經(jīng)營性現(xiàn)金流視角下企業(yè)成長型戰(zhàn)略構(gòu)建研究

武麗麗，李 璇

（1.廣東澤信會計師事務(wù)所有限公司，廣東 廣州 510180；2.香港城市大學(xué)，中國 香港 999077）

一、引 言

隨著我國經(jīng)濟(jì)體量的不斷增大，新的經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，消費行業(yè)中新興商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)。每一種新商業(yè)模式誕生后，都會致力于迅速擴(kuò)張占領(lǐng)市場，跑馬圈地的背后往往伴隨著“燒錢”大戰(zhàn)；投資機(jī)構(gòu)爭相入局，公司估值持續(xù)追高，用戶驅(qū)動型估值模型成為零售行業(yè)估值方法的主流，造就了一批獨角獸企業(yè)；［1-2］然而，在關(guān)注高估值的同時，學(xué)界未對企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力和盈利的確定性施以足夠的重視。

我國企業(yè)的現(xiàn)金流分析方法經(jīng)歷了一系列變革，根據(jù)公司的具體情況運(yùn)用合理的現(xiàn)金流量分析以及現(xiàn)金管理方法，對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行謀劃是我國企業(yè)目前經(jīng)營管理的重中之重。面對變化的財務(wù)環(huán)境如何加強(qiáng)日常現(xiàn)金流管理，學(xué)者們的觀點也各有不同。孫葉萌認(rèn)為，財務(wù)柔性較低的企業(yè)，投資現(xiàn)金流的敏感性較低，對于這種企業(yè)來說財務(wù)分析師對現(xiàn)金流的預(yù)測至關(guān)重要，甚至簽發(fā)預(yù)測的次數(shù)都會對企業(yè)行為產(chǎn)生影響，而公司想要強(qiáng)化現(xiàn)金流敏感度就要依靠現(xiàn)金股利的分發(fā)，這類公司的現(xiàn)金流也是最容易操控的；［1］馬葵認(rèn)為，經(jīng)營性現(xiàn)金流量所展現(xiàn)的信息量是巨大的，很多時候可以大于會計盈余，對股價崩盤風(fēng)險也具有更強(qiáng)的解釋力；［2］郝秋娟等針對遼河油田資金配置的政策進(jìn)行分析，提出了現(xiàn)金流量管控方案；［3］唐小飛等結(jié)合房地產(chǎn)上市公司現(xiàn)金流量管理現(xiàn)狀、管理層能力等研究了其對現(xiàn)金流量的影響。［4］

在激烈的商戰(zhàn)中，阿里巴巴、京東和拼多多等相繼IPO；云鳥科技、同城生活和蜜芽寶貝等多家獨角獸公司卻宣布破產(chǎn)或收縮業(yè)務(wù)；公司走向衰落的共性原因皆為資金鏈斷裂。以蜜芽寶貝為例，歷年累計融資額超過20 億元人民幣，其中包括真格基金、紅杉中國、H Capital和百度等明星基金，并連續(xù)三年入選中國獨角獸企業(yè)排行榜。［3］蜜芽在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)尚未產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的階段，相繼推出加盟品牌“蜜芽樂園”、自有品牌“兔頭媽媽甄選”，并加大了在大健康板塊的品牌布局，一系列的橫向擴(kuò)張均需巨額資金支撐；而在客戶群體方面，母嬰產(chǎn)品存在明顯的階段性需求特征，例如奶粉板塊大多針對3 歲以內(nèi)的幼兒群體，因此存在獲客成本高和經(jīng)營效率低的問題，最終該企業(yè)于2022 年9 月10 日停止蜜芽APP服務(wù)。蜜芽的商業(yè)模式是純粹的零售渠道商，依靠性價比增加客戶粘性，以微薄的毛利去分?jǐn)偝叩匿N售費用，過度依賴外部投資，自身又無法產(chǎn)生經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。那么，同樣是以“融資—燒錢—虧損”作為起點，為何有些企業(yè)最終能實現(xiàn)既定目標(biāo)并成功IPO，有些企業(yè)卻走向破產(chǎn)或瘦身，企業(yè)勝出的關(guān)鍵點是什么？犧牲短期利潤換取的規(guī)模擴(kuò)張和市場占有率，最終能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的基礎(chǔ)是什么？這是本文研究的方向。

