EPC總承包項(xiàng)目資金融資與運(yùn)營(yíng)管理探討

王丁 中國(guó)電子系統(tǒng)工程第二建設(shè)有限公司

引言

EPC總承包模式（Engineering、Procurement、Construction）是中國(guó)國(guó)內(nèi)在工程建設(shè)中最普遍采用的發(fā)承包方法，亦稱(chēng)交鑰匙施工方式，是指企業(yè)在工程項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)完成后，把工程的設(shè)計(jì)、施工、建筑材料和裝備供應(yīng)工作再一次地發(fā)包給專(zhuān)業(yè)工程項(xiàng)目總發(fā)包企業(yè)，由他們共同承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工和供應(yīng)方面的所有工作，最后再向企業(yè)提供符合動(dòng)用要求的工程的承包模式。但目前，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快，工程企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈，使得部分工程企業(yè)只能陷入自我保護(hù)的狀況。融資需要量大，企業(yè)單靠自身的財(cái)力資金已無(wú)法應(yīng)付工程需要，這也是目前EPC工程總承包企業(yè)中普遍存在的難題。而考慮到EPC總承包項(xiàng)目周期長(zhǎng)、項(xiàng)目體量大且項(xiàng)目資金分散的特殊性，企業(yè)怎樣在緊張的融資形勢(shì)中有效進(jìn)行對(duì)融資計(jì)劃的控制，以提高項(xiàng)目資金運(yùn)用效益，已成為擺在工程財(cái)務(wù)管理人眼前的一個(gè)問(wèn)題。

一、EPC總承包項(xiàng)目投資管理工作中出現(xiàn)的主要問(wèn)題

（一）項(xiàng)目資金來(lái)源相對(duì)簡(jiǎn)單，存在融資風(fēng)險(xiǎn)

作為EPC總承包人，既要對(duì)工程項(xiàng)目建造的設(shè)計(jì)方案、材料、施工、質(zhì)量、安全、工期管理和收費(fèi)等負(fù)責(zé)，也要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目資金的籌集和運(yùn)用負(fù)責(zé)。在國(guó)內(nèi)外采用EPC總承包方法的工程建設(shè)項(xiàng)目通常體量都相當(dāng)龐大，包括了油氣石化項(xiàng)目、煤制石油化項(xiàng)目、核能項(xiàng)目、水電項(xiàng)目、冶金項(xiàng)目等。由于工藝過(guò)程復(fù)雜、投資量大、建設(shè)周期長(zhǎng)，所以為了保證建設(shè)項(xiàng)目融資需要，EPC總承包企業(yè)往往要面對(duì)著很大的資金籌集困難和項(xiàng)目融資應(yīng)時(shí)問(wèn)題。目前，項(xiàng)目資金來(lái)源主要包括如下幾種方式:一是向EPC總承包企業(yè)支付的項(xiàng)目啟動(dòng)資金;二是按照合同業(yè)主向EPC總承包人提供的項(xiàng)目預(yù)繳貸款金;三是通過(guò)對(duì)外借貸籌集的項(xiàng)目資金;四是上級(jí)企業(yè)所劃撥的資金問(wèn)題。就一般EPC項(xiàng)目總承包企業(yè)而言，因?yàn)閷?duì)外借款限制較多，且申請(qǐng)手續(xù)煩瑣，因此除了向上級(jí)劃撥資金之外，主要依賴(lài)于企業(yè)的工程預(yù)付款成為項(xiàng)目中最重要的資金來(lái)源。較為單純的融資途徑，在較大程度上影響了一般EPC總承包項(xiàng)目的資金籌措，從而造成了相應(yīng)的融資問(wèn)題。

