)范，從總體上增強(qiáng)了公司的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)與能力，從根本上形成了公司的核心競爭實(shí)力。②領(lǐng)先的企業(yè)管理水平與管理體系。航發(fā)動力公司現(xiàn)已建立了AEOS的管理系統(tǒng)，即中國航發(fā)運(yùn)營管理系統(tǒng)，極大地提高了我國航發(fā)動力的整體運(yùn)營水平。公司已將對新產(chǎn)品的研發(fā)與管理、對生產(chǎn)管理工作、對售后服務(wù)的管理，以及對企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營管理等工作，全部納入了這個系統(tǒng)。同時(shí)，通過在AEOS的先進(jìn)技術(shù)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了科學(xué)計(jì)算和大數(shù)據(jù)可視化控制，在企業(yè)已制定好了公司經(jīng)營目標(biāo)的條件下，通過對制造流程中的安全、品質(zhì)、成本、交貨情況以及人力資源的全面監(jiān)測，及時(shí)發(fā)現(xiàn)了制造現(xiàn)場的異常情況，從而確保了生產(chǎn)制造的有序開展，并建立了企業(yè)的快速反應(yīng)制度。公司已具備了健全的經(jīng)營制度、組織管理機(jī)構(gòu)和專家隊(duì)伍，并形成了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃管理制度和經(jīng)營績效管理體系。公司為進(jìn)一步優(yōu)化公司管理，不斷引入最新的管理手段，與開發(fā)系統(tǒng)、制造系統(tǒng)和品質(zhì)管理相互融通，建立了數(shù)據(jù)收集、管理與數(shù)據(jù)分析的價(jià)值鏈，各項(xiàng)工作均獲得了優(yōu)異的業(yè)績。③具有眾多高級技能人員。航發(fā)動力將大力促進(jìn)“人才強(qiáng)企”策略的落地與執(zhí)行。提升公司人員待遇水準(zhǔn)，拓展人員吸納途徑，引進(jìn)更高素質(zhì)人員，提高人才隊(duì)伍服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大高素質(zhì)人員比重，強(qiáng)化公司對優(yōu)秀人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，形成公司發(fā)展核心能力、創(chuàng)建核心人才隊(duì)伍培訓(xùn)體系的工作流程架構(gòu)，選拔委派年輕中干力量到國外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)修。經(jīng)過一整套積極引進(jìn)人才的舉措，航發(fā)動力形成了一個優(yōu)良的技術(shù)人才隊(duì)伍。航發(fā)動力持續(xù)深化工資機(jī)制改革，建立了具備產(chǎn)業(yè)競爭性的工資體制，能對高級技能人員發(fā)揮激勵效果。公司設(shè)置了分層的激勵機(jī)制，對公司的高級科技人員實(shí)行專項(xiàng)激勵，減少了高級科技人員的流動性。中級技師是公司的后備人員，公司優(yōu)化了激勵機(jī)制。同時(shí)，公司希望能源源不斷的吸納優(yōu)秀人才，減少公司產(chǎn)生人員不足的狀況，通過與大專院校聯(lián)合培育專門人員，持續(xù)進(jìn)行人員推薦活動，讓實(shí)力出色的人員都可以通過人才選拔機(jī)制進(jìn)行提拔。航發(fā)動力不斷改進(jìn)人力資源招聘與甄選制度，為企業(yè)的技能人員與管理人才創(chuàng)造了一個良好的平臺實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

二、航發(fā)動力盈利模式存在的問題

1.盈利點(diǎn)單一成本控制欠缺。航發(fā)動力的利潤來源，大部分來自于航空發(fā)動機(jī)以及衍生技術(shù)。出口服務(wù)所占份額相對較小，而非航空服務(wù)和其他業(yè)務(wù)所占份額極低，公司利潤增長點(diǎn)較為單一。航發(fā)動力尚處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期。為專心于主營業(yè)務(wù)，公司不斷賣掉其它主營業(yè)務(wù)，并逐步賣掉有色金屬和裝飾行業(yè)，這必然地降低了公司的盈利點(diǎn)。而且，近年來，公司把大部分資金投放在開發(fā)與維修領(lǐng)域，外貿(mào)出口的業(yè)務(wù)所占比例較小，也降低了企業(yè)的利潤點(diǎn)。