本文通過分析企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略時，經(jīng)營性現(xiàn)金流量管理能力對企業(yè)生存與發(fā)展的影響，以驗證經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力在成長型戰(zhàn)略中的關(guān)鍵作用。

二、理論分析

1.企業(yè)戰(zhàn)略概述和分類

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)自身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝?，F(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，并將其分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個層面的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)的選擇及謀劃，解決企業(yè)發(fā)展中的問題和實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性的特征。20 世紀(jì)90 年代以來，由于企業(yè)外部環(huán)境的變化日益加快，企業(yè)戰(zhàn)略不僅決定企業(yè)業(yè)務(wù)活動的框架并對協(xié)調(diào)活動提供指導(dǎo)，而且使企業(yè)能夠應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略分為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略，［5-6］新業(yè)務(wù)模式進(jìn)入市場競爭，勢必采用成長型戰(zhàn)略，［7-8］因此本文主要圍繞成長型戰(zhàn)略展開分析。

成長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競爭實力。具體分為密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略三種類型。［9-10］

密集型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。實施密集型戰(zhàn)略的企業(yè)，會在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得快速成長，一般將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場，這一特定的細(xì)分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品等。

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商聯(lián)合）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。一體化戰(zhàn)略有利于提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升控制力或獲得某種程度的壟斷，但也存在管理復(fù)雜、管理能力不平衡等風(fēng)險。

多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可以更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，也可以避免單一經(jīng)營的風(fēng)險。社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展引起市場需求和企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者通過對其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。在多元化戰(zhàn)略下，企業(yè)不以原有技術(shù)和現(xiàn)有市場為依托，而是向技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)項目發(fā)展。

企業(yè)實施上述三種成長型戰(zhàn)略的共同特征是業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，更容易獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，獲得超出社會平均利潤率水平的回報；［11-12］因此需要與發(fā)展速度相匹配的資源投入，從內(nèi)部和外部獲得足夠的資源是成長型戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，包括人力資源、物力資源和財力資源。采用成長型戰(zhàn)略的企業(yè)獲取資源最常用的方式是外部融資，主要包括股權(quán)融資和債權(quán)融資，公司獲得了財力資源，便可擴(kuò)展人力和物力資源。資金投入企業(yè)后，企業(yè)的快速擴(kuò)張需求提高，流動性風(fēng)險也相應(yīng)增加，因此現(xiàn)金流量管理成為重中之重。

2.企業(yè)現(xiàn)金流量管理的必要性

現(xiàn)金流量管理作為一種有效的企業(yè)現(xiàn)代管理方法和手段，貫穿于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的全過程，通過對現(xiàn)金流量的管理，可以優(yōu)化和重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)，以此來對成本費用和商業(yè)運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，提高企業(yè)的盈利能力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展鋪路。企業(yè)應(yīng)理性思考如何科學(xué)合理地利用資金，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理的能力，保持良好的流動性，并將資金及時轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，更進(jìn)一步提升自身的競爭能力，加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，研究資金流向的合理性以及對企業(yè)盈利能力的影響以指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動。