（二）項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)效率不高

EPC總承包項(xiàng)目在一般情形下資金投入規(guī)模龐大且支出期限冗長(zhǎng)，項(xiàng)目的周轉(zhuǎn)與利用效果受投入期限的直接制約。在建設(shè)施工過(guò)程中，有的企業(yè)測(cè)量技術(shù)要求較為嚴(yán)苛，在主體施工工程建成后即使附屬建筑沒(méi)有施工或未完工也沒(méi)有給予測(cè)量、計(jì)算，直接造成了整體建設(shè)施工過(guò)程的核算和入賬不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致了EPC的總承包商企業(yè)財(cái)務(wù)流通并不順暢，還需要大量墊資。營(yíng)改增試點(diǎn)后，企業(yè)普遍提高對(duì)發(fā)票提供的需求，大部分企業(yè)需要嚴(yán)格依據(jù)工程計(jì)價(jià)提交發(fā)票才能進(jìn)行劃撥工程款，目前由于工程收款在營(yíng)改增中普遍推遲達(dá)到十多天，且企業(yè)由于項(xiàng)目未落實(shí)導(dǎo)致的現(xiàn)金支出拖欠也沒(méi)有計(jì)算在內(nèi)，這就變相加大了企業(yè)為保證工程進(jìn)展對(duì)自有流動(dòng)資金的耗費(fèi)。另外，因?yàn)轫?xiàng)目主要分布在中國(guó)國(guó)內(nèi)各地，因此項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，雖然項(xiàng)目資金流較大，但由于資金結(jié)余較小，加上EPC工程總承包項(xiàng)目目前的普遍創(chuàng)效水平并不高，保本甚至微利的收益使得繼承與發(fā)展項(xiàng)目最終都無(wú)法形成充足的資金流，而新建工程項(xiàng)目則需要再投資巨額的建設(shè)保證金、重大機(jī)械設(shè)備購(gòu)買(mǎi)款項(xiàng)等，從而導(dǎo)致建設(shè)企業(yè)的內(nèi)在造血能力日益減弱，并存在建筑施工、購(gòu)買(mǎi)墊資和拖欠款的問(wèn)題。

（三）項(xiàng)目資金預(yù)算管理精細(xì)化程度不夠

EPC總承包項(xiàng)目通常沒(méi)有先進(jìn)的項(xiàng)目管理資金計(jì)劃體系支撐，導(dǎo)致資金運(yùn)用以及建設(shè)項(xiàng)目施工過(guò)程中的各種費(fèi)用支出缺少計(jì)劃性。對(duì)有著包括投資大、時(shí)間長(zhǎng)、復(fù)雜性水平較高特征的EPC總承包項(xiàng)目而言，資金預(yù)算編制工作應(yīng)當(dāng)是一種動(dòng)態(tài)管理的流程，但EPC總承包企業(yè)普遍采用固定化的計(jì)劃制定模型，不能針對(duì)實(shí)際的工程進(jìn)度和合同變化等狀況制定資金計(jì)劃并適時(shí)做出調(diào)整，使得計(jì)劃在項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中形同虛設(shè)，對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)費(fèi)用的管理沒(méi)有效力。同時(shí)，對(duì)資金計(jì)劃的實(shí)施缺少相應(yīng)的監(jiān)督制約機(jī)制，使得工程項(xiàng)目流動(dòng)資金在支付流程中出現(xiàn)與資金規(guī)劃相背離的現(xiàn)象，給EPC的承包商增加資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。工程項(xiàng)目建成后對(duì)工程項(xiàng)目資金計(jì)劃實(shí)施狀況的分析評(píng)估不夠，未能充分體現(xiàn)出工程項(xiàng)目流動(dòng)資金管理的優(yōu)勢(shì)之處，使流動(dòng)資金計(jì)劃管理工作沒(méi)有取得預(yù)期的理想成效[1]。