航空發(fā)動力公司在成本管理方面出現(xiàn)的問題主要有如下因素，航空裝備研制專業(yè)化性強(qiáng)、研制周期較長，而且產(chǎn)品的升級速度快。在航空工業(yè)中，設(shè)計(jì)制造單位和生產(chǎn)研制單位并不相同是一個很普遍的現(xiàn)象。在設(shè)計(jì)與生產(chǎn)部門也有不同的優(yōu)先級。航空裝備的特點(diǎn)，決定了航空產(chǎn)品的最高價(jià)格在早期的市場中往往難以預(yù)測，隨著不確定性增強(qiáng)，商品的最高價(jià)格也往往難以實(shí)現(xiàn)。研發(fā)單位一般只考察產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)一般不考察控制成本。公司沒有在根源上做好成本管理。其結(jié)果是，企業(yè)不顧產(chǎn)品的制造成本，而要求更高產(chǎn)品質(zhì)量。

2.客戶服務(wù)不足。我國航空器材企業(yè)主要致力于設(shè)計(jì)技術(shù)和性能的提高。航發(fā)動力作為業(yè)界翹楚，在裝備的研發(fā)和生產(chǎn)方面取得了重要進(jìn)步。部分航空發(fā)動機(jī)已經(jīng)能夠進(jìn)行獨(dú)立開發(fā)，但航發(fā)動力在客戶服務(wù)方面仍存問題。由于航空產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜性，客戶通常需要公司提供一定的服務(wù)保障，從而對航空產(chǎn)品在運(yùn)營中出現(xiàn)的問題給出準(zhǔn)確的回應(yīng)。當(dāng)航空貨物發(fā)生破損后，公司還可聘請適當(dāng)?shù)男蘩砣藛T幫助解決。

長期以來，中國航空設(shè)備制造業(yè)研發(fā)的主要目的便是適應(yīng)中國的需要。因?yàn)橹袊恕爸刂圃臁币庾R的因素，航空裝備制造企業(yè)售后服務(wù)意識很低，而售后服務(wù)利潤在其利潤結(jié)構(gòu)中的所占比例也很低。此外，航發(fā)動力的部分客戶多為軍工企業(yè)，而這些公司的業(yè)務(wù)在公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)中又占據(jù)了很大比例。與大型軍工企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易活動時(shí)，由于公司內(nèi)部受政府影響較大，所以公司管理層也缺乏較全面的服務(wù)意識。在與民航客戶的交易過程中，公司往往很難在短期內(nèi)改變客戶服務(wù)意識，并構(gòu)建更有效的服務(wù)體系。航發(fā)動力公司在售后服務(wù)方面的缺陷，也限制航發(fā)動力公司在市場上壯大。

3.價(jià)值鏈缺乏管控。價(jià)值鏈?zhǔn)请S著公司在產(chǎn)生價(jià)值中開展的各種經(jīng)營行為而形成的，近幾年國際化分工日益深入，我國航空制造業(yè)也逐漸進(jìn)入了全球價(jià)值鏈。航發(fā)動力在整個價(jià)值鏈中即屬于采購者，又屬于供應(yīng)商。在企業(yè)成為原材料采購方后，因?yàn)楫a(chǎn)品的特點(diǎn)可能會產(chǎn)生供貨企業(yè)不能及時(shí)交付的情況，可能造成企業(yè)訂貨不能及時(shí)完成或交付，提高了企業(yè)的生產(chǎn)成本。另外，航發(fā)動力作為供應(yīng)商，航發(fā)動力的營銷手段略顯老舊。盡管近年已借助網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行一些改進(jìn)，但多數(shù)商品還是利用政府購買和招投標(biāo)的單一營銷途徑進(jìn)行售賣。