企業(yè)的現(xiàn)金流量管理分為經(jīng)營性現(xiàn)金流量管理、投資性現(xiàn)金流量管理以及籌資性現(xiàn)金流量管理。其中，經(jīng)營性現(xiàn)金流量體現(xiàn)了企業(yè)自身的造血能力，其實質(zhì)是收付實現(xiàn)制下的凈利潤，因此是三項現(xiàn)金流量中最為關(guān)鍵的，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)和持續(xù)發(fā)展的保障，很大程度上決定了企業(yè)的生存周期。經(jīng)營性現(xiàn)金流量也是企業(yè)自我積累的源泉，管理好經(jīng)營性現(xiàn)金流量是做好企業(yè)籌資和投資管理的基礎(chǔ)。企業(yè)要在激烈的商業(yè)競爭中求發(fā)展，需要不斷創(chuàng)新，而現(xiàn)金的流動性是決定企業(yè)創(chuàng)新速度的最重要因素，通過經(jīng)營性現(xiàn)金流量管理，可以不斷增加企業(yè)內(nèi)部的資金積累，為企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)、研發(fā)新產(chǎn)品提供資金支持。

在商業(yè)競爭中，企業(yè)的生存和發(fā)展受到多方面因素的制約，過度依賴外部資金，會導(dǎo)致企業(yè)無法兌現(xiàn)投資承諾或償還到期債務(wù)，在這種情況下，即使企業(yè)有某項競爭優(yōu)勢，也不能保障企業(yè)的良性發(fā)展。具備經(jīng)營性現(xiàn)金流的自生能力，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基石，只有經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力強(qiáng)的企業(yè)才能經(jīng)受住來自市場內(nèi)外部環(huán)境的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和打擊。

綜上所述，實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)勢必會迅速擴(kuò)張，在這個過程中，必須強(qiáng)化現(xiàn)金流管理的能力，其中經(jīng)營性現(xiàn)金流量管理最為重要。學(xué)者們分析了多家公司的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)成長型企業(yè)現(xiàn)金流量管理存在的問題主要表現(xiàn)在對經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力的關(guān)注不夠、現(xiàn)金流量管理意識淡薄，大多數(shù)成長型企業(yè)的關(guān)注點多為用戶數(shù)量、市場占有率和銷售額等，而對公司現(xiàn)金流量循環(huán)的問題未給予足夠的重視，隨著商業(yè)競爭的日趨白熱化，許多企業(yè)暴露了現(xiàn)金流量管理能力差以及經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力弱等缺陷，這些企業(yè)沒有意識到經(jīng)營性現(xiàn)金流是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力，因而付出了沉重的代價。本文以消費行業(yè)為切入點，分析實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營性現(xiàn)金流量管理方面的案例，以說明經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力在成長型戰(zhàn)略中的關(guān)鍵作用。

三、案例分析

近年來我國涌現(xiàn)出了一批消費行業(yè)的上市公司，有可公開獲取的數(shù)據(jù)和信息，并且消費行業(yè)是研究企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)質(zhì)樣本。因此，本文通過研究消費行業(yè)中的成長型戰(zhàn)略應(yīng)用案例，對現(xiàn)金流量管理以及經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力展開分析。

1.經(jīng)營性現(xiàn)金流與密集型戰(zhàn)略

實施密集型戰(zhàn)略的典型公司是拼多多公司（以下簡稱“拼多多”），拼多多針對特定購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略以獲取競爭優(yōu)勢，持續(xù)在原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過加強(qiáng)對原有產(chǎn)品和市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會。

拼多多是以商家入駐模式為主的第三方移動電商平臺，開創(chuàng)了以“拼”為特色的“團(tuán)隊購買”農(nóng)產(chǎn)品零售新模式，逐步發(fā)展成為以農(nóng)副產(chǎn)品為鮮明特色的全品類綜合性電商平臺。拼多多自成立以來，持續(xù)多年高位虧損，企業(yè)經(jīng)營主要依靠外部資金投入，這使公司面臨著嚴(yán)峻的流動性風(fēng)險。