（四）項(xiàng)目人員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)薄弱

項(xiàng)目員工沒(méi)有EPC總承包企業(yè)前期資金管理工作知識(shí)是目前普遍存在的情況。部分項(xiàng)目員工甚至還不能認(rèn)識(shí)到前期資金管理工作的必要性。而針對(duì)EPC總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金管理大多是臨時(shí)性的，資金管理大多身兼多職，這種模式也嚴(yán)重影響了企業(yè)財(cái)務(wù)管理整體經(jīng)營(yíng)。同時(shí)由于EPC總承包項(xiàng)目的快速開(kāi)展，企業(yè)不可避免地出現(xiàn)了人財(cái)脫節(jié)的現(xiàn)象，管理績(jī)效只著眼于項(xiàng)目本身開(kāi)展情況，沒(méi)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)，因此不能有效地把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的重要信息準(zhǔn)確傳遞給企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員。另外，財(cái)務(wù)人員沒(méi)有多部門(mén)、跨行業(yè)的知識(shí)資源，在對(duì)企業(yè)投資使用信息的技能方面存在不足，不能從財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)的視角入手，為企業(yè)提供必要的信息支撐。信息轉(zhuǎn)傳遞滯后、交流不順暢，最后造成部門(mén)間的信息島式，產(chǎn)生企業(yè)和財(cái)務(wù)"兩張皮"的問(wèn)題，不能真正可靠的反映出企業(yè)財(cái)務(wù)狀況變化，因而不能根據(jù)現(xiàn)有財(cái)力情況和行業(yè)動(dòng)態(tài)進(jìn)行政策方面的幫助，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)效益。

（五）信息化管理系統(tǒng)有待完善

現(xiàn)階段，隨著企業(yè)的日益壯大，信息化在企業(yè)內(nèi)得以應(yīng)用。但是就EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有建立一個(gè)比較完善的信息化管理系統(tǒng)。目前有些施工企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃編制與整理、實(shí)施與管理、追加與修改、數(shù)據(jù)分析與反映、審核與評(píng)估活動(dòng)中，對(duì)大部分財(cái)務(wù)信息仍然采取人工計(jì)算的方法，在數(shù)據(jù)分析整理過(guò)程中，作業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜，費(fèi)時(shí)長(zhǎng)，復(fù)雜度高，錯(cuò)誤率大。盡管企業(yè)在項(xiàng)目融資技術(shù)上已導(dǎo)入了信息化體系，但僅實(shí)現(xiàn)了相對(duì)單純的項(xiàng)目計(jì)劃編制匯總和數(shù)字信息管理，將數(shù)據(jù)結(jié)果僅以圖表方式反映，而無(wú)法形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門(mén)所需要的直觀形象分析信息，也不能有效達(dá)到企業(yè)信息傳播和資料、信息共享交流的目的[2]。

二、強(qiáng)化EPC總承包項(xiàng)目投資監(jiān)督管理的有效舉措

（一）合理拓寬融資渠道，保障企業(yè)融資的供給

在實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目融資籌措時(shí)，EPC總承包商企業(yè)必須通過(guò)多樣化的融資籌措方法擴(kuò)大融資途徑。除利用國(guó)內(nèi)外的銀行貸款、企業(yè)債券、商業(yè)銀行的信用貸款、質(zhì)押貸款等途徑籌集資金以外，還可能采用內(nèi)部單位或上級(jí)撥款注入項(xiàng)目流動(dòng)資金的方法籌集資金。同時(shí)，合理利用項(xiàng)目業(yè)主所提供的EPC項(xiàng)目預(yù)付款，作為建設(shè)項(xiàng)目的啟動(dòng)資金。為保證業(yè)主的預(yù)收款按時(shí)落實(shí)，EPC總承包商企業(yè)的管理和財(cái)務(wù)人員必須按照合同條款規(guī)定按時(shí)向業(yè)主完成款項(xiàng)的催收，并采取出具預(yù)收款保證函的形式，逐步完成預(yù)收款繳納程序。成為EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目施工的關(guān)鍵資金，預(yù)付款的有效繳納可以為項(xiàng)目前期發(fā)展階段物資、建筑材料和機(jī)械設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)提供融資基礎(chǔ)，有效減少EPC總承包企業(yè)的投資成本，降低企業(yè)對(duì)自有資本的占有。EPC總承包企業(yè)還應(yīng)通過(guò)有效、合理的應(yīng)收賬款管理和使用項(xiàng)目工程進(jìn)度款；通過(guò)科學(xué)合理使用應(yīng)付分包款、機(jī)械設(shè)備物料款的保險(xiǎn)付款節(jié)點(diǎn)；通過(guò)科學(xué)合理確定付款日期，為企業(yè)分流融資壓力。EPC的項(xiàng)目承包人要按月及時(shí)向業(yè)主單位報(bào)告實(shí)際工程進(jìn)度情況和報(bào)送當(dāng)月項(xiàng)目結(jié)算資料，財(cái)務(wù)人員還應(yīng)有效協(xié)助項(xiàng)目管理人對(duì)實(shí)際工程進(jìn)度進(jìn)行驗(yàn)收核實(shí)，并主動(dòng)提供施工結(jié)算條件，按時(shí)提供收據(jù)和開(kāi)具發(fā)票、辦事稅務(wù)、催收實(shí)際工程進(jìn)度款項(xiàng)。企業(yè)利用各種渠道籌集資金，可以科學(xué)合理地轉(zhuǎn)移和分散融資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工程的順利開(kāi)展[3]。