三、航發(fā)動力盈利模式存在問題的解決措施

1.控制成本，增加外貿(mào)出口。為克服航發(fā)動力盈利點(diǎn)單一的困難，公司可以用較大的毛利率擴(kuò)大外貿(mào)進(jìn)出口業(yè)務(wù)。運(yùn)用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢承攬境外航空零部件生產(chǎn)制造，提高外貿(mào)進(jìn)出口項(xiàng)目盈利點(diǎn)比重，增加企業(yè)利潤來源。針對航發(fā)動力企業(yè)管理上出現(xiàn)的困難，我們從如下一些角度加以改進(jìn)。首先，公司要形成健全的成本管理框架，督促公司各經(jīng)營機(jī)構(gòu)制定成本監(jiān)管體系。其次，對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)部分，要克服技術(shù)人員一味注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)功能而忽略生產(chǎn)成本的現(xiàn)象，可以建立限價(jià)設(shè)計(jì)體系，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)確定合理的生產(chǎn)成本目標(biāo)。再其次，企業(yè)要努力把生產(chǎn)成本目標(biāo)分配給所屬機(jī)構(gòu)。通過確定目標(biāo)價(jià)格控制企業(yè)生產(chǎn)成本。

研發(fā)單位和制造單位在承攬軍用航空業(yè)務(wù)時(shí)，均應(yīng)當(dāng)積極開展成本評價(jià)，并按照評價(jià)結(jié)論適時(shí)調(diào)整目標(biāo)價(jià)位。同時(shí)，設(shè)立成本費(fèi)用管理責(zé)任制。節(jié)省的成本費(fèi)用可以按比例分?jǐn)偨o各參與單位，做到收益共享和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偂?/p>

2.構(gòu)建新型制造業(yè)模式。航發(fā)動力公司要利用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析等互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，逐步完善航空裝備的智能生產(chǎn)模式。公司還應(yīng)建立以客戶為導(dǎo)向的新產(chǎn)品模式，改變以往從事產(chǎn)品售后維護(hù)的方式，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、維護(hù)的過程中全面考慮用戶需求。在生產(chǎn)中，公司還應(yīng)主動了解用戶要求；在銷售中，公司應(yīng)建立質(zhì)量良好的產(chǎn)品售后；在銷售后，公司還應(yīng)重視消費(fèi)者的使用感受，及時(shí)處理好消費(fèi)者的實(shí)際問題，向消費(fèi)者提出完整的產(chǎn)品售后服務(wù)過程。同時(shí)公司還要注重科技咨詢服務(wù)等附加值工作，在產(chǎn)品發(fā)生缺陷后盡快檢測設(shè)備狀況，并經(jīng)常對產(chǎn)品實(shí)施維修與檢測。航發(fā)動力還利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，開展遠(yuǎn)程客戶服務(wù)、物流配送和網(wǎng)上商城經(jīng)營等，來增強(qiáng)企業(yè)在整個生命周期中的競爭力。

3.加強(qiáng)價(jià)值鏈管控。當(dāng)前我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)相對成熟，航空裝備制造企業(yè)可以網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)構(gòu)建B2B供應(yīng)鏈，對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行升級。首先，在采購方面，要持續(xù)擴(kuò)大采購渠道，建立B2B采購平臺。其次，針對軍用航空設(shè)備業(yè)務(wù)，要強(qiáng)化對互聯(lián)網(wǎng)安全管控工作，在確保安全的前提下建立互聯(lián)網(wǎng)公共信息平臺，把航空裝備制造業(yè)中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和供貨三個環(huán)節(jié)的有關(guān)信息統(tǒng)一錄入網(wǎng)絡(luò)平臺，并相應(yīng)程度開放平臺功能，既實(shí)現(xiàn)了信息的資源共享，也推動了軍工企業(yè)和民企之間的信息協(xié)同。再其次，在民用航空發(fā)動機(jī)服務(wù)方面，我們需要搭建B2B供應(yīng)商管理平臺，公司可利用網(wǎng)絡(luò)平臺使顧客參與到整個價(jià)格創(chuàng)造的流程中，將客戶的要求放在首位，保證產(chǎn)品滿足客戶要求。