在平臺商戶和用戶體量方面，自2019 年8 月起，拼多多連續(xù)四年舉辦農(nóng)貨節(jié)，輻射產(chǎn)區(qū)從2019 年的500 個擴(kuò)展至如今的近2000 個，匯總需求和產(chǎn)生大量訂單的能力有助于為農(nóng)戶商家創(chuàng)造規(guī)模效益。農(nóng)戶通過平臺向消費者直銷產(chǎn)品，一方面減少對批發(fā)分銷商的依賴，另一方面減少中間運(yùn)輸環(huán)節(jié)的時間和資源浪費。據(jù)拼多多官網(wǎng)數(shù)據(jù)，目前平臺年度活躍用戶數(shù)約8.6 億，平均每日在途包裹數(shù)逾億單?；钴S的買家群有助于吸引商家加入，銷售規(guī)模鼓勵商家向買家提供更具競爭力的價格和服務(wù)，數(shù)量龐大的包裹數(shù)量可以從快遞公司取得更加有競爭性的結(jié)算條件，從而打通了從產(chǎn)地到消費者的全鏈條，形成賣家—平臺—物流—買家的四方良性互動，實現(xiàn)多方合作共贏。

從盈利模式上看，拼多多平臺超低價是入駐商家直接給予的，并不是平臺通過“賠本賺吆喝”的模式——即通過平臺大量給予商家補(bǔ)貼將產(chǎn)品價格降低從而形成偽廉價的場景，拼多多平臺的價格戰(zhàn)并不消耗平臺自身的盈利空間。平臺入駐商家大部分是廠家直銷，活躍用戶量足夠大，可以支持薄利多銷路線，此外平臺合作快遞眾多，入駐商戶可以享受最優(yōu)惠的物流服務(wù)。拼多多在早期投入大額營銷費用產(chǎn)生了高位凈虧損，而這種戰(zhàn)略性虧損是為了獲取未來長期利益而做出的暫時犧牲，通過巨額營銷費用投入提高知名度吸引用戶，實現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，收入規(guī)模達(dá)到一定級別后，營銷費用占收入的比重自然走低，盈利空間逐步釋放。

根據(jù)上述分析，在電商平臺模式下，買賣雙方的結(jié)算通過平臺實現(xiàn)，因此現(xiàn)金流量管理貫穿于拼多多經(jīng)營的全過程?？疾炱炊喽嗟哪陥笠约肮_資料，公司建立了資金控制體系，對經(jīng)營活動現(xiàn)金流情況進(jìn)行監(jiān)控，重點對日常經(jīng)濟(jì)活動中的現(xiàn)金流動性進(jìn)行管理，確?，F(xiàn)金流的連續(xù)和順暢，并且將現(xiàn)金流量管理的重點放在制定信用政策、應(yīng)收賬款回收安排和應(yīng)付賬款的付款安排，實時監(jiān)控現(xiàn)金流，及時掌握資金的流動，確保現(xiàn)金的流入流出時點被有效監(jiān)控，提高現(xiàn)金利用率，實現(xiàn)高效的現(xiàn)金流量管理。根據(jù)表1 數(shù)據(jù)，從2017 年開始，公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流均為正向流入，并逐年穩(wěn)步上升，雖然早期連續(xù)虧損，但經(jīng)營活動現(xiàn)金流量一直為正向流入，這體現(xiàn)了企業(yè)的長期支付能力和潛在盈利能力，2021 年開始公司扭虧為盈。

表1 拼多多年度報告單位：億元

加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，提高現(xiàn)金使用效率，關(guān)注自身經(jīng)營性現(xiàn)金流的自生能力，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。未來拼多多是否能維持增長，依賴于企業(yè)是否能持續(xù)保持現(xiàn)金流量管理能力和經(jīng)營性現(xiàn)金流的自生能力。