（二）提高資金效益，最大化降低項(xiàng)目墊資

前期，EPC總承包企業(yè)必須根據(jù)各建設(shè)項(xiàng)目所墊資金的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作出正確判斷，放棄資金流不能回收和估計(jì)損失的投資。在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，EPC總承包企業(yè)應(yīng)提出經(jīng)費(fèi)管理措施，綜合計(jì)劃工程經(jīng)費(fèi)收付，統(tǒng)籌調(diào)度工程經(jīng)費(fèi)，保證先行向企業(yè)繳納預(yù)付款、工程進(jìn)度款，后向各總包商繳納費(fèi)用和安排各種費(fèi)用開(kāi)支。同時(shí)，EPC總承包企業(yè)應(yīng)抓好工程項(xiàng)目賬款的催收管理工作，確定專(zhuān)人對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)施全面跟蹤管理并履行還款責(zé)任，科學(xué)合理統(tǒng)籌收回期限，全力配合工程建設(shè)和流動(dòng)資金使用步伐，確保工程建設(shè)完畢后能按時(shí)收到賬款，進(jìn)一步提高資金周轉(zhuǎn)率。如果企業(yè)不能按時(shí)交付工程款，EPC的承包人可采取提供遠(yuǎn)期票據(jù)、合理進(jìn)行稅收籌劃延遲繳納稅收、請(qǐng)求企業(yè)進(jìn)行貸款或?qū)崿F(xiàn)賬戶(hù)資金優(yōu)先于交付工程款等方法，減輕分包項(xiàng)支出壓力，減少項(xiàng)目墊資現(xiàn)象或使墊資金額減至最少。對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目完工后產(chǎn)品質(zhì)量保障的支出，可由企業(yè)雙方在履約洽談時(shí)商定，通過(guò)履約保函的方式替代產(chǎn)品質(zhì)量保障，在保障業(yè)主權(quán)益不受威脅的條件下，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目資本的及時(shí)注入。工程款項(xiàng)的按時(shí)到位，就可以確保項(xiàng)目施工時(shí)間，從而減少了項(xiàng)目建設(shè)周期，減少建設(shè)項(xiàng)目施工過(guò)程中的財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)，從而提高了建設(shè)項(xiàng)目資金運(yùn)用效益[4]。

（三）加強(qiáng)資金的管理制度完善，加強(qiáng)全過(guò)程監(jiān)督

企業(yè)必須進(jìn)行整個(gè)工程項(xiàng)目前期策劃階段的資金計(jì)劃管理工作，并建立與工程進(jìn)度與投資成本費(fèi)用管理相配套的、科學(xué)全面的資金計(jì)劃管理，并在建設(shè)項(xiàng)目施工過(guò)程中加以即時(shí)監(jiān)測(cè)、分析、調(diào)度、考核和評(píng)估，使資金計(jì)劃管理工作貫徹于整個(gè)工程項(xiàng)目始末，才能保證EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目投資管理的安全性與有效性。細(xì)化項(xiàng)目資金預(yù)算管理工作主要包括以下環(huán)節(jié)。