同樣采用密集型戰(zhàn)略的摩拜單車，經(jīng)營模式為通過分時租賃實現(xiàn)收入、通過收取押金實現(xiàn)現(xiàn)金回流。在收入端，共享單車的單次騎行價格在1 元左右；在成本端，單車的基本配置包括智能鎖+電量監(jiān)測，一輛共享單車的生產(chǎn)成本大約1000 元（價格來源體育設(shè)施網(wǎng)），此外還需要持續(xù)投入運(yùn)輸、儲存、物流、投放、調(diào)度、維修等一系列支出。2017 年7 月，摩拜單車已有3672.84萬的用戶規(guī)模，但相對于分時租賃收入和收取的用戶押金而言，資金的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)出，無法產(chǎn)生正向的經(jīng)營性現(xiàn)金流，雖然用戶規(guī)模龐大，卻沒有明確的盈利點，持續(xù)的投入使企業(yè)資金鏈越來越緊張，最終走向衰落。處于同行業(yè)的小鳴單車、悟空單車和小藍(lán)單車也紛紛倒閉，以小鳴單車為例，小鳴單車于2016 年9 月和2016 年10 月完成超1 億元人民幣的融資，并且成立初期迅速擴(kuò)張，用戶數(shù)量快速突破400 萬，收取押金約8 億元。而在2018 年破產(chǎn)之時，賬面資金余額僅35 萬元。在資金管理上，小鳴單車未建立資金控制體系，對經(jīng)營活動現(xiàn)金流情況毫無監(jiān)控，并且對收取的用戶押金未實施銀行托管和專款專用。在經(jīng)營管理和商業(yè)決策上，小鳴單車對市場需求的判斷過于樂觀，未規(guī)劃和判斷用戶需求而盲目擴(kuò)大單車投放，忽視運(yùn)營成本管理和管理人員梯隊建設(shè)，導(dǎo)致巨額的成本費用支出和資源浪費，盈利遙不可及。不重視現(xiàn)金流量管理和經(jīng)營性現(xiàn)金流的自生能力，最終因資金流斷裂無法支付用戶押金而破產(chǎn)。

2.經(jīng)營現(xiàn)金流與一體化和多元化戰(zhàn)略

實施一體化和多元化戰(zhàn)略的典型公司為北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司（以下簡稱“京東”），京東對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿經(jīng)營鏈條縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，從而擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)快速增長，多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)在擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。京東是技術(shù)驅(qū)動型的電商公司，以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，產(chǎn)品和物流的經(jīng)營模式均以自營為主。

在商品采購方面，京東的供應(yīng)商議價能力體現(xiàn)在價格和付款條件方面。采購價格低可以為促銷活動留足空間，優(yōu)惠的付款條件可以延遲應(yīng)付賬款的付款時間，從而獲得可自由支配的資金，且該資金沒有利息成本，這種資金占用并非簡單拉長賬期占用供應(yīng)商資金，而是通過提高自身運(yùn)營效率而快速回籠，使供應(yīng)商伙伴也可以相對較快地回籠資金。

在物流方面，京東在接連收購達(dá)達(dá)快運(yùn)、跨越速運(yùn)和德邦快遞后，形成“京邦達(dá)”（京東、德邦、達(dá)達(dá)）鐵三角，業(yè)務(wù)覆蓋面包括電商件、快運(yùn)件和即時零售商品。2022 年7 月14 日，京東旗下子公司京東智能產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)已完成對中國物流資產(chǎn)控股有限公司的強(qiáng)制性收購，從而進(jìn)一步完善了京東對倉儲環(huán)節(jié)的管理和節(jié)省運(yùn)營成本。得益于完善的物流管理體系，京東存貨管理效率遠(yuǎn)高于同行業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)順暢，極大降低了對自身資金的占用。

根據(jù)表2 的數(shù)據(jù)，京東在前期戰(zhàn)略布局階段，凈利潤小于0，但現(xiàn)金流表現(xiàn)健康，從2017 年開始，公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流均為正向流入，并且逐年穩(wěn)步提升，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)模式，只要每個月的銷售增長超過虧損額的增長，經(jīng)營性現(xiàn)金流就可保持正向流入。近年來公司的營業(yè)收入高速增長，配合高效的運(yùn)營管理，保持健康的現(xiàn)金流及充沛的現(xiàn)金儲備，公司已具備盈利能力以及經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力。決定一家零售商生存的不再是傳統(tǒng)意義上的盈利或者虧損，而是高效的現(xiàn)金流管理。