第一，以行業(yè)為基礎(chǔ)，以財(cái)政為引導(dǎo)，把業(yè)財(cái)融合的管理理念運(yùn)用于項(xiàng)目資金預(yù)算編制流程中。按照總包或分包協(xié)議的規(guī)定、工程建設(shè)特點(diǎn)和建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃，進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目總體投資執(zhí)行計(jì)劃的制定，以落實(shí)建設(shè)項(xiàng)目施工過(guò)程中資金進(jìn)入、進(jìn)出節(jié)點(diǎn)和資金量，并通過(guò)分析市場(chǎng)情況和客觀環(huán)境等因素的變化趨勢(shì)，對(duì)資金預(yù)算做出動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)，以及時(shí)正確地預(yù)測(cè)建設(shè)項(xiàng)目資金流入和持有情況，確保項(xiàng)目資金平穩(wěn)合理的流轉(zhuǎn)，從而減少融資風(fēng)險(xiǎn)。

第二，在項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行的全過(guò)程規(guī)范化控制程序。對(duì)項(xiàng)目資金實(shí)行月規(guī)劃、年安排、周調(diào)度、天監(jiān)督，以實(shí)現(xiàn)無(wú)項(xiàng)目資金不付款，保證工程不發(fā)生重大錯(cuò)誤。而原則上沒(méi)有項(xiàng)目資金的，EPC總承包項(xiàng)目不得進(jìn)行支付，也不得發(fā)生墊資工程的現(xiàn)象。若發(fā)生超資金預(yù)算的特殊事項(xiàng)，應(yīng)立即啟動(dòng)資金計(jì)劃追加及調(diào)節(jié)程序。在資金緊張，存在資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)的情形下，財(cái)務(wù)部門(mén)有權(quán)暫停相關(guān)款項(xiàng)的支付，保證資金計(jì)劃落實(shí)在控制范圍內(nèi)。

第三，對(duì)各項(xiàng)資金計(jì)劃的落實(shí)形成分析和反饋制度。對(duì)資金計(jì)劃實(shí)施狀況進(jìn)行全面分析，重點(diǎn)對(duì)資金進(jìn)出項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)展與計(jì)劃差異進(jìn)行分析。對(duì)月度融資與計(jì)劃總額差距超過(guò)預(yù)定比例的項(xiàng)目重點(diǎn)剖析差距因素，采取相應(yīng)對(duì)策及時(shí)調(diào)整融資結(jié)構(gòu)不足之處，防止流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

第四，把資本預(yù)算的績(jī)效引入企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)。以計(jì)劃實(shí)施結(jié)果作為對(duì)項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果的主要依據(jù)，與人員業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)及處罰相掛鉤，發(fā)揮資金計(jì)劃應(yīng)有的管理效能。

（四）提高財(cái)務(wù)工作參與度，形成復(fù)合型財(cái)務(wù)隊(duì)伍

EPC的承包工程的投資管理工作涉及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控、經(jīng)費(fèi)支出控制、稅收籌劃、工程預(yù)算編制、工程結(jié)算統(tǒng)籌控制、績(jī)效考核等幾個(gè)領(lǐng)域，也給管理者提出了很高的要求。EPC總承包工程不但要求財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)的理論知識(shí)，也要求項(xiàng)目實(shí)踐，而且還必須了解各類(lèi)合同文本等各類(lèi)投融資專(zhuān)業(yè)知識(shí)。企業(yè)要培育一支具備工程財(cái)務(wù)管理才能的復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人員，必須把財(cái)會(huì)工作端口前移，把會(huì)計(jì)管理貫徹到EPC總承包項(xiàng)目全部生命周期[5]。首先，財(cái)務(wù)部門(mén)要參與到工程項(xiàng)目招投標(biāo)報(bào)價(jià)、前期協(xié)議磋商階段，嚴(yán)格審查與財(cái)政有關(guān)的合同條款和附件，提供專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn)為企業(yè)避免財(cái)稅法律風(fēng)險(xiǎn)。其次，在建設(shè)項(xiàng)目施工流程中，EPC承包企業(yè)應(yīng)著重把控協(xié)議簽訂、發(fā)票供貨要求、總包合同收款管理、大額承包及采購(gòu)、施工貨款繳納等重要服務(wù)環(huán)節(jié)，梳理有關(guān)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)審批過(guò)程，合理回避投資操作中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障工程項(xiàng)目順利完成。最后，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)發(fā)揮主動(dòng)和項(xiàng)目業(yè)務(wù)人員協(xié)調(diào)配合的功能，定期掌握實(shí)際的工程進(jìn)度，及時(shí)監(jiān)督銷(xiāo)售工作人員向單位請(qǐng)款，履行還款責(zé)任。針對(duì)分包合同，進(jìn)一步做好對(duì)付款申報(bào)文書(shū)及其后續(xù)條款的審查。通過(guò)建立一體化項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，最終達(dá)到對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資的合理計(jì)劃和管理，從而避免建設(shè)項(xiàng)目投資管理風(fēng)險(xiǎn)。