表2 京東年度報告① 2021 年凈虧損為44.67 億元，其中確認(rèn)的投資虧損為49.18 億元，主營業(yè)務(wù)仍然盈利。單位：億元

從綜合電商的現(xiàn)狀看，當(dāng)前京東、阿里等都面臨流量見頂?shù)睦Ь?。從阿里巴?.79 億的用戶規(guī)模來看，京東的用戶數(shù)量還有很大的增長空間，京東在消費者中的認(rèn)知度還在不斷增長，并經(jīng)歷了強(qiáng)勁的營收增長和強(qiáng)大的運(yùn)營杠桿。在市場競爭壓力持續(xù)加大的環(huán)境下，只有持續(xù)關(guān)注自身經(jīng)營性現(xiàn)金流的自生能力，才能實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

實施一體化和多元化戰(zhàn)略的另一典型公司為蘇寧易購集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“蘇寧易購”）。蘇寧易購成立之初專營空調(diào)業(yè)務(wù)，成為當(dāng)時中國最大的空調(diào)零售商，1998 年將經(jīng)營范圍由銷售空調(diào)擴(kuò)充為綜合電器經(jīng)營，并在全國范圍內(nèi)開設(shè)連鎖店，隨后在全球范圍開設(shè)連鎖店。

2010 年蘇寧易購電子商務(wù)平臺正式上線，為了進(jìn)一步豐富商品經(jīng)營種類，蘇寧開始在多個領(lǐng)域進(jìn)行并購，開啟了多元化發(fā)展路線，具體包括業(yè)務(wù)多元化和投資多元化。業(yè)務(wù)多元化體現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍延伸到主營業(yè)務(wù)外的各個領(lǐng)域，包括母嬰、圖書和虛擬產(chǎn)品等，并購了經(jīng)營母嬰業(yè)務(wù)的紅孩子、經(jīng)營團(tuán)購業(yè)務(wù)的滿座網(wǎng)，收購了37 家萬達(dá)百貨門店；并通過開放蘇寧網(wǎng)上平臺，吸引經(jīng)營百貨及日用品等種類的商戶入駐，以此增加收入來源，獲得平臺費用收入和銷售提成收益。投資多元化體現(xiàn)在公司相繼投入22 億元收購了PPTV、40 億元投資了中國聯(lián)通、95 億元入股了萬達(dá)商業(yè)、34 億元投資了華泰證券等。公司未將有限的資金放在增強(qiáng)用戶粘性和提升消費者的品牌忠誠度上，反而分散在各個經(jīng)營和投資項目上，使每一個項目的資金均不足以支持發(fā)展壯大，勢必使各個業(yè)務(wù)板塊互相扯后腿步入螃蟹效應(yīng)。

根據(jù)表3 的數(shù)據(jù)，在2014 年之前，蘇寧易購各年的毛利率均保持在15%左右，年度經(jīng)營活動現(xiàn)金流量為正向流入，總體財務(wù)狀況良好。從2014 年開始，雖然維持盈利，但經(jīng)營活動現(xiàn)金流量已出現(xiàn)問題，2017 年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額開始轉(zhuǎn)為負(fù)數(shù)，之后數(shù)年均未產(chǎn)生正向經(jīng)營性現(xiàn)金流入，這主要由存貨和應(yīng)收賬款的資金占用持續(xù)增加導(dǎo)致。在存貨管理方面，蘇寧易購有線下和線上兩種銷售渠道，既要保證充足的庫存以滿足消費者的購物體驗，又要防止因庫存過多產(chǎn)生額外的管理成本和資金占用，須具備良好的存貨管理能力才能提高存貨周轉(zhuǎn)率減少資金占用，而蘇寧易購的存貨周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)平均水平，存貨管理效率有待提高。在應(yīng)收賬款管理方面，采用賒銷的方式吸引客戶，但沒有對客戶的信用等級進(jìn)行評估、沒有及時監(jiān)控應(yīng)收賬款，并未對應(yīng)收賬款進(jìn)行有效的監(jiān)控和預(yù)防壞賬，降低了資金流動性。企業(yè)未持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)金流量管理和提高運(yùn)營效率，失去經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力，擴(kuò)大了商業(yè)版圖卻忽視現(xiàn)金流量的管理，最終造成集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的收縮。

表3 蘇寧易購年度報告單位：億元

四、結(jié)論與建議

強(qiáng)化現(xiàn)金流量管理能力，重視經(jīng)營性現(xiàn)金流的自生能力，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為，企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略應(yīng)從以下幾方面加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理：

1.加強(qiáng)對經(jīng)營性現(xiàn)金流的監(jiān)控與分析

企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照基本商業(yè)邏輯分析自身的現(xiàn)金流分布，并適時預(yù)警。通過深入分析財務(wù)指標(biāo)，挖掘出企業(yè)的經(jīng)營短板并及時采取補(bǔ)救措施，從而保障企業(yè)持續(xù)健康經(jīng)營。在加深品牌護(hù)城河的同時，適當(dāng)增加現(xiàn)金流業(yè)務(wù)的比例，并夯實這類業(yè)務(wù)在市場競爭中的地位，根據(jù)企業(yè)實際情況，靈活調(diào)整新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品的發(fā)展節(jié)奏，關(guān)停并轉(zhuǎn)經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力較弱的業(yè)務(wù)。從盲目追求規(guī)模、高估值和流量，變?yōu)樽非箝L遠(yuǎn)的盈利能力和經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力。

2.完善財務(wù)風(fēng)險管理

企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)更加注重面對不確定性事件時的應(yīng)對速度與效率。企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的管理要求應(yīng)上升到一個新高度，既要有防范風(fēng)險的先手，也要有危機(jī)處理、化解風(fēng)險的妙手。將財務(wù)風(fēng)險管理前置化，做好各種在極端場景下的風(fēng)險管理預(yù)案，保證留有足夠的資金儲備應(yīng)對突發(fā)事件和渡過階段性危機(jī)。

3.完善預(yù)算體系

在預(yù)算管理體系中需要及時量化突發(fā)事件對經(jīng)營目標(biāo)的影響，調(diào)整年度預(yù)算以及中長期計劃，對預(yù)算管理建立動態(tài)跟蹤和管理，及時調(diào)整短期的經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)，以確保企業(yè)長期戰(zhàn)略的實施。將“事前預(yù)測”“事中控制”和“事后核算”相結(jié)合，實現(xiàn)事前、事中、事后的聯(lián)動以及從戰(zhàn)略決策到業(yè)務(wù)執(zhí)行的高效連接，更好地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

4.關(guān)注有效商業(yè)數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用

現(xiàn)如今，中國網(wǎng)民規(guī)模已超過10 億人，寬帶家庭普及率已達(dá)70%，智能手機(jī)普及，物流條件便利，支付便利，消費手段多種多樣。在消費領(lǐng)域，有效數(shù)據(jù)就是財富，企業(yè)需要重點關(guān)注有效商業(yè)數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用，將有效數(shù)據(jù)用于指導(dǎo)經(jīng)營，既可以指導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)，改善商品的生產(chǎn)效率，又可以降低庫存積壓造成的資源浪費，提高資金周轉(zhuǎn)速度和管理效益。

綜上所述，實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)需要重點強(qiáng)化現(xiàn)金流管理能力，具備經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。穩(wěn)定、健康的經(jīng)營性現(xiàn)金流量可以直接反映出公司的競爭硬實力，吸引外部資源進(jìn)一步流入公司，進(jìn)而強(qiáng)化公司的競爭實力，形成良性循環(huán)。因此在成長型戰(zhàn)略的實施中，經(jīng)營性現(xiàn)金流自生能力對企業(yè)的生存發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。