（五）加快資金管控信息系統(tǒng)迭代升級(jí)

通過(guò)信息化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，可以有效改善EPC工程項(xiàng)目企業(yè)資金管理，有效促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)共享，以達(dá)到企業(yè)合理統(tǒng)籌資金內(nèi)部資源配置，暢通資本內(nèi)部循環(huán)。首先，企業(yè)可以做到各項(xiàng)資本管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，從項(xiàng)目管理資本支出計(jì)劃的制定、匯報(bào)平衡，到EPC工程項(xiàng)目總包協(xié)議收取、承包及項(xiàng)目管理供應(yīng)商采購(gòu)建設(shè)建設(shè)項(xiàng)目的貨款收付，都對(duì)各個(gè)節(jié)點(diǎn)在資本管理系統(tǒng)中進(jìn)行了全流程標(biāo)準(zhǔn)化操作，以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化資本管理工作的目的。其次，企業(yè)可以有效降低人工作業(yè)事項(xiàng)，降低財(cái)務(wù)管理工作壓力，在提升效率的同時(shí)，可以提高資金運(yùn)用效益[6]。再次，企業(yè)財(cái)務(wù)與項(xiàng)目管理工作人員之間能夠更為廣泛地熟悉彼此的工作內(nèi)容，從而更好地雙向掌握所需要的數(shù)據(jù)信息。最后，通過(guò)試點(diǎn)工程財(cái)務(wù)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，將研究財(cái)務(wù)軟件機(jī)器人和ERP等多個(gè)信息系統(tǒng)模塊融合，形成以工程融資計(jì)劃為總綱、現(xiàn)金流為主線(xiàn)、費(fèi)用管理為核心目標(biāo)，管投入、管過(guò)程、管風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)績(jī)效的工程財(cái)務(wù)投資監(jiān)管體系，以此有效保證EPC項(xiàng)目融資供給，并穩(wěn)步推進(jìn)工程企業(yè)資本管理水平。

結(jié)語(yǔ)

EPC總承包項(xiàng)目的施工經(jīng)費(fèi)是工程項(xiàng)目生存的根本。怎樣從多渠道籌措工程所需經(jīng)費(fèi)，以保證資金的及時(shí)回籠，從而減少工程墊資現(xiàn)象，提升資金效益，已成為EPC工程總承包企業(yè)亟待解決的重要課題。因此項(xiàng)目企業(yè)要把加強(qiáng)工程資金預(yù)算管理，視為減少資金損失、提高工程效益的重要舉措。根據(jù)工程實(shí)際狀況，認(rèn)真分析工程實(shí)施過(guò)程中資金需求量和工程款收付節(jié)點(diǎn)，通過(guò)科學(xué)合理的資金預(yù)算實(shí)施過(guò)程管理和資金控制，確定項(xiàng)目施工進(jìn)程中的經(jīng)費(fèi)盈缺，并有效完成資金支付任務(wù)，完成項(xiàng)目工程所需經(jīng)費(fèi)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與運(yùn)作，以確保工程項(xiàng)目各項(xiàng)事業(yè)健康平穩(wěn)的開(kāi)展。相信隨著業(yè)財(cái)融合的專(zhuān)案化管理實(shí)踐的不斷積累，并通過(guò)現(xiàn)代化信息系統(tǒng)平臺(tái)構(gòu)建，將可以達(dá)到工程財(cái)務(wù)管理和EPC總承包管理有機(jī)地融合的統(tǒng)一管理效果，讓工程建設(shè)企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)中充分地發(fā)揮出EPC總承包企業(yè)的優(yōu)越性，從而挖掘出具有企業(yè)特色的轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)之